简议伊朗Buy-back合同下油田开发生产项目实施

简议伊朗Buy-back合同油田开发项目实施

郭中生

中国石油伊朗公司， 伊朗

摘要：中国石油企业为保障国家能源供给，积极实施“走出去”海外战略。伊朗的石油和天然气资源丰富，是中国石油企业的重要投资地和能源合作目的地。但伊朗宪法只允许外国石油公司按服务或回购合同（Buy-back）的办法勘探开发油田。执行实施伊朗Buy-back合同对中国石油企业来说充满了挑战。为成功实施伊朗Buy-back合同， 应从前期策划开始，全面做好设计、采购、施工、试运投产和交接工作。

关键词：伊朗，回购合同，策划， 实施，交接

1. 前言

中国经济的高速增长加大了能源供应压力，自1993年首度成为石油净进口国以来，中国原油对外依存度一路攀升，目前已达55%以上。为保障国家能源安全和自身业务发展，中国石油公司积极实施“走出去”海外战略，进行海外收购与合作。伊朗的石油和天然气资源非常丰富，并且长期受西方制裁，是中国石油企业的重要投资地和能源合作目的地。

伊朗国内所有与石油有关的活动均由石油部掌管。具体事务由石油部下设的四大公司执行，即伊朗国家石油公司（NIOC）、伊朗炼油和油品分销公司（NIR & OPDC）、伊朗国家石化公司（NPC)和伊朗国家天然气公司（NIGC）。但伊朗宪法禁止外国公司“租赁”伊朗石油储量，也不允许签订产量分成协议等，因此外国石油公司只能按服务合同和回购合同（Buy-back）的办法勘探开发油田。

伊朗Buy-back合同对中国石油企业是一个非常崭新的合同模式，其执行实施对合同实施者充满了挑战。伊朗M.I.S项目是中国石油企业在伊朗运作的第一个采用回购（Buy-back）服务合同的开发项目。经过近3年半的艰苦施工，项目于2011年4月25日正式进入试运投产阶段，历经72小时性能测试和21/30天性能测试，项目于2011年7月25日正式进入商业回收阶段。作为中国石油在伊朗首个回购合同模式下施工及试运投产的先导项目，其经验教训对我国石油企业在伊朗从事石油开发及工程承包服务有重要的借鉴意义。

本文通过中石油MIS Buy-back合同项目的实施过程的总结，简要介绍由

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NIOC管理执行的油气田地面开发建设（Buy-back）工程合同的内容、策划及实施。

2. Buy-Back合同的主要内容及特点

油田开发项目的Buy-Back合同是包括油田勘探开发和地面工程建设的特殊EPC合同，按照这种合同模式，合同者承担全部油田勘探开发费用和建设投资，在规定的时间和投资总额内完成规定的工作量, 建成并达到规定的产能，然后将所有建成生产设施交还给伊朗国家石油公司(NIOC)，最后由NIOC根据油田在一段时间内的产能完成情况按照合同约定从产品销售收入中回收投资者资本投资、作业费用，并按合同约定的投资回报率获得报酬费。具体来说此种合同有以下特点：

? 全部项目的运作费用和建设投资都有承包商负责，直到项目投产验收合

格后才根据生产情况进行资金回收，与其他EPC合同按项目进度付款有很大的不同。这是对项目实施者财务融资和抗风险能力的巨大考验。 ? 一定的期限。与EPC合同一样Buy-back合同对执行期也有一定的规定，

如果逾期未完成， 合同方可申请有条件的延期，例如M.I.S项目规定合同期是三年， 可申请延期一年， 延长期内一般不计投资利息。 ? 一定的产能。Buy-back合同要求交接进入回收期后装置必须保证达到一

定的日产量，例如伊朗MIS Buy-back合同中要求首先在交接时进行性能和产能测试：在全部设备装置良好的情况下连续地保持在设计工艺参数和产能情况下运行30天，其中21天必须得到或超过25000桶的额定设计能力，其中一天要保证110%的工况条件下各种产品指标正常。在三年回收期内，按季度中第二个月连续运行15天平均日产或季度的平均日产量计算回收额度和报酬率。

