CMMI-3级评估-访谈提问单+答案

CMMI-3级评估,访谈提问单

PP 项目计划

你是如何制定项目计划的？那些人员参与了项目计划制定过程？

(1) 估计项目范围。根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需

同行产品得到产品的功能模块。最小功能模块为增、删、改、查的上一级。

项目规模估计。按独立功能（增、删、改操作的上一级）进行代码行数量估算。

定义项目过程。由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以

选择的生命周期模型为瀑布模型。本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。

项目工作量估计。在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据（人均生存

率）以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。

确定项目角色和相关干系人。项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成

员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。

制定开发进度计划。制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到

项目相关干系人的统一认可。

识别项目风险。

物业：识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”

及“计划”。

计划软硬件资源。计划项目所需的软硬件资源。

物业：计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打

印机”、“开发工具（如 VS2005,VSS2005,SQL Server2005）”及“Office办公系列”

确定项目数据管理计划。项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、

管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其它数据(如周报、里程碑报告、会议纪要等)也需纳入配置管理之下。

评审项目计划。评审项主要包括“项目软件过程定义”、“工作产品WBS分解”、“项

目计划”及“相关子计划”。采用的评审方式为正式评审，评审人员有项目经理、QA、CM、项目组成员等。

(2) 项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等。

你是如何识别项目范围的？

(1) 根据公司以往历史项目的常规需求，根据用户需求列表，参照同行产品。

(2) 所识别的最小项目范围为增、删、改、查的上一级。

物业：“业主管理”模块的功能为对业主信息的增、删、改、查操作。

求列表、参考

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这个项目采用的是什么生命周期模型？采用这种模型的依据是什么？

瀑布模型。

需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求。

项目是否对组织标准过程进行了裁剪？怎么做的？举例说明裁剪了哪些内容？裁剪的结果记录在哪里？项目有没有出现裁剪不适用的情况或者跟标准过程不一致的情况？如果有，如何处理？

(1) 是

(2)

(1) 项目计划阶段，项目经理根据《组织生命周期模型描述》选择项目生命周期模型后，

开始定义项目过程。

(2) 项目首先根据项目的特点和《组织标准软件过程裁剪》，选择项目以下属性：需求

明确，需求的稳定性，业务的新颖程度，工作量，工期的紧迫性，技术新颖，性能

要求，团队业务技能，团队技术技能，项目经理管理技能。

(3) 根据项目以上属性，在《组织标准软件过程裁剪》中定义每个开发活动和管理活动

的执行属性（执行、简化、省略）、文档化属性（详细、概要、省略，合并）和评

审属性（正式、非正式、省略），并确定对应的工作产品。

(3) 项目过程定义结果记录在《项目软件过程定义》中。

物业、进销存：

1．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”和“应标”过程。

2．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

鸿达：

3．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”、“应标”及“可行性分析”过程。

4．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

(4) 没有。如果现有的组织标准过程定义不适合本项目而准备采用其它过程，则需要报EPG审批通过后才能采用

基于裁剪的结果，如何体现在项目的整体计划中?项目定义过程给项目带来哪些好处?

（1） “项目计划”和“项目开发计划”在项目过程定义后完成，是根据项目过程定义的

结果来制定的。

（2） 项目定义过程使项目的过程既满足组织级标准过程的要求，又能满足项目组自身的

特点，提高了项目执行过程的效率和有效性。

你是如何估计项目规模、工作量、进度、成本？公司规定了哪几种方法？使用了哪些历史数据？分别记录在什么地方？

(1) 根据所识别的项目范围(产品组件WBS分解)，项目规模按独立功能(产品组件WBS

分解中的最小组件)进行代码行估算。

(2) 公司规定的方法有类比法(历史项目数据对比法)、专家法(Pert)、Delphi法。

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A. 项目规模采用专家法进行估算(期望值=（To+4*Tm+Tp）/6)，主要是对代码行

(3) 的规模估算。估算的主要参数有：“代码行”和“可复用或自动生成的代码系数”，“代码行”为相关功能模块的总代码行。最终的代码规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)，记录在《项目规模估计表》。 管理工作量、机构支撑工作量（配置管理、质量保证）构成。 B. 项目工作量主要由项目工程工作量（计划、需求、设计、开发、测试）、项目C. 项目进度依据项目所估算的工作量结果以及项目所定义的过程确定 使用了历史项目的规模数，历史项目的生产率(300loc/人日)，开发阶段工作量占比

(20%)，需求(计划、设计、测试)阶段工作量占比(20%,8%,20%,32%)、管理类工作量

占比(20%)，机构支持工作量占比(QA工作量5%,MA工作量5%)

(4) 项目开发工作量=项目规模/人均生产率*开发工具系数*规模系数。

项目工程工作量=项目开发工作量/开发占工程阶段比例。

项目计划(需求、设计、测试)工作量=项目工程工作量*计划(需求、设计、测试)占

工程阶段比例。

项目管理(配置管理、质量保证)工作量=项目工程工作量*项目管理(配置管理、质量

保证)占项目工程阶段工作量比例

项目成本=研发成本+售后成本

研发成本 = 工作量（人月）*人员月平均成本

人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等。

售后服务成本根据研发成本的15%进行估算

(5) 项目规模、工作量、成本记录在《项目估计表》里面，项目进度记录在《项目开发

物业:

项目规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)=89.4*(1-0.4)=53.64(kloc)

项目开发工作量=项目规模/(人均生存率)*规模系数*开发工具系数=53.64/(0.3)*1.08*0.7=135.17(人日)

项目工程各阶段(计划、需求、设计、开发、测试)所占比分别为(8%,20,%,20%,20%32%)。 项目管理工作量、配置管理工作量、质量保证工作量所占项目工程工作量比例分别为：20%，5%，5%。

项目工程工作量=项目开发工作量/(开发工作量占比)=135.17/0.2=675.86(人日)

计划工作量=项目工程工作量*计划工作量占比=675.86*0.08=54(人日).

