人力期末复习题

期末复习题

1. 人力资源管理的功能和目标是什么？

人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励

1）吸纳---求人功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业 2）维持----育人功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作

3）开发-----留人功能是指让员工保持能够满足当前及未来功能需要的技能 4）激励-----用人功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效

人力资源管理目标：实现企业的整体战略和目标 。保证价值源泉中人力资源的数量和质量 。为价值创造营建良好的人力资源环境 。保证员工的价值评价的准确有效 。实现员工价值分配的公平合理

2. 现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别是什么？

联系：

传统人事管理是基础，是做好人力资源管理的前提，好比树的根，没有根，就不会长得成参天大树。而只靠传统的人事管理很难激发起员工的积极性和发展。传统人事管理是产生在计划经济这个大背景下的。

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。 （一）管理对象有相同性

不管是传统人事管理还是现代人力资源管理, 它们的管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中, 按需设岗，对人员进行合理配置, 使人与岗位的匹配达到最优, 以利于发挥人的主观能动性;解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾、冲突, 以保证组织的正常运行。 （二）管理任务有相同性

人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等, 这些工作既是传统人事管理的基本任务, 也是现代人力资源管理的基础性工作。现代人力资源管理工作引入了电脑化管理, 提高管理水平和工作效率。 （三）管理目的有相同性

尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

区别： 管理重心 部门性质 管理特点 管理模式 管理对象 管理方法 管理手段 管理焦点 管理者 管理目标 （ 传统人事管理 以工作为中心 将人视为成本 职能部门 （执行层） 具体、操作性强 被动反应式 劳动力 孤立的静态管理 应用型和压榨型 以事为中心的绩效考核 专职管理者 提高工作效率和经济效益 人力资源管理 以人为中心 将人视为宝贵的资源 战略管理部门 （决策层） 战略性、高附加值 主动开发式 知识型员工 全过程的动态管理 开发型和挖掘性 强调人与事统一发展的人力资源开发 全体管理者 提高工作效率、经济效益、员工的工作生活质量 3. 人性假设理论有哪些？具体的内容是什么？

X理论-Y理论

?

?

美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格

根据X理论，管理者持有以下四种假设：

? 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；

? 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；

? 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；

? 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 ? 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：

? 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；

? 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； ? 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；

? 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。

超Y理论

? 约翰· J ·莫尔斯 (John J-Morse) 和杰伊·w ·洛希 (Jay W.ldomeh) 这两位学者提出了著名的“超 Y 理论”，该理论的主要观点是： ? 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 ? 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。 ? 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现

? 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一

个新的、更高的目标就树立起来了。

四种人性假设理论

1.经济人假设

? 这种假设相当于麦格雷戈提出的 X 理论，沙因将经济人假设的观点总结为以

下几个方面： ? (1) 人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。 ? (2) 经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。

? (3) 人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。

? (4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控

制人的感情。

2.社会人假设

? 这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，它最初的依据就是历时长达 8 年之久的霍桑实验所得出的一些结论。按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点总结为以下四点：

? （1) 人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。 ? (2) 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。

? (3) 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。

? (4) 人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。

3.自我实现人假设

? 这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛 (Maslow) 的“需求层次理论” 中自我实现的需要和克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyris) 的“不成熟一 成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因将自我实现人假设的观点总结为以下几点：

? (1) 人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。 ? (2) 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。 ? (3) 人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果。 ? (4) 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。 4.复杂人假设 ? 这种假设类似约翰·J ·莫尔斯和杰伊·W ·洛希提出的超 Y 理论。

? 其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。

? 其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是\经济人\、\社会人\，还是\自我实现人\的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。

4. 人力资源管理者应具备哪些素质？

基本素质要求：专门知识、业务知识、实施能力、思想素质102-103

?

1、专业知识

? 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志。 ?

2、业务知识

? 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展

的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。

? 3、实施能力 ? 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。

? 4、思想素质 ? 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。

人力资源管理者的素质

了解所在组织的使命和经营战略

了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 了解客户和企业文化 了解公立组织的运作环境

了解团队行为 具有良好的沟通能力

具有创新能力，创造可冒风险的环境

业务伙伴

x

x x x x x x x x x x x

变革推动者

x x x x x x x x x x x x x x 人事管理专家

x

领导者

x x x x x x x x

具有运用组织建设原理的能力 理解整体性业务系统思维

在人力资源管理者中运用信息技术

具有分析能力，可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程

能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力

熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程

将人力资源与组织的使命和服务效果相联系 展示为顾客服务的趋向

理解，重视，并促进员工的多元化

提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为

平衡相互竞争的价值

5. 什么是职位分析？其步骤和方法有哪些？

职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。

通用工作信息收集方法 访谈法 以人为基础的系统性方法 工作元素分析法 观察法 文献分析法 主题专家会议法 工作诊断调查法 管理职位分析问卷 工作-任务清单分析法 职位分析问卷法 关键事件法 以工作为基础的系统性方法 功能性职位分析法 传统工业企业职位分析方法 时间研究法 动作研究法 标竿工作法 管理及专业职位功能清单工作负荷分析及人事规划法 法 非定量问卷法 能力需求量表法 电脑模拟职位分析 工作日志法 基础特质分析系统 工作成分清单 职位分析清单法 职务分析的方法 一、 观察法