? 一定的投资。业主不仅对完成该项目的各项投资作审查，同时还规定了

合同方完成合同工程的可回收投资的上限。随着西方对伊朗的制裁，目前一些伊朗Buy-back油田项目采取了按项目进展到80%时确定投资上限的做法， 这减少了合同方的投资风险。

? 一定的当地资源利用率。例如中石油MIS项目规定在合同执行中当地资

源的利用率应不少于51%。

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? 一定的投资收益。Buy-back项目的投资回收额在合同中也有上限，确定

后期回收额度的是产量并且有规定的计算方法，主要是投资成本和资本费用再加一定的报酬，与油价波动联系不大，合同方不能享受油价上涨带来的收益；另外一方面，项目一旦建成投产就需把管理权交给业主方，业主不会也没有动力去采取各种措施保证合同规定的产量。由于回收期内产量是确认投资方回收投资的标准，以上因素不只决定了这种合同的合同方收益一定，且未来有可能还会因产量情况而影响投资回收收益。

3. Buy-back合同项目的前期策划

伊朗油田的Buy-back合同项目具有投资大、合同期长和风险大的特点，进行必要的调研和科学合理的策划，是成功执行项目的基础。

3.1 Buy-back合同实施的伊朗人文社会环境及政治形势

要成功执行Buy-back 合同，首先必须对合同执行的人文及政治环境有全面认真地了解：一方面，伊朗是一个有100多年石油史的国家，以前的油气田工程多是与欧美等发达国家合作，已经形成了自己的石油工程建设标准IPS，是个程序规范严格的高端市场；同时伊朗有着几千年的悠久历史，其商业理念独特，谈判经验丰富，精打细算，做生意一向不吃亏；同时伊朗人也身受阿拉伯人传统影响，时间观念差，不愿意承担任何责任；民族自尊心强，不轻易相信任何人等。

另一方面，由于国际制裁的原因，西方石油公司纷纷退出伊朗石油市场，并对伊朗进行了严格的金融制裁和设备禁运；同时伊朗国内经济也不景气，失业率高，伊朗又不得不引进外国投资，这就使中国石油企业有了更多谈判的筹码， 在项目合同谈判和实施过程中占据有利位置。

综合上面两方面的因素，对中国石油企业来说，伊朗石油市场是高端石油市场，是挑战， 又是机遇。

3.2 做好前期调研和论证

一定要对项目情况进行认真深入全面的调查和研究，并结合自身企业情

况，对调查中发现的问题进行深入细致的研究分析，做到知己知彼。具体到

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项目执行层次来说，一定要认真分析研究油藏资料的准确性和可靠性、当地可利用资源情况、关税情况、人力资源情况和长周期设备的制造运输等等这些关系到项目成本和实施回收的关键因素。

3.3 坚强项目开发方案（MDP）研究策划工作

Buy-back合同中最终决定项目回收成功与否的是油田产量，并且在回收期内按季度考核，必须保证长期的稳产。所以从勘探资料的复核、油藏研究、开发方案的制定，最后直到地面工程的设计、设备采购和施工都必须准确可靠， 任何环节方面的问题都会造成后期回收的困难。作为合同方必须兼顾油田规模效益和各方面的能力和制约因素，充分考虑回收期内油田的可能的产量衰减，做好产能规划和论证，制定合理带有一定富余的合同产能目标。

在这一方面，伊朗有些Buy-back项目教训还是有的：开发方案制定的较为乐观，单井产能规划较大， 在实际生产过程中又由于地质油藏条件变化和预想不一样，几口井产量远低于设计配产。为满足合同产能要求，其他井就必须分担这些欠产，这就使剩余井都处于高负荷超采运行状态下，造成这些井的单井产量衰减很快，并且还造成了其中部分水平井含水上升等负作用，油田运行一段时间就不能保持稳定的合同产能, 给未来投资回收埋下了隐患。

3.4 重视Buy-back合同的拟定和谈判工作

合同是项目执行的基础，直接关系到项目实施的成败，对合同条款一定

要重视，注意各个细节，尤其是工程的工期和预算条款，直接牵涉到后期整个项目工程施工计划安排和投资的回收及收益，一定要实事求是，严谨精准，把各种问题及困难考虑进去。同时谈判时要注意吸收各专业人员， 以免因专业范围覆盖不全而造成合同的缺憾。在合同谈判策略上，要准备充分，耐心细致，敢于谈判，敢于斗争，做到有理有据。