需求、设计、测试工作量估算类同计划工作量估算。

项目管理工作量=项目工程工作量*项目管理工作量占比=675.86*0.2=135.17(人日)

质量保证工作量=配置管理工作量=项目工程工作量*配置管理/质量保证工作量占比=675.86*0.05=33.8(人日)

项目总工作量= 项目工程工作量+项目管理工作量+质保保证工作量+配置管理工作量=675.86+135.17+33.8+33.8=878.6(人日)

组织的人月平均成本为4000元。

研发成本=项目总工作量*人月平均成本=(878.6/22)*4000=15.9万。

项目成本= 研发成本+售后成本=研发成本*(1+15%)=18.28万.

计划》里面。

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在编制项目进度时主要考虑哪些要素？进度计划中主要包含哪些活动？定义了哪些里程碑？

(1) 工期，工作量,规模,人力资源,其他外界因素的干扰,如客户,如公司其他项目的维护等牵制的精力等

(2) A工程活动;开发全周期:调研获取、立项、需求开发、设计、实现集成、测试、评审、需求变更管理，验收发布；

B项目管理活动:项目立项、计划、跟踪、风险管理、结项；

C支持活动：配置、QA活动、度量、重大事件

(3) 项目中定义的里程碑有：需求、设计、编码、测试。

如何识别风险？多长时间校正（跟踪）风险？风险主要从哪识别的？

(1) 根据组织风险库中各类风险的发生几率及风险等级，结合本项目组具体情况，识别风险，归纳得到《项目风险列表》;

(2) 在project中定制了风险跟踪活动,在工期紧凑阶段每周跟踪，在人员活动内容相对稳定阶段每两周跟踪。

(3) 参考公司级风险库，以及整体技术熟悉程度、客户情况、公司日常工作、人员稳定性，个体成员技术水平等方面识别风险

“物业”所识别的主要风险类别有“计划”、“政策与行规”、“需求”、“项目团队”、“技术”。

项目的数据（data）是如何管理的？

项目制定了《数据管理计划》和《配置管理计划》，并按这些计划进行数据管理。

项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项标识”给出严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其他数据（例如周报、里程碑报告、评审记录等）也需纳入数据管理之下。

数据管理计划制定过程：

(1) 项目经理指定本项目的配置管理员在《配置管理计划》中说明项目的配置项列表，明确

定义需要纳入配置管理的工作产品有哪些。

(2) 项目的其他数据（例周报、里程碑报告、评审记录等），在《数据管理计划》中明确定

义。

项目中的资源怎么估算？项目中有哪些资源请介绍？计算过程是否有记录？你认为项目管理方面的资源是否够用？理由是什么？

回答要点：

（1）根据项目的规模，基于项目的角色配比确定各级别的技术人员需要多少。软硬件环境资源通常由项目组就绪后，由财务部负责采购或者获取。

（2）项目中有设备及软件资源和人力资源，具体内容每个项目参见《项目计划》的4.6软硬件资源计划章节

（3）人力资源的计算过程可以参见项目的角色职责要求，软硬件资源的依据请参见需求文档。

（4）够用。

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（5）项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等；人员都能按计划提供，自己以前一直做项目管理工作

项目组成员的工作环境是如何建立的？公司是否定义了标准的工作环境？请举例说明。

1. 公司职场办公环境设置均按照公司相关要求来进行。组织人员按照所属的部门和分

组，在规定的办公场地开展工作。组织人员办公设备具有统一的标准，即主要包括：办公桌、电脑等，其中办公电脑由公司统一采购，软件也是按照公司要求进行标装。

项目组特定的工作环境在项目计划中定义，具体参见项目计划的“软硬件资源计划” 章节

（2） 公司定义了统一的办公环境，电脑设备和项目用到的工具与系统，记录在《组织标 准工作环境》中

有没有识别项目相关人员？项目的干系人有哪些？都参与那些活动?在计划中记录了哪些相关信息？怎么得到他们的承诺并进行跟踪呢？

（1）有

（2）公司内部的干人：项目经理，QA，CM，项目组成系员，其他提供支持的小组。 公司外部的干系人：客户

（3）在《项目计划》、《项目进度计划》中记录了干系人参与的活动。

（4）干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题风险日志》进行跟踪。

有没有制定培训计划？如何制定培训计划？在哪里有体现？有那些内容？项目中，你是否跟踪会跟踪培训的实施情况，如何跟踪？项目经理接受过哪些项目管理方面的培训？ 回答要点：