观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用\工作表演法\更为合适。 3．工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

二、 问卷调查法

职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷paq

职位分析调查问卷是美国普渡大学purdue university的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。pqa有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

2．阀值特质分析方法tta

劳普兹lopez等人在1981年设计了\阈值特质分析\问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。tta方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3．职业分析问卷oaq

美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。qaq是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在oaq中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些 三、 面谈法

也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1．所提问题要和职位分析的目的有关； 2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方法 1．参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 2．典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。 3．工作日志法

是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4．材料分析法

如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5．专家讨论法

专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。 职位设计的原则

美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的以下几个原则： 1、充分考虑技能的多样性； 2、充分考虑任务的完整性； 3、要向员工阐明每项任务的意义； 4、要设置职位反馈环节。

哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。

6. 如何平衡人力资源的供给和需求？

做好人力资源战略规划，关注人力资源供求之间数量、质量、结构的匹配

基于战略的人力资源规划系统 人力资源 需求分析 人 力 人力资源总管理体制调整计划 人员调配补充计划 规划结果反馈

战略 量目标 现有人力资源盘点 资 源 总 规 划 人力资源结 构优化目标 环境 人力资源供给分析 人力资源素 质提升目标 素质提升 计划 退休解聘 计划 信息收集与 处理阶段

总体规划与分析

阶段

制订、实施计

划阶段

? 做好人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

人力资源需求预测方法

定性预测方法

经验预测法 微观集成法 描述法

工作研究法 德尔菲法 回归分析法

趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型

定量预测方法

?

? 做好人力资源战略规划的供给预测：为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

? 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容：

? （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

? （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 ? （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

? （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

? （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

? 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了

解公司职工供给的基本状况。

人力资源战略规划的执行：

? 企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与，

尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。

? 跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。

? 部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况：

? （1） 人力资源部门

? （2）其他部门

? 战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。

? 螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年准确、有效。

? 制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是指将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。

?

人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而

保障工作人员的层层供给。 ? 关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。

7. 面试的主要类型有哪些？主要特点是什么？

面试的分类

a) 非结构化面试（non－direct interview）面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的评语，也称为“非引导性面试”。

b) 结构化面试（direct interview）结构化面试是在面试前，主考官提前准备

好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。

c) 情境面试（situational interview）情境面试针对面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。 d) 以行为为基础的面试（behavior based interview）以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。

e) 小组面试（panel interview）小组面试是指由一群主试者对候选人进行面试。

f)

压力面试（stress interview）压力面承受试的目标是确定求职者讲如何对

工作上的压力作出反应。

名称 非结构化 面试 特点 优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的判断； 缺点：信度和效度打折扣；效果好坏与主考官的经验和技术水平有关系； 应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥“补漏”作用。 结构化 最大优势在于采用同样的标准化的方式 面 试 情景面试 以行为常使用“最高级”的提问方式，通过应试者对过去工作中印象最为为 基础的面深刻的事件的描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素比传试 小组面试 压力面试 统面试有效。 优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试，能获得更深入更有意义的回答； 缺点：会给求职者增加额外的压力。 主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。 结果具有可比性，有利于人员的选拔 试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求

8. 培训开发的方法有哪些？主要内容是什么？

传统的培训方法：

1）课堂培训

a) 讲座和讨论：讲座和讨论：

讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。

b) 案例研究：

在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告

可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。

c) 角色扮演：

受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。

优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。

2）自我指导学习法：定义：指由雇员自己全权负责的学习——什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者自己掌握。

? 步骤：

? 1、进行工作分析以确认工作包括的主要任务。

? 2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。 ? 3、开发学习内容计划。 ? 4、将内容份若干板块。 ? 5、开发一份评估计划。

3）专家传授法

d) 在职培训（OJT）英文简称OJT，其基本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。 在职培训的应用领域：新员工培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。

有效的在职培训都必须具备下述特征：

有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。 清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。 对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。

由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。

制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。

在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价

e) 情景模拟：定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。 优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。

缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。

f)

商业游戏：商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决

策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。

g) 行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转

化。

新培训技术

? 远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。 ? 多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。

? 网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性。

?

智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。

能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。 ? 虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。

团队建设和团队培训的基本技术

? 冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。

? 交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。

? 协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训。 ? 团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。 ? 行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。

? 团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。

9. 绩效考核的主要方法有哪些？主要特点是什么？

1） 图尺度评价法 ：这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。

2） 关键事件法 ：在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或

事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

优点：

（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。

注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。

3） 交替排序法：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。

4） 配对比较法：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面。

5） 强制比例法：强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。

10.薪酬管理的基本决策有哪些？

薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略,因此企业必须根据组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。 （1）薪酬体系决策

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。传统上，根据企业决定员工基本薪酬的基础不同大致分为职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系三种。三种薪酬体系基本内容。 （2）薪酬水平决策

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。

薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。 （3）薪酬结构决策

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

确定薪酬结构通常需要进行工作价值的程度比较，即对各职务相对于其他职务来评估其价值，它是从劳动质量和工作种类的市场供应这个角度来确定一项职务的薪酬大小

（4）薪酬支付方式决策

计时支付：按照单位时间薪酬标准和劳动的一定时间来计付薪酬的形式

计效支付：根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩效来计发

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