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3.5 重视对伊朗法律法规和行业标准的前期研究策划。

伊朗的石油工业历史比我们国家还要早，在长期的发展过程中又与其国

家政治经济形势以及宗教结合，形成了特有的法律法规和行业标准体系。Buy-back合同又规定了在合同执行中当地资源的利用率应不少于一定的比例，这使项目的工程合同、物资采购和人员雇佣都需要当地资源的支持。要顺利执行合同，保护中方利益，就必须深入了解伊朗当地的法律、法规和行业标准。

4. Buy-back合同项目实施过程控制

项目要根据工程项目的主要情况及总承包合同内容，确定项目合理的管理目标、模式、组织机构和职责分工；根据项目的工程内容、投资、工期及技术规范标准，确定项目的执行计划和关键控制点；做好油田开发、钻井工艺设计、地面工程设计、物资采购供应、施工和试车投产等各项工作。

4.1 项目实施管理目标

伊朗油田Buy-back 合同是一种对合同者比较苛刻的合同，合同者应以合同内容为工作主线，以确保工程工期和投资可靠回收为准则， 科学策划，精心组织，强抓控制，确保项目顺利安全交接。

4.2 确定项目合理的管理模式、人员组织机构和职责分工

在伊朗执行Buy-back合同，首先要根据合同及业主方的管理习惯确定项目的管理模式，同时确定项目监理和第三方检验机构的工作机制和合同模式。在人员配置上，一方面要考虑中方对项目的全面掌控，配置业务能力强有海外项目管理经验的中方人员充实项目；另一方面也要顾及与当地公司以及业主方的交流，合理使用当地的业务技术人员。

同时根据专业和岗位制定详细的工作职责和工作制度， 建立与业主和分包商相对应的管理沟通渠道， 坚强信息及其他资源共享，建立与现代企业管理制度相适应的高效快捷的项目管理体制。

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项目监理和第三方检验机构的选用对顺利完成Buy-back合同非常重要，它是沟通业主在项目质量控制方面的桥梁。 在这一方面不光要坚持我们的主导权，同时要照顾伊朗业主方习惯做法和多疑的性格，建议选用中方和伊朗方合资的公司来完成。

4.3 确定项目执行计划和关键控制点

根据项目情况，按照合同整体要求，结合油田开发和地面工程实践，统一考虑设计、采购、施工和投产试运等工序，建立项目整体实施网络计划图，确立项目的关键控制点（里程碑），再根据整体计划分解制定单项工程的进度计划。在项目实施过程中， 要坚决以确立的关键控制点开展项目工作。

4.4 长周期、超限和关键的受制裁设备的采购策划

长周期和超限设备由于制造周期长，在国外运输又会受到运输环节众多、运送设施和路况不熟悉的影响，组织实施困难，对工程进展影响也比较大。在项目实施过程中一定要把这些设备设施的设计采购和运送安装就位放在优先位置考虑。

在目前的国际政治形势下在伊朗从事项目，还要提前认真考虑和策划一些关键的不可替代的必须从西方获取的技术和设备的采购工作。随着西方对伊朗制裁的深入，西方公司已经开始调查跟踪一些敏感设备的真正目的地，一但发现与伊朗有关，会立即终止所有相关工作包括已存在的后续服务，原来的一些简单的转口贸易已经不能适应当前西方对伊朗的制裁形势。如何可靠的不受干扰地按期得到这些设备是项目必须予以重点考虑和策划的。这些设备的招标采购情况及相关技术数据一定要隐妥保密，防止实施过程中横生枝节。

4.5 项目的设计管理

设计工作是执行Buy-back项目的关键：高端市场对技术设备的要求高， 批准检查程序多且烦琐。 如果设计方面有点问题，会牵涉到报批、采购、运

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输、海关报关和施工队伍准备等方方面面的问题，协调困难，误工误时且耽误工期和后期生产回收，有时甚至会产生国际影响。所以在伊朗进行Buy-back合同一定要选用高品质的成熟的设计。