（1）有

（2）在项目的人力资源计划中识别了项目所需人力的技能情况，根据现有人力技能情况与需要的差距，制定培训计划，培训的主要内容有：配置管理工具(VSS)操作规范培训、项目开发过程培训、需求业务逻辑培训、编码规范培训。

（3）项目有单独的《培训计划》

（4）内容包括：培训内容、培训对象、培训教师 、培训时间、培训课时、培训地点、简述培训要求

（5）PM定期跟踪培训的实施情况，并在《培训计划》中记录已实施的培训情况，包括：培训课程状态，实际参加人员实际培训课时，考试合格人员

（6）有，参加了EPG组织的CMMI3培训中的项目管理相关的培训。

如何制定项目进度（WBS）计划？项目的计划是否有关键路径？关键路径是如何识别的？QA、CM的工作计划是否集成到项目的日程计划？如何保证WBS与QA计划、CM计划的一致性？

（1）

1. 项目经理依据《组织标准软件过程裁剪》和《项目进度计划模板》对项目的技术活 动、管理活动、支持活动进行工作拆分。

2. 配置管理员、PPQA需协助项目经理进行各自活动的工作拆分。

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3. 拆分活动的结果作为《项目计划》的一部分，记录在《项目开发计划》中。

4. 拆分后的WBS应随着项目的发展逐步细化，指导项目组做更细一步的工作量估计 和进度安排。

（2）有

（3）通过识别项目各个活动的前置条件（依赖关系）和活动的浮动时间（浮动时间为0的 活动为关键路径上的活动）获取关键路径。

（4）QA、CM的工作计划都是单独的

（5）项目计划和WBS先出，这些子计划是根据项目计划和WBS制定的

这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。

风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划是单独的还是集成的？如何确保项目各方面的计划的一致性？

（1） 风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划都是单独的

（2）

“项目计划”和“项目估计表”先出，这些子计划是根据“项目计划”和“项目估

计”制定的

这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。

项目计划评审有那些人介入？如何跟踪维护评审记录？

(1) 项目计划评审时有高层、EPG成员，全体项目组成员，因为需要全体项目组成员的签字承诺

(2) 通过项目会议纪要记录中会议议程,评审相关的工作产品进配置库，EPG定期对QA成员的工作进行审计,QA定期对不符合问题进行跟踪

项目计划需要调整的条件是什么？需要调整项目进度或估算吗？如需要，如何管理这些调整？

(1) 当阶段估算与项目计划甘特图中工期相差20%时，需要调整，当需求变更后有可能需要调整。

(2) 没有，各阶段项目估算与计划估算基本相符，需求变更利用富裕时间和加班来完成

(3) 计划变更：变更申请、审批、执行（修改项目计划，产生新的版本进配置库，修改甘特图）、通知项目组成员

中高层经理参与过项目计划的什么工作？如何参与的？

(1) 下发项目任务书

(2) 参加项目启动会议

(3) 项目计划内容与项目经理沟通

(4) 批准项目计划

组织级最好的例子是否有使用？在哪里可以看到这些最好的例子？参考了哪些？请举例说明。项目在什么时机向组织提交经验数据以及最佳实践？在你的项目中都提交了哪些最佳实践、经验教训或改进建议？能否将提交的过程介绍一下？

(1) 有，

(2) 在组织资产库中可以找到历史项目的最佳实践。

(3) 参考了里面的文档的设计思路、接口定义、格式等内容

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(4) 项目结项时QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG

(5) 参见项目大事记的改进建议和经验教训

（6） 物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力 资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲

项目结项总结会议是如何召开的？有哪些人参与？能否介绍一下总结会上得到了哪些经验与教训？

(3) 结项会议前，收集项目数据，检查项目工作完成情况，收集项目成员经验总结，编

写《项目结项申请单》和《项目总结报告》，确定会议参与人及会议议题，召开会议，形成并发出会议纪要。

(4) 参与人员：项目经理，QA，CM，项目组成员，其他相关人员

(5) 物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力

资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲

PMC 项目监控

项目如何跟踪规模、工作量、进度？（通过哪些方式、在何处记录跟踪结果？偏差多大时需要采取措施？组织级是如何定义的）出现偏差的时候如何处理？

（1）每个里程碑对规模、工作量、进度进行跟踪和分析，记录在《项目度量分析报告》中

（2）项目定义了度量目标和阈值：

[DEV]在项目组中，我们开发人员如何获知每阶段、每月、每周、每天该做啥？项目经理拿什么来指导项目的工作、进度？如何给你分配任务？日程计划、日报中细分到什么粒度？[如提到日程计划、日报]如何跟踪？采用什么方式反馈给PM？（日报、周例会）

