分销渠道策略

第九章 分销渠道策略

学习目标与要求：

掌握分销渠道的概念 了解分销渠道的类型 掌握分销渠道的设计和管理 熟悉分销渠道的建立和监控

引入案例：

如今经过几年的发展橡果国际在美国纽交所成功上市，募集资金1.13亿美元，成为中国首家国外上市的电视购物公司。根据橡果国际披露的数据，2006年其全年收入为1.96亿美元，电视广告总时长50多万分钟，平均每天播放超过20小时。2006年3月才创办的快乐购物有限责任公司也获得了快速发展，其最新统计数据也显示：自创办至今，快乐购总销售规模已达近八亿元人民币，会员近70万；收视用户超过一千万，并已与一千余家厂商构建了合作关系。电视购物以如此成绩发展在国外并非什么新鲜事，但是其真正打开国内市场成为重要的零售渠道，却是最近几年的事。

在美国、韩国、台湾等国家和地区，电视购物销售额已占到社会消费品零售总额的5%—8%。据商务部公布的数字，2006年中国社会消费品零售总额已达到7.6万亿元，按照前述5%—8%的比例计算，我国电视购物的市场规模可达3700亿元至6080亿元；而业内普遍认为目前它在零售总额中所占比例甚至不到1%，应该说有相当的渗透发展空间。首先，中国有最庞大的收视人群，消费能力以等同甚至超过GDP的速度逐年增长；其次，现代人越来越追求便捷、快速的生活节奏和消费方式，为国内电视购物的发展提供了契机。而电子商务和网上商城的流行，也为融合了电视、网络、产品目录等多种渠道的电视购物经营者提供了更多机会。

一方面是内需发展的广阔空间；另一方面是国内电视频道中还有大量空闲时

段需要内容去填补，电视购物的发展前景应该十分广阔。但是电视购物在国内的早期发展却每每遭人诟病，鱼龙混杂，缺乏诚信，假冒伪劣虚假低俗的产品都假借电视购物之名登堂入室，一些频道被长篇累牍的丰胸减肥广告弄得污秽不堪。不过这也让有着明确经营理念和战略的公司能够很快脱颖而出，于是便有了篇首提到的橡果和快乐购的飞速发展。

橡果国际和快乐购也代表了国内电视购物发展的两种主要形式。橡果是第三方电视购物直销公司的代表，在无法直接介入电视媒体的情况下，往往是自己组织货源并制作成电视节目，再租用各个电视台的频道和非黄金时段循环播放，以售卖商品。而快乐购则是拥有渠道资源的电视台自己开办的专业家庭购物电视频道，即由电视台自己组织货源，或生产商品并制作成电视节目，在自有频道播出，由自己的公司销售。

打一个形象的比方：前者更像专卖店，以新产品的推广和服务为主，经营差异化产品，利润率通常也比较高；后者更像百货公司，经营琳琅满目的各大品牌，通过提高收视率，招揽回头客。 这种通过电视节目或不同的媒介渠道实现跨地区覆盖的连锁方式，只需要节目、产品和服务的部分延伸，而不需要经营中心和后台的转移。既最大限度地节约了成本，实现了资源整合；也可以充分利用我国丰富的电视通路。目前，快乐够已经覆盖了广西及湖南省全境、南京、扬州、徐州、广州、东莞、宁波、泰州、台州等地，并仍处于进一步扩张中。

思考：

1、电视购物能够迅速发展的主要原因是什么？

2、橡果国际包装销售过哪几个品牌？说说它营销的成功与不足？ 3、分析你所看过的电视购物的宣传片，它销售产品有主要是哪些共同点？ 4、请同学们课后自己选择一种产品，为它拍一个电视购物的宣传短片。

第一节 分销渠道的作用与类型

一、分销渠道概念

分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”， 指促使某种产品或服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。包括产

品（服务）从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。包括生产者、商人中间商、代理中间商、最终消费者或用户。

分销渠道是连接生产厂商、销售商和消费者之间的桥梁。分销渠道调节市场经济条件下生产者、消费者或用户在时间、空间分离的情况下，调节这种矛盾。

二、分销渠道的作用

（一）企业缺乏财力

（二）直接营销不可行如小商品 （三）生产领域利润大于分销利润 （四）经济效果显著 （五）加速资金周转

三、分销渠道的类型

根据有无中间环节以及中间环节的多少，分为零层渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道。

（一）消费者市场

生产者----消费者：这是最短的销售渠道，也是最直接、最简单的销售方式。特点是产销直接见面，环节少，流通费用较低；同时有利于把握市场信息。但不利于以规模化为基础的专业性分工，降低了整体效率。