伊朗油田开发生产项目，大部分项目要求按照伊朗的IPS标准进行，这对中国设计公司是个新的挑战，专业设计人员一定要仔细研读对照相关专业的IPS标准，对标准中有差别的部分予以特别关注

4.5.1 伊朗Buy-back项目设计的原则要求

伊朗Buy-back项目的设计控制线路与国内EPC总包项目基本一样，一定要做好工艺包设计、初步/基础设计、详细设计等各阶段的工作，确保符合合同设计规范要求。在设计过程中一定要用成熟的可靠的工艺技术和设备，带有试验性的不符合通常生产操作方式的流程设备使用时一定要慎重研究。

特别要提醒的是，伊朗的油气田都高含H2s、Co2和盐，氯离子含量也高，这些成分所造成的腐蚀不仅对地面管线设备，而且还对井下油管设备造成严重伤害，并且腐蚀速率还很快，如措施不当处理不好， 有可能在正式运行不长时间内就显现出来。开发这类油田项目材料选用时不但要考虑碳钢的硫化氢应力开裂腐蚀和氢硫酸（H2S溶于水）的电化学腐蚀，而且还要考虑奥氏体不锈钢的氯化物应力开裂和氯化物的电化学腐蚀。如果采用加缓蚀剂的办法防腐， 一定要提前用实际原油试样和原油中自然分离的生产水分别做化学药剂的筛选试验，然后在生产的不同阶段根据介质成分的变化，比较选用合适可靠的缓蚀药剂配方和浓度。

4.5.2 设计的质量控制

一定要重视设计质量的过程控制， 严格执行工艺包审查、HAZOP评审、初步设计审查和PDS三维模型检查等审查制度， 特别应该邀请一些有经验的专家及施工、生产技术人员参与审查，有问题早发现早整改。要安排合格有经验的设计人员进行现场服务，对现场出现的设计问题进行及时有效地处理。

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4.5.3 设计文件的管理

设计文件的管理和传递是项目管理的一个重要工作，必须设专人对批准的设计文件和设计变更作专业控制，同时要制定项目内各有关部门之间文件的传递、反馈、批准和发放程序，保证其在设计、采购和施工各部门之间的可靠快捷传送。

4.6 项目采购管理

采购工作是Buy-back项目中特别重要的工作，它承担着设备厂商资格预审文件的组织准备、招标、设备物流管理和现场材料管理的重任。

4.6.1 Buy-back项目的采购原则

伊朗的Buy-back合同不同于其他合同，项目采购设备时，不要仅从价格上考虑， 更要优先考虑设备的质量、安全和可靠性，尽可能选择高质量的设备。这是因为：从伊朗业主方面来说有对厂家资格严格审查的习惯，从承包方来说，一方面由于项目有质量保证期，另一方面也是Buy-back合同投资回收期内保持长周期合同产能生产的必然要求：完成性能测试进入投资回收期后按照Buy-back合同操作的权力就全面转移给伊朗方，伊朗油田操作维护管理水平并不高，也不能替承包商考虑保持规定产量对投资回收的重要性。在这种情况下承包方要想按合同规定的装置性能保持回收产量，最好的办法就是靠高质量可靠的技术设备，否则影响后期生产产量进而影响投资成本回收造成损失代价就不可估量了。

大件设备采购时一定要考虑到伊朗现场的运输过程和安装程序，在技术谈判时尽量让相关专业人员参与，在技术协议中要对此作出明确规定。产品在制造出厂时严格检查包装，防止运输过程中的风险。

备品备件、厂家服务项目和费用计划一定要在合同中作出规定，以避免后期服务时的不合理要价或不负责任对项目进展造成影响。

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4.6.2 采购物资和设备的质量管理

伊朗一方面由于深受欧美的影响，质量检查程序有其例行的IPS规定，必须进行工厂检查和验收才能进行海关报关程序；另一方面考虑到用在国际工程中的设备所要经过的复杂程序，及长距离和长时间运输过程，所以尽最大可能通过厂家验收把制造的缺陷消灭在萌芽状态中：厂家的条件好点， 发现问题容易整改。同时为了消除伊朗方对质量的担忧，尽可能采取双方共同认可的第三方检验制度（或者在监理公司合同中包括厂家验收职能）。对于关键设备和大批量材料验收，有可能时邀请伊朗业主方派人参加， 以便加快海关通关文件的审批。