开发人员通过PM派发的项目任务单获得每天需要完成的工作。

PM拿已经批准的项目计划指导项目工作。

项目活动拆分的最大粒度为：最长两周完成的工作活动。

跟踪方式：在个人周报中反馈任务完成情况。

中高层经理参与过项目计划的什么工作？如何参与的？

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（1）

（2）

（3）

（4）

下发项目任务书 参加项目启动会议 项目计划内容与项目经理沟通 批准项目计划

到目前为止，项目有召开过里程碑评审会议吗？会上有那些人参加？主要讨论那些内容？形成了哪些记录？对风险和问题如何跟进和处理?QA在里程碑会议上一般做些什么事？

（1）有

（2）项目经理、QA、CM、项目组成员

（3）里程碑评审内容是：项目经理总结前一阶段项目任务完成情况，分析度量数据，分析问题，总结经验教训，并计划下一阶段任务。

（4）里程碑状态报告，里程碑会议纪要

（5）

(6) 项目会议上，负责减缓风险的成员报告减缓活动和风险本身，项目经理对该风险进行跟

踪审查。

(7) 项目组对各项目风险进行再评估，根据评估结果更新各项风险的发生可能性和影响度，

必要时更新减缓措施和减缓活动。

(8) 如果某项目风险已消除，则其状态修改为“关闭”。

(9) 如果风险已发生，则该风险转化为问题，其状态修改为“问题”，项目经理将其转到《项

目问题及纠正措施》，并按问题管理过程进行管理。

（6）QA在会议上要保证里程碑会议过程符合规范要求，总结上阶段QA工作，讲解下阶段过程注意点。

项目的进度、质量、规模等，在哪些方面出现过偏差？针对偏差采取了何种措施？

参看项目状态报告

项目计划稍微落后，采取加班的措施；缺陷较多时，则在测试方面加强

描述下你在项目关闭过程中做了哪些活动？在项目管理方面，你们总结了哪些经验教训？向组织级提交了哪些最佳实践？

【DEV\TEST在项目关闭中，参与了哪些活动？PM是否向你收集相关的总结、教训？有哪些产物？（是否记录下来）总结报告中的测试总结有哪些要素？简述下】

回答要点：

（1）

项目结项活动的入口准则：

(6) 实施代表在《项目移交通知书》签字确认。

关闭活动要求：

(7) 项目经理对项目进行总结，汇总项目数据，完成《项目度量分析报告》，并提交给QA

和EPG。

(8) QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG。

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(9) 项目经理组织填写《项目贡献清单》，完整体现客户生产环境中所使用的软件的版本情

况，其软件主要包括：操作系统、数据库、中间件等及应用软件产品验收后的版本号。

(10) 项目经理填写《项目移交通知书》，体现项目中的各功能模块主要负责人和维护人员。

（2）物业经验与教训：在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲

（3）参考项目总结报告说明项目的经验教训

（4）项目成员参加了项目经验总结，项目结项会议。

（5）PM收集了项目成员的经验总结和教训

（6）在《项目总结报告》中统一记录

（7）总结报告中，主要对缺陷分布和缺陷引入情况进行了分析。

公司提供了哪些资源进行项目管理方面的工作？你认为这些资源是否够用？

回答要点：

够用，项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等

一般什么情况下你会向高层报告？报告那些内容？对报告的内容中高层是否有反馈？ 回答要点：

（1）每周项目周报和里程碑状态报告

（2）项目周报内容：

项目进度信息，本周工作完成情况，下周工作安排，风险和问题，其他问题情况说明 里程碑报告内容：本里程碑时，项目规模、工作量、进度、需求、质量、PPQA、CM、问题、风险方面的状态、度量分析的结果及措施，项目的改进建议，最佳实践，经验与教训。

（3）有。在里程碑评审会议上，中高层参加，并对里程碑评审结果给出意见。

对项目中的干系人（如客户、中高层、其他项目组等）是如何管理的？如何获得干系人的承诺？

（1）

(5) 项目计划阶段，识别了项目组成员名单，投入时间及职责，制定了干系人的沟通计

划。

(6) 干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。

(7) 项目开发计划中有给定干系人相关任务的进度安排。

(8) 通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未

按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题报告及纠

正措施》进行跟踪。

（2）通过计划的评审获得干系人的承诺

重要干系人参与了项目哪些活动？这些活动记录在什么地方？有没有与计划不一致或者出现问题的情况？如果有，是怎么处理的？

回答要点：

（1） 重要干系人参与的活动记录在《项目开发计划》中，具体内容参见该文档。

（2） 项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，应及时形成项目问题，制定纠

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正措施，计入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。

RD 需求开发

你们是如何获取客户需求的？RD1.1,RD1.2

立项完成之后，我们会制定需求开发计划

需求开发计划会安排具体的时间点做需求调研，用户需求规格书的编写时间，产品需求规格说明书的编写时间

然后依照计划开展需求调研，调研要准备调查表，和问题表，记录，进度安排

需求调研之后，整理数据得出客户原始需求，

根据客户原始需求分析做用户需求规格说明书，对用户需求规格说明书做评审，准备通知单，检查单，之后总结出问题单，开始会议，做会议记录，得出结论，如果通过则发给客户做确认！如果不通过则要求复审。

