呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作

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呼叫中心管理培训

绩效考核实务操作

创新集团 雷扬

2002-8-10

2011-5-16用专业的心，做专业的事1

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为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾 个人需要满足各种需要因而加入组织 (生理、安全、归宿、地位、自我实现) 并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对加入组织的个人进行有针对性的筛选和提拔

矛盾性

招聘

选拔

定职定薪

晋/降薪

培养

提拔/淘汰2

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用专业的心，做专业的事

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绩效考评的难点来自公司的难点： 绩效评估制度不健全； 制度和规定执行不力，无法兑现； 绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰激励机制不健全 绩效评估方法和程序不合理； 不关心考核者(评估者)的训练 复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致2011-5-16

来自中层经理方面的难点： 逃避心态； 只关注于通过绩效评估实现对下属的”控制“和”管理“,不关注”绩效改进“ 对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； 观念滞后，被动，关注评级不关心改进； 对公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考评方法。

用专业的心，做专业的事

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传统考核与绩效考评的区别传统考核出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。没有延续性，一次是一次，一年是一年绩效评估过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。强调绩效循环，设定标准 -观察评估/诊断 -面谈 -改进4

目的次数主导者连续性2011-5-16

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传统考核与绩效考评的区别传统考核中层经一般只需要做评分和等级评理作用定评估的评分和等级评定，通过评分含义将员工分成几个等级，进行奖惩上下关上级是裁判，主观影响比较系大绩效标全公司统一设定标准，没有准针对性2011-5-16

绩效评估要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的

方法上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行5

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绩效评估实施对各级人员的作用上司 了解下属对其职责与目标任务的看法； 借以阐述对下属工作评价和工作期望； 取得下属对本人、公司的看法和期望； 给下属解释和说明其工作成果的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效2011-5-16

下属 加深了解自己的职责和目标； 获得说明困难或解释误会的机会 成就和能力获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 获得上司的帮助

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呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用经理 及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等； 及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力 及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径 给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标 共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员2011-5-16

客户服务代表 对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识( 360度测评) 获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会 成就和能力获得经理的肯定 及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效 了解自己在公司的发展前景和成长机会 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感7

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绩效评估过程一次绩效评估的结束是另一次评估的开始建立绩效标准

绩效辅导绩效循环图

观察行为

绩效面谈

等级评定/评估

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绩效标准

定义：工作要项达到可以接受的状况。

绩效标准与绩效目标的区别：

绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标

对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标

例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。

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建立绩效标准

绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求

绩效标准是为人所知的；

考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准

绩效标准是合乎组织目标的；

绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果

绩效标准是经过同意而制定的。

为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准

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绩效考核的内容业绩考核工作的质和量职务执行态度考核工作的努力状况能力考核具有多少工作能力性格评定职场中的行为特征能力开发评定具有多少潜在能力适应性评定更为适合的职业领域2011-5-16用专业的心，做专业的事 11

能力发挥度

绩效考核

能力具备度

能力

能力潜质度

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能力构成专业知识领悟能力计划能力创造能力写作能力交涉能力时间能力2011-5-16用专业的心，做专业的事

技术、技能、熟练度判断力企划能力

能力

表达能力说服力领导能力抗压能力12

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呼叫中心谁来制订考核标准？业绩标准(工作质和量):可参考行业内同岗位的标准；呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素，暂时拟订一套标准；与有经验的服务人员讨论达成一致意见；职业标准(行为、品德、态度、素质):人力资源部负责设定公司层面的绩效标准；客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准最终与服务人员共同商定2011-5-16用专业的心，做专业的事 13

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绩效观察

目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用

尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效

收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估

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呼叫中心绩效观察的手段

监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导录音：100%的服务录音记录查看工作报告或记录从系统记录中发现问题向组内成员征询意见个人自评

用专业的心，做专业的事152011-5-16

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如何进行绩效观察

第一步：收集哪些信息？

事实（工作结果），无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？

绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？

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如何进行绩效观察

第二步：从哪里收集信息？

用360度的方法收集绩效信息：

外部客户；

内部员工；

下级；

上级；

个人；

其他的接触部门员工。

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如何进行绩效观察

第三步：记录什么？

工作目标或工作标准达成的情况；

下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据当时为了改进下属绩效而做的努力记录

关键的事件、数据和录音文件。

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如何进行等级评定

1.设计一份符合职位需要的《绩效评估表》

原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用

的，表达评估内容的，简单好用的；

组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效

改进计划；签名

项目主要类型：能力类，态度类，业绩类

中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协

调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等

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《客户服务代表绩效评估表》第一部分：工作考评第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》考核项目业绩内容目标完成度工作效率工作质量绩效进步能力说服能力表达能力操作能力学习能力态度出勤率责任感积极性2011-5-16

分值 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5

自我评分

说明

上级评分

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第二部分：主要工作成绩第三部分：绩效改进计划 1、员工自身的改进 2、经理的协助 3、建议培训课程/方向 4、期待实现的目标完成日期完成日期完成日期完成日期年月年月年月年月日日日日

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