4.6.3 物流管理

在国际项目工程中，高效益、低成本、及时快捷、安全、准时把工程物资设备运输到施工现场是个复杂的系统工程，其基本原则是根据工程施工进程确定物资设备的到场时间，再根据运输设备种类、运输条件、成本和通关时间确定物资的启运时间和运输方式，灵活使用空运、陆运、班船和包船等多种运输方式确保工程所需。

在伊朗物流管理的最重要一环是清关，伊朗被认为是世界上最难完成清关的国家，程序非常复杂而且工作效率低。例如在伊朗境外发运前要经业主项目部批准得到发运许可，到港前要经业主项目部和采办部批准清关许可，清关前如果涉及到一些相关的政府部门或组织还要拿到他们的许可。同时在伊朗必须要有清关代理公司帮助完成清关，他们的工作效率也不高，对清关时间应有充分的认识和准备，一定要选择好的清关公司。

4.6.4 现场材料管理

到场物资（包括随机文件）的接收、贮存和管理是顺利进行现场施工安装的前提，运用先进管理技术，对物资种类、存放地点、数量和到场时间进行实时全方位的跟踪和统计，并及时在管理系统上更新，为项目施工管理和决策提供全方位信息保障。

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4.7 项目施工管理

在伊朗从事Buy-back项目施工，首先要从项目控制、组织协调方面考虑做好施工承包商的选择和招投标工作，不仅要考虑施工能力，还要考虑施工者国际工程的管理经验；在工程实施过程中，做好人员设备动迁、HSE管理、施工方案策划、施工进度控制、质量控制、施工协调等各项工作。

特别要注意的是：实施前一定要求专业技术人员深入研究理解IPS的规定，用IPS来指导各专业的工程技术活动。要提前根据IPS制定工程实施程序，按程序进行审查报批；重视过程实施、验收记录文件的制订、收集和整理。程序文件是双方进行工程活动的基础，如果忽视或者想当然跨越这些程序，扯皮甚至是返工都是有可能的，吃亏的最终是承包方自己。

4.7.1 人员、设备动迁组织

在伊朗从事工程项目，施工人员进入伊朗境内工作需有工作签证，而伊朗政府为保证本国就业对发放的工作签证有严格限制，并且一般都远远满足不了实际工程要求的人力。如何精选人员，以及策划“躲签”等有效办法满足工程施工高峰期需求是从事工程施工首先要考虑策划的课题。

施工所用设备如何策划，是租用当地设备，还是新购设备；是从当地购买还是从国外购买；进口设备进入伊朗后最终如何处理，其策划的好坏直接关系到工程成本，在事前必须进行深入调查和核算，统筹安排。一般来说，施工机具进入伊朗境内工作分为两种情况，一种是永久进口，将在伊朗境内消耗掉或者最终留在伊朗处理，这类设备机具需要办理进口许可并交纳进口税费；另一种临时进口的是指仅在合同期内使用，合同结束后将运出伊朗的设备机具，无需办理进口许可和交纳进口税费，但需办理进口保函。所以对于进口设备，施工组织者要根据设备的使用情况和使用寿命，结合合同工期和当地市场的设备折旧情况，合理策划施工机具的进口方式。

4.7.2 HSE管理

HSE管理是项目建设人员生命及财产设备的重要保证，担负着项目食品卫生

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安全、交通安全、施工安全、安保和战争海外应急反应等重责。必须建立完善的管理体系，制定严格的管理措施和应急反应程序，严格监管。在实施过程中，要加强全体人员培训和教育，了解伊朗人的历史背景、宗教信仰、文化差异，学习一些日常的礼貌用语；在工作过程中，不管是普通工人还是管理者都要伊朗人员的宗教习惯，交往中牢记人人平等；钻井作业施工队伍要雇用硫化氢专业服务公司进行现场监护；参加生产试运投产（包括井队）人员必须进行H2S防护演练，并严格按照防H2s监管程序进行操作。