客户确认之后发回，开始做产品需求规格说明书，通过中高层的审批通过之后可以做设计和测试用例编写！

你们需求调研开展之前是否有计划？ GP 2.5

有，需求开发计划，计划了进度和调研的时间

如何将客户需求转化为产品需求？（需求分类，分配产品组件需求，确定接口需求）RD2.1,RD2.2,RD2.3

首先对需求分类，分为功能性需求和非功能性需求，对功能性需求做产品组件分解，用UML建模建立组件包和产品架构！

在模块和组件之间的接口做定义，确定内部接口，外部接口，硬件接口，软件接口

然后对非功能性需求做定义和分析：确定了界面，性能，安全性，质量，响应时间，并发处理等等。

说出具体的接口和非功能性需求，举个例子即可

你们是否定义了非功能性需求，如何体现？RD3.1

主要的非功能性需求有--要求自己根据自己的理解，概括大概内容就可以：软件、硬件环境需求

性能需求，用户界面需求，质量需求，响应时间需求，并发处理需求

举例：用户并发处理，客户要求可以同时有100个人以上能够同时操作和同时处理要求的事情！而且要求响应的时间不能操作2s钟。

在哪里定义了功能性需求？RD3.2

在产品需求规格说明书和用户需求规格说明书中都有体现！

1. 在客户需求说明书中描述功能的内容

2. 在产品需求说明书中定义详细的功能需求

如何确保需求之间的一致性和完整性？RD3.4

1. 通过评审及确认，需求跟踪矩阵

2. 在评审记录的缺陷表中记录，通过每周的例会及QA跟踪缺陷的解决情况

3. 项目组成员参与需求的内部评审，客户参与需求的确认

是否识别了与需求相关的风险？在哪跟踪这些风险直至风险关闭？RD3.5

1. 需求风险：变更、不稳定、扩散等

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2. 在风险跟踪列表中进行跟踪

你们是如何跟客户来进行确认得到你们最终的产品是客户需要的？RD3.6

我们合同项目主要采用的是现场观摩和历史样品模拟和同行产品类比的方案来控制和确认我们的最终产品是客户需要的！具体阐述你们具体的项目是用的那种，然后具体说说是如何细化处理的！

举例：采用现场观摩，我们鸿达项目组是双方的技术处理骨干会在一起对我们的公司的历史产品做演示和说明，然后结合鸿达门锁商家的指纹门锁特点在具体的模块和具体的点做讨论分析以及记录，最后形成初步的需求，然后双方确认之后，开始做用户需求和产品需求以及设计，编码测试。

产品研发项目则是：通过客户服部和技术部对用户需求规格说明书的评审做确认之后的根据客户的市场经验和历史产品的类比以及同行产品的类比得出目前的需求是可行的，而且是满足的，技术组对需求说明书做分析，确认需求说明书是可用性和可维护行！

REQM 需求管理

1有没有发生过需求变更，举具体例子来说。（谁提的变更，谁接受的，谁做的分析，谁审批的）

有，我们项目组有两次的比较大的需求变更，是有需求开发人员以及项目经理本人提出 ，后来提交给中高层和CCB以及QA都要求做审批！

酒店指纹管理系统：我们的需求变更会有两次，第一次是在需求开发的过程中，在用户需求说明书出来之后，就出现了需求理解和客户需求变更，当时，我们提交给了鸿达商我们的用户需求说明书之后，他们提出，要求添加和修改对客人入住的流程，对预定时候的指纹是不需要的做了说明和解释，然后对同住客人也进行了修正！最后由我和需求人员对其做变更流程处理，提出变更，然后结合变更的内容做了初步的分析和整理，最后提交给中高层和QA进行审批和审计，最后修改用户需求说明书，然后更新了受控库中的用户需求说明书，重新做评审，最后通过，提交给客户确认，最终通过了客户确认签字，发回！

进销存：

物业：

你如何做需求变更的分析？谁会参与需求变更分析？REQM1.3

1. 分析，是不是由需求引起的变更

2. 分析变更影响的范围、大小、成本等

3. 受需求变更影响的项目组成员须参与，大的变更高层、客户需要参与

项目经理和需求人员都会参与分析，在变更申请的时候，项目经理和需求人员对此次的变更做了变更的范围的影响，例如在车场管理模块的添加的过程中，这个模块是独立的，不会影响其他模块，而且整个添加的功能不大，对于添加的工作量不会大多，而且成本设计不会太多，就最终确定这次的变更为小变更，就用了一班的加班的形式来处理这个变更！ 在整个项目的生命周期过程中，如何建立、跟踪、维护需求的双向跟踪矩阵？REQM1.4

在项目的各个里程碑阶段，维护需求跟踪矩阵，包括需求、设计、编码、测试等，主要从横向跟踪一致性和状态，纵向跟踪完成情况

我们有需求追溯表，在需求，设计，编码，测试的时候实时的过程中，对需求的变化和个数和跟踪！

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需求跟踪矩阵如何维护（在各个阶段）？需求跟踪矩阵在什么时候会用到？

在需求阶段，我们开发和分析出用户需求说明书之后对把客户需求提取出来记录在需求跟踪表中，然后在对应用户需求的章节做填写，然后在开发和得出产品需求规格说明书的时候，也要对需求做章节的追溯和不要遗落需求！而且在需求变更之后，也要对变更的需求做记录和跟踪，并分析其影响和记录！

在设计阶段，针对已经填好的需求跟踪列表做更新，在概要设计和详细设计出来之后都要对需求做比较，查看是否有遗漏的需求，或者新加了哪些需求，变更哪些需求，都要记录和实时跟踪其影响和效果！

在编码阶段，在做单元测试的时候，就是要对其集成的模块做最基础的需求的测试和分析，查看是否满足了需求跟踪表中的需求，是否有变动需求和更改需求，如果发现了更改和变动以及遗漏就要马上告之且修改！

当然在测试阶段也要重新对整体集成之后的测试版做全部需求的覆盖测试和全部的需求功能的实现完整性测试！查看是否满足和变动了需求，是否有遗漏的需求，是否有对需求理解不到位的需求，是否有新增不需要的需求！

什么是双向跟踪，如何实现？

在跟踪表中，先对各个需求做统计，然后在各个阶段做需求维护，对需求的实现，需求的测试，需求的交换和验收都有追溯，到原始和用户需求说明书中的需求！

需求变更是否影响到项目的工期或工作量，如何处理？REQM1.5

如果是小的变更，一般通过加班来解决问题

如果是大的变更，会重新调整工期和工作量

按项目实际举例（使用加班完成，变更记录在Project的Mpp中）

在物业管理系统中，我们的需求变更出现了两次，变更的主要内容有：对于车场管理系统模块的添加以及对于以前功能的小的变动，在处理车场管理模块的添加的时候，首先要求填写了变更申请表，申请表对车场模块的添加由于是整个单独的模块，而且系统架构本身也是三层得经典架构，影响不是很大，在进度影响方面虽然是添加了工作量，但是整体的影响不会太大，并且整体范围没有什么影响，最后确定这次变更为小变更，决定要求使用加班来处理，在需求阶段的projiect中有体现！

MA 度量与分析

(1) 你是如何在业务需求的基础上定义项目度量目标以及基本和派生的度量项？度量内容保存在什么地方？MA SP1.1,SP1.2

(11) 根据公司的质量目标定义，依据客户对产品的质量要求定义项目度量目标

(12) 工期，工作量，缺陷，需求稳定性等。

(13) 保存在度量分析报告中。

(2) 组织定义了哪些收集和保存数据的规程？MA SP1.3

(1) 详见度量定义说明

(2) 工作量每周从周报中收集并记录到度量分析报告

CMMI-3级评估,访谈提问单

(3) 工期每阶段记录到度量分析报告中

(4) 缺陷没阶段从评审报告和缺陷管理工具中收集并记录到度量分析报告中

(3) 简单描述一下度量分析方法，在哪记录？MA SP1.4

(1) 工作量分布使用饼图

(2) 工作量偏差使用线图，控制图

(3) 工期使用线柱图，控制图

(4) 缺陷分析使用控制图

(4) 项目过程中统计哪些方面的数据？MA SP2.1

(1) 需求（变更数、变更比例、实现率）

(2) 项目（规模、进度、工作量）

(3) 风险（识别、转化、总数）

(4) 质量保证（不符合项、延迟时间、解决问题工作量）

(5) 验证和确认（评审工作量、评审效率、测试工作量、测试效率、测试返工工作量）

(6) 技术解决和产品集成代码行(计划的产品组件代码行、已执行的产品组件代码行)