4.7.3 施工实施方案策划

项目整体施工策划一定要科学，要加强各专业界面的技术协调组织，整体考虑采油工程、地面建设和生产投用生产等各专业在各个阶段的技术协调衔接事宜；在细节方面，对于单体工程要综合考虑土建、材料设备到场时间、机电仪的安装工艺、最佳安装时机和交叉施工问题，合理调整人、机、物，避免产生怠工、窝工现象，确保工程进度平稳、可控发展。在实施过程中，还要认真做好施工程序的制订和审批工作。

在施工后期，还要根据试运投产的系统先后顺序，策划做好分单元分系统的施工收尾和整改工作，做到施工试运统一有序进行。

4.7.3 施工进度控制

进度控制在工程建设中占有重要地位：工程进度失控,必然会导致人力、物力的浪费；拖延工期后赶进度,建设的直接费用必然会增加；延误工期会导致合同违约;盲目地不顾程序地加快工程进度,缩短工期,会引起业主对质量的忧虑,干扰双方合作。所以,工程建设的施工进度应统一规划,不仅与资金投入、设备供应和材料供应等方面协调一致,还要与当地的气象、气候等自然规律适应,加强控制，确保施工协调有序进行，取得好的经济效率。

联盟文项目管理者在伊朗，还必须面对严苛的施工标准和低下的审批工作效率，以及国际国内

政治经济环境，项目建设进度控制更是一个复杂课题。合理的做法是按照项目总体及单项进度计划，再细化制定月计划、周计划和日计划，进行全方位的实时跟踪和检查，及时发现与计划进程的偏差，分析问题症结原因，制定切实可行的纠

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偏措施并坚决实行之，只有这样才能保证项目的总体目标实现。

在项目进行过程中，还要根据项目安装进度，提前对必须的厂家服务时间和时机作出合理安排。

4.7.4 施工质量控制

质量控制是中方企业实施Buy-back项目的一大难点，Buy-back合同项目一般都要求合同方组织聘用监理队伍。其质量控制大部分依据的是IPS标准，并且伊朗业主方在这一方面非常自信。在实施过程中，如果坚持按照中方习惯建立质量控制体系和聘用监理公司，带来的是无止境的争吵和相持，对工程进度有害无益；如果从语言、技术交流、业主信任度和熟悉标准等方面找伊朗监理公司，会遇到与中方施工队伍的沟通和协调问题。兼顾两方面因素，使用中伊合资的监理公司是最好的选择：按照伊朗习惯建立质量控制体系和ITP质检程序，再由中伊双方专业人员负责实施。

在实施过程中， 要严格按标准和程序进行现场检验，执行过程中的程序记录文件应提前准备好并及时签署，尽量不要象在国内那样采取补签的方法，否则有可能会因监理人员变动而产生麻烦和事后扯皮现象。质量监控记录文件应及时收集整理，分类分系统保存管理。

4.7.5 现场施工协调

在国外进行施工，会面临工程进展、材料、设计变更、交叉施工和安保等各种各样的问题，加强现场各分包商和各专业界面施工的组织协调，确保现场施工的有序和可控，是项目总体目标顺利实现的重要保证。

协调工作首先要建立一整套健全的管理制度，避免“多头出口”、条块分割。要建立以总包方为主的统一领导和统一指挥机制，定期组织举行协调会议，解决各施工单位的协调问题；建立问题责任制度和奖罚制度，避免扯皮推委，提高施工人员的责任心和积极性。施工协调指挥人员还要熟悉当地的宗教、习俗、法律法规，解决现场出现的跨文化冲突和安保问题。

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4.8 Buy-back 合同项目试运投产和交接

伊朗Buy-back合同一般都约定：只有在完成项目的试运投产经过测试得到合同规定产能后才能办理移交， 正式移交后才能启动商业回收工作。因此，试运投产和交接工作的完成时间成为项目能否进入投资回收的关键节点，是影响项目投资收益的重要因素。据了解，部分伊朗Buy-Back项目的生产测试交接工作，种种原因需要2-3年甚至7年时间来完成才能进入商业回收阶段。如何安全顺利进行试运投产和完成移交的各项程序是恒量和检验项目管理控制能力的重要标志。

在伊朗进行试运投产交接的关键是要做好试运投产的人员组织、试运方案的拟定和报批、试运和生产记录文档的准备和签字确认等工作， 注意解决前期工程建设中的遗留问题，及时分析和处理试运投产工作中出现的新问题，坚持安全第一， 全面做好HSE管理工作。