(7) 配置管理（配置项变更的数量、配置审核次数）

(5) 如何分析度量数据，并对分析结果采取什么样的措施？度量对你的项目有何帮助? MA SP2.2

(1) 使用饼图来看工作量的分布

使用线柱图来分析偏差情况

使用控制图来控制偏差的范围

(2) 可以很直观的了解到项目的状态，并向各级人员说明项目状态

(6) 你是如何存储收集的数据的？度量数据会与谁交流？如何交流？MA SP2.3

(1) 主要通过度量分析报告存储在配置库中

(2) 在周例会中与项目组成员交流度量结果，决定需要采取的措施

(3) 在阶段里程碑会议上与高层交流度量结果，交流需要采取的行动

(7) 如何与项目组成员及高层汇报数据？MA SP2.4

(1) 项目组内部主要通过配置管理工具将度量结果提交到配置库，所有项目组成员可以 访问

(2) 高层主要通过发布里程碑报告

结合度量计划说一下数据是如何收集和分析的？谁负责对数据有效性的检查和验证？检查和验证的标准是什么？

回答要点：

（1）进度：

CMMI-3级评估,访谈提问单

（2）QA对数据有效性进行检查。

QA定期进行度量审计

a) PPQA人员遵从《项目度量计划》，定期审计度量分析工作。

b) 审计的内容包括度量分析的完整性和正确性，度量数据的准确性，度量值与度量目

标、信息需要之间的一致性，以及度量分析活动是否按计划和规范进行。

发布审计结果

PPQA在完成日常数据审计后向项目组相关人员发布审计的结果。

（3）检查和验证的标准是《审计报告》中的审计要点、《项目度量计划》

分析的结果记录在哪个文档？你关注项目的哪些度量数据？ 数据结果在项目中起到了什么用处？根据分析结果采取了哪些行动？分析结果通过什么方式报告给哪些人？

回答要点：

（1）分析结果记录在《里程碑报告》中。

（2）有关项目度量目标方面的数据：

（3）数据结果能量化，客观的反映项目的真实状态，使PM能及时了解项目状态，采取纠正措施。

（4）分析结果在里程碑会议上由PM向与会人员讲解，会后PM邮件发送给QA，CM，项目组成员，其他相关人员

RSKM 风险管理

有哪些风险来源和类别定义？从哪获取这些定义？RSKM SP1.1

来源：不确定的需求，不可行的设计，未掌握的技术，客户自身问题，上级领导的过分干涉

类别：公司组织风险，客户关系风险，项目管理风险

CMMI-3级评估,访谈提问单

从组织风险库/风险管理策略中获取

评价和分析风险的参数有哪些？有没有相关指南？RSK SPM1.2

可能性、影响值、风险值、优先级

在风险管理策略中有对于可能性和影响值的参数值的定义与取值说明，根据风险可能性和影响，查风险赋值矩阵确定风险值，最后根据风险值确定风险的优先级

在确定风险策略时，主要考虑哪些风险参数？主要有哪些风险策略？RSKM SP1.3

风险出现的可能性、严重等级，以及风险值，根据风险值确定风险策略

接受、规避、缓解等策略（如风险值为多少时必须有规避措施）

简要描述下你是如何在项目计划中识别并分析风险的？并说明下你们项目的一些风险RSKM SP2.1,SP2.2,SP3.1,PP SP2.2

我们在组织级的《风险管理策略》中对以前的项目中发生的一些风险来源和类别进行分析裁剪，得到本项目的项目风险来源和类别，放入《风险管理计划》中，由此对项目中可能出现的风险项进行识别，并对风险的可能值和影响值进行估计，根据《风险管理策略》中以前对风险项采取的措施进行参考得出本项目的风险响应计划，填入《风险管理表》中。

项目进行中对识别出来的风险项是如何进行追踪的?RSKM SP3.2,PMC SP1.3

根据在风险管理计划中识别出来的各个阶段风险项，在项目的每个阶段根据风险的优先级对该阶段的风险进行追踪，在项目周报中体现风险情况，在里程碑报告中对本阶段的风险追踪情况进行汇报。QA也会对风险追踪情况进行检查。

PI 产品集成

你的项目是否识别了集成项？是如何选择最合适的集成顺序？PI SP1.1

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《产品集成计划》的主要内容有哪些？PI SP1.1、SP1.2、SP1.3

识别的集成项2.1产品集成项

产品集成的顺序2.2产品集成顺序

集成的环境标准2.2.3集成环境

集成的步骤和评价的标准2.5产品集成准则2.7集成过程

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集成准则

1、业主管理集成准则：可以添加、修改、删除、查询、打印业主信息、页面风格统一、代码规范

2、租赁管理集成准则：可以让业主进行房屋入住、修改入住信息、打印入住信息

3、合同管理集成准则：管理员可以添加、修改、删除、查询、审核、打印合同信息

4、抄表管理集成准则：抄表员可以对业主表的信息进行添加、修改抄错的表数据、打印信息

5、费用产生集成准则：管理员可以根据当前费用产生日期和费用产生准则进行费用产生

6、收取费用集成准则：管理员可以通过查看费用列表可以查询出所有已要收费的业主详细信息，并进行收取费用方可打印收费单据

7、车位管理集成准则：业主可以办理停车卡可以对停车卡进行充值、可以进出场

8、日常管理集成准则：有活动管理、门卫管理、报修管理、投诉管理、保洁管理、建议管理

9、查询系统集成准则：可以查询整个系统中每个模块的信息

10、设备管理集成准则：有物料管理和固定资产管理

11、系统管理集成准则：系统初始化、数据备份、操作日志、系统注册都已存在

接口怎么定义的？怎么样保证接口之间的兼容性？？PI SP2.1SP2.2

在设计阶段，在概要设计和详细设计都会对接口进行定义，设计

在《概要设计说明书》中对接口进行定义，识别项目用户接口，外部接口，内部接口等 在《详细设计说明书》中对接口进行详细设计，定义接口输入输出等参数

在对概要设计说明书和详细设计说明书进行审查的时候都会对接口进行评估，在检查单上都有体现

物业管理系统

我们系统在对《概要设计说明书》《详细设计说明书》进行评审时都对接口检查出了问题，体现在了《问题单》上

什么时候进行集成？怎么样进行集成工作了？PI SP3.1,SP3.2，PI3.3

我们在《产品集成计划》中2.7章节集成过程，对于每次集成的集成时间以及集成范围进行了说明，集成人依照集成过程中集成顺序在集成时间点进行对集成范围内的集成项进行收集，通过代码审查，走查的方式确保要组装产品的产品组件已被妥善标识、功能满足对它的描述、产品组件接口满足接口描述等集成标准后进行产品集成，然后归入配置库，组织进行集成测试。

CMMI-3级评估,访谈提问单

谁执行集成测试？测试缺陷记录在哪？PI SP3.3

我们《产品集成计划》中包含集成测试的安排，我们的集成测试分为单元测试和系统测试，单元测试是由开发人员进行测试，系统测试是由测试人员进行测试。

物业管理系统

测试的缺陷记录在缺陷管理工具Testdirector中的项目/物业管理系统中

集成的产品怎么交付？？PI SP3.4

系统测试通过后，由项目经理打包产品，配置管理员将产品放入产品库，由实施部从产品库中获取交付给客户

DAR 决策分析与技术解决方案

你们项目中有没有使用决策流程？如何决定何时使用DAR过程？决策评估过程都有那些人参与？DAR SP 1.1

有使用到决策，我们在做项目的架构选项中用到了决策流程，我们的组织级《决策分析指南》中第二章节对何时做决策有明文规定，分别为

供应商选择

项目立项

架构选项

构造购买复用的权衡分析

项目重大需求变更和关键技术方案

物业管理系统

CMMI-3级评估,访谈提问单

我们的决策过程中项目经理王荣、技术组的谢达、设计人员胡大力，李云花，对于决策参与人员的指标以及权重都在《决策分析指南》第四章节过程约束有规定

在你的项目中使用了哪些评价标准？这些标准是否已定义？DAR SP 1.2

如功能、易用性、公司战略、客户希望等

在决策分析指南中定义

是否定义了多个候选方案？定义了多个候选方案？记录在什么地方？DAR SP 1.3,TS SP 1.1

决策评价的方法用过哪些，最常用的是哪个？DAR SP 1.4,TS SP 1.1

我们的决策方法有加权平均值法，头脑风暴法，delphi方法，在《决策分析指南》中有对这三种方法的介绍。我们项目组对这次决策采用的是加权平均值法。

你是怎么样选择出最佳解决方案的？ DAR SP1.5, SP 1.6,TS SP 1.2

确定需要解决的问题

明确决策标准，评估方法

提供候选方案

使用确定的评估方法进行评估

选择最终确定的方案

制定《技术解决方案》

TS 技术解决方案

设计阶段是什么时候开始的，设计的流程是怎样的？TS2.1,TS3.1

《产品需求规格说明书》完成并进行评审后，开始进入设计阶段

根据《产品需求规格说明书》进行项目的概要设计，输出《概要设计说明书》《数据库设计说明书》

CMMI-3级评估,访谈提问单

识别设计时的约束条件

设计的策略

接口的定义

系统总体结构图

功能模块初步设计

数据库设计

评审《概要设计说明书》《数据库设计说明书》

根据《概要设计说明书》进行详细设计，输出《详细设计说明书》《用户界面设计说明书》

软件代码目录体系结构设计

功能层次设计

接口设计

模块详细设计

用户界面设计

评审《详细设计说明书》《用户界面设计说明书》

这个阶段所产生的工作产品是怎样维护管理的？TS2.2

这个阶段我们项目主要是建立技术数据包，主要包含《用户需求规格说明书》《产品需求规格说明书》《概要设计说明书》《详细设计说明书》《数据库设计说明书》《用户界面设计说明书》以及《C#编码规范》（鸿达组的是《VB编码规范》）等，工作产品通过评审后，由项目经理提交给项目配置管理员，由配置管理员放入配置管理的基线库中

当工作产品内容有变更时由项目成员提出申请，项目经理审批后，配置管理员开放权限，变更完成后提交给CCB审批，最后由配置管理员入库，收回权限。

如何设计接口？包含哪些接口类型？在哪定义接口需求？TS SP2.3

在《概要设计说明书》中对接口进行定义，识别项目用户接口，外部接口，内部接口等 在《详细设计说明书》中对接口进行详细设计，定义接口输入输出等参数

在哪定义哪些组件可以对其开发还是购买或者复用的？ TS SP2.4

对某项技术确定开购买还是复用满足了决策的触发点，所有我们是走决策的流程来确定此项技术的处理

编码阶段如何确保编码的准确？公司是否定义了编码标准是否被遵循？TS SP3.1

我们通过代码审查来保证编码的准确

物业管理系统，进销存管理系统

公司还制定了《C#编码规则》来保证我们编码的标准

指纹酒店系统

CMMI-3级评估,访谈提问单

公司还制定了《VB编码规则》来保证我们编码的标准

是否编写了用户手册，是由谁来编写的？TS SP3.2 物业管理系统

是，我们是由开发部文员编写的

进销存管理系统

我们暂时还没有编写用户操作手册

指纹酒店系统

是，操作手册是由项目组人员指导开发部文员编写的

VER 验证

1. 你的项目使用了哪些评审和测试类型？计划评审采用的是哪一种？VER SP1.1

(1) 正式评审

(2) 审批

(3) 代码审查，走查

(4) 单元测试

(5) 系统测试

计划评审采用的是正式评审方式

2. 怎么识别评审和测试需要的环境和技能？

使用什么工具进行评审和测试？VER SP1.2

(1) 依据公司定义的角色职责来识别评审和测试需要的技能

评审：待评审工作产品已准备完成，依据评审的工作产品的性质（业务、技术等）进行评审的工作

测试：根据《用户需求说明书》制订了《测试计划》，测试计划中说明了测试所需要的环境和技能

(2) 使用工具： 评审：《通知单》《检查单》，测试：测试工具（loadrunner）测试缺陷管理工具（TestDirector）

3. 在哪计划评审活动？是否准备评审检查单? VER SP2.1

(1) 项目计划中的《项目软件过程定义》制定了评审的方式和评审的触发点；

评审方式：正式评审，审批，代码走查，审查

正式评审：需求分析，项目计划，概要设计，详细设计，测试用例

审批：立项申请表，里程碑报告，度量分析，立项管理

代码走查：编码实现（抽查的形式执行）

审查：QA审查活动，项目监控

(2) 准备了评审检查单，检查单内容从组织级《评审检查单模板》中进行相应的裁剪，正式

评审的检查单有：用户需求说明书检查单，项目计划检查单，概要设计检查单，详细设计检查单，测试计划检查单

除此之外还有其他的检查单：培训计划检查单，代码检查单，质量保证计划检查单，配置管理计划检查单，操作说明文档检查单等

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5mm1.html