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4.8.1 试运人员的组织

伊朗Buy-back合同试运投产部分有别于其他EPC合同，它要求承包商不仅全过程完成试运投产工作，在设计工况下完成72小时的性能测试，而且要完成21/30天产能测试（在连续运行30天内要有21 天达到设计产能）操作，如再考虑其他不可预见的因素，试运投产的时间会远远超过2个月。这个过程按合同只能由承包方独立完成，这就使得承包方必须建立一个专业的全岗位编制的试运投产操作团队。投产任务复杂，条件苛刻，合同服务时间也由于试运变化时间长短不定， 如何召到合适人选组成一个团队完成投产和生产产能测试对承包方来说是一个不小的挑战。在MIS项目投产过程中，我们直接从中原油田炼厂聘用了一个成建制的37 人的试运投产队伍，很好地解决了这个问题。

4.8.2 试运方案的拟定和报批

进行试运投产，事先需要业主方的审查和批准，因此试运投产方案的制定就是试运工作首先要面对的。伊朗Buy-back合同的投产试运指导文件是IPS 标准，请负责试运程序人员编制前一定要阅读理解相关章节。除此之外，试用程序文件的制定一定要注意以下事项：

? 程序文件的名字尽量与合同中所要求的文件名字一致，便于业主方根

据合同项检查验收。

? 几个程序不要合在一起，一项工作一个程序，否则批准时部分文件的问题会导致整个文件的被拒绝。

? 对于试用程序中所列的施工程序检查项要注意定义和用词，并要和施工中的检查验收活动结合起来，防止误解造成重复和返工。

? 确认一下程序的批准层级，如果需要业主和监理方批准的，一定要注意和其他文件统一，并且必须专业人员最后审查一下。

4.8.3 试运过程中的HSE管理工作

伊朗油田项目原油中大部分高含H2s，所以其不同于其他国家油田项目的投产，既要保证投产的顺利进行，还必须确保安全，严防H2S中毒。为此一定要配置H2s专业防护装置，加强培训，制定严格的操作监护措施，并在生产中严格贯彻落实。在井队生产修井作业时，要雇佣专业H2S防护队伍。

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4.8.4 项目交接

Buy-back合同中承包商对项目的管理权力截止点是交接，只有完成交接才能进入资金回收阶段。无论是建设、整改项目的完成进度还是性能测试的结果最终都是为了移交。为做好这一工作，要重点做好以下几方面工作：

首先，移交是通过文件的方式体现出来的。因此，首先要完成设计、采购、施工文件的收集和整理，尽可能地先完成这些文件移交。对于最后关键的试运测试，在试运前要完成试运记录文档的准备工作。设计试运记录文档要坚持“有所为”和“有所不为”的原则，一切从有利于项目方的角度出发，扬长避短，尽可能多地贯彻项目方意图。

其次，及时安排专人负责资料的收集和整理，尽快完成试运项目文件的签字确认工作，做好资料归档和管理工作。

最后，伊朗油田Buy-back合同项目，投资规模都比较大，在两国经贸和能源合作中都有较大的影响力。合理利用国际政治形势，由中伊双方高层做一些项目促进工作也是推动项目交接工作的重要手段。在伊朗搞工程项目， 不仅仅靠基层的细致工作， 高层的工作及协调是必不可少的，并且还是非常重要的。

5. Buy-back项目实施过程中的合同管理

在项目实施过程中Buy-back合同管理对象有两个，一是项目方对业主方的；二是项目方对分包商的。伊朗人的法律维权意识很强，当地法庭的地方保护主义也比较严重，加强合同管理是维护中方合法权利的必要手段。合同管理应从准备合同开始就确定合同执行人，建立合同管理体系，使管理覆盖合同执行、变更、索赔等各个阶段,从工程发包开始直至竣工、质保期满为止, 贯穿整个工程。进行国际工程，进行合同管理不仅仅是负责合同法律专业人员的责任，更重要的和更直接的管理者是项目实施管理工程技术人员。

首先合同负责人员要明白合同各条款的法律意义和法律依据,如在某一环节稍有大意或遗漏,就可能造成对方向自己索赔的机会,或是造成对方扯皮纠缠的借口。对于事关项目大局的工程采购和施工合同，项目部每一位工程管理人员都必须了解合同条款,了解工程的质量要求、工期要求、付款时间和比例等,项目管理员要各司其职,共同履行好合同管理事宜。由于工程建设周期长,所以常

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会有各种变动发生,如甲乙双方代表或当事人变动,监理人员变更等,都可能造成合同关系的前后矛盾。如果有一套完整的原始档案资料,就能在类似交涉中提供有力证据,形成对自己有利的局面，所以合同开始后，各种指令、要求及工程例会纪要都应予以保存,以备查证。当工程发生某项变更时,应特别注意因变更造成的工期变动和造价变动,以及变更对其它方面产生的影响,一但发生这种情况,应及时与对方就变更引起的种种变动进行共同认定,防止工程结算时产生合同纠纷。发生重大变更,项目应进行合同再次评审,召集相关部门、人员对变更条款进行确认，对因此而可能发生的种种情况以及变更合同对总合同可能引起的变动做全面的考虑，并及时更改原合同或与对方签定补充合同。由于非项目原因而影响工程进度时,应及时与伊朗业主方做会签记录或妥善保存有关证明材料，以便将来合同申诉索赔时所用。

在伊朗执行Buy-back合同，与伊朗业主变更事宜牵涉的主要是预算的调整和确认工作。在发生变更包括工作范围的变更时，要及时进行预算的调整和认定,不要延误时机,发现问题及时与对方协商,明确预算调整金额,做好分阶段、分项预算金额调整的确认工作，确保调整的费用能将来得到回收。

6. 当前伊朗Buy-back合同执行时的风险

在当前的国际政治环境下进行伊朗油田开发Buy-back合同， 还有以下风险特别需要注意：

1. 不稳定的政治经济形势和战争风险。伊朗一直面对国际上施加的政治和经济制裁，特别是当前伊核问题持续升温更是面对战争风险，对项目实施和回收埋下了隐患。

2. 成本控制的风险。在Buy-Back合同中对项目建设期的资本性投资、非资本性投资以及项目管理费等均设置了上限。投资上限一旦在合同中确定，如果变更必须有可靠充足的理由并进行艰苦的谈判。伊朗Buy-back合同项目建设周期都比较长，国际政经的风云变幻，金融制裁，汇率和物价的不断波动，伊朗当地法律及税收政策的变化等，都会导致项目实际操作费用超出合同者的预期而引发项目建设的超投资。特别是最近伊朗核问题加剧以来，在市场化的伊朗外汇交易市场，伊朗对美元汇率暴跌，但石油企业外资进出伊朗结算的伊朗央行公布

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的本币对美元的官方汇率较去年初几乎没有变化，现在官方汇率与市场汇率的价差已扩大到50%以上；而与工程施工、物资、材料成本相关的伊朗国内通货膨胀率一年内飙升了17.3%（非官方数据显示其通货膨胀率超过20%）。在这种情况下如何控制项目成本对项目执行者来说就是一个超常的课题。

3. 在西方金融制裁下项目的财务运作风险。自从国际原子能机构(IAEA)2011年11月宣布伊朗的核项目为军事性质后，以美国和欧洲为主的国际社会对伊朗的制裁不断加强。继美国颁布制裁法案、欧盟宣布禁运后，美国又冻结了伊朗政府和包括伊朗中央银行在内的所有金融机构在美国境内的资产，并将对与伊朗中央银行有商业往来的外国金融机构实施制裁。相关制裁使外国企业普遍面临融资难、结算难和资金进出伊朗难等问题。如何保证项目所需资金和利润进出伊朗，以及对分包商的资金支付，是项目财务运作都必须提前预以考虑的问题。

7. 结束语

伊朗Buy-back合同是伊朗对外开展石油合作的唯一合同模式，对中国石油企业来说又是一个全新模式。中国石油企业进入这个市场，无法改变合同模式，无法改变当地法律，无法改变伊朗石油标准和惯例，只有努力去适应、探索，在项目执行过程中总结、认识、提高、进步，摸索出一套适合伊朗Buy-back合同的项目实施管理模式。

在伊朗进行Buy-back合同， 对中国石油企业是挑战，也是机遇。

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