生产者----零售商----消费者：这是最常见的一种销售渠道。其特点是中间环节少，渠道短，有利于生产者充分利用零售商的力量来扩大产品销路。缺点：一是需要对零售商进行有效的控制；二是大规模专业化生产与零散的消费之间的矛盾，因零售的储存不可能太大而不能很好地解决。

生产者----批发商----零售商----消费者：这是一种传统的也是常用的模式。大多数中小型企业生产的产品零星、分散，需要批发商先将产品集中起来供应给零售商；而一些小零商进货零星，也不便于直接从生产企业进货而需要从批发商处进货。所以许多中小型生产企业和零售商都认为这是一种比较理想的分销渠道。这种渠道适用于一般选购晶、消费量较大的杂货、药品、玩具等。

生产者----中转商----批发商----零售商----消费者：这是最长、最复杂、销售环节最多的一种分销渠道，主要用于生产者在不熟悉的市场上分销其产品，如外贸业务。

（二）生产者市场

生产者----产业用户：这种分销渠道是工业品分销的主要选择，尤其是生产大型机器设备的企业，大都直接将产品销售给产业用户。

生产者----工业品分销商----产业用户：这种渠道模式常为那些生产普通机器设备及附属设备的企业所采用。如建材、机电、石化等行业也常通过工业品分销商将产品出售给用户。这种渠道属于一层渠道，也是比较简单的营销渠道，是短渠道。

生产者----代理商----产业用户。：这种渠道模式用代理商代替工业品分销商有利于销售有特殊技术性能的工业品和新产品。生产企业要开发不够熟悉的新市场，设置销售机构的费用太高或缺乏销售经验，也可采用这种渠道。

生产者----代理商----工业品分销商一产业用户：这是工业品分销渠道中最长、最复杂的一种模式，中间环节多，流通时间长。这种渠道模式与上一种基本相同，只是由于某种原因，不宜由代理商直接卖给用户而需要通过分销商这一环节。特别是某些工业品虽然技术性很强，但是单位销售量太小或市场不够均衡，有的地区用户多，有的地区用户少，就有必要利用分销商分散存货，通过经销商向用户供货就更方便。

第二节 中间商

中间商指的是在生产者与消费者之间，专门从事商品流通活动的具有法人资格的组织或者个人。中间商是连接生产厂商和消费之间的桥梁和纽带，它提高了流通的效率，并且能节约企业的成本，从而扩大商品的销售区域，最大程度被消费者见到，增加商品的见货率。

一、批发商

批发商主要有三类：商人批发商、经纪人和代理商、自营批发机构。 （一）商人批发商又称独立批发商，自己进货，取得产品所有权后再出售，是批发商中最主要的部分。

（二）经纪人和代理商是从事采购或销售或两者兼备，但不取得商品所有权的商业单位。与商人批发商不同，他们对所经营的商品没有所有权，所提供的服务比有限服务商人批发商还少，其主要职能在于促成产品的交易，借此赚取佣金作为报酬。与商人批发商相似的是，他们通常专注于某些产品种类或某些顾客群。经纪人和代理商主要可分为商品经纪人、制造代理商、销售代理商、采购代理商和佣金商。

（三）自营批发机构，指由制造商和零售商自设机构经营批发业务。主要类型有制造商与零售商的分销部和办事处。分销部有一定的商品储存，其形式如同商人批发商，只不过隶属关系不同；办事处没有存货，是企业驻外的业务代办机构，有些零售商在一些中心市场设立采购办事处，主要办理本公司的采购业务，也兼做批发业务，其功能与经纪人和代理商相似。

二、零售商

从经营形式上看，目前零售商的类型主要分为商店零售、无店铺零售和零售组织三种：店零售 商店零售又称为有店铺零售，特点是在店内零售商品与服务。最主要的类型有专用品商店、百货商店、超级市场、便利店、超级商店、折扣店和仓储商店等七种；无店铺零售 无店铺零售是指不经过店铺销售商品的零售形式。由于科技发展及竞争关系，越来越多的生产商采用无店铺零售的方式出售商品，其中最普遍的有直销、直复营销、自动售货等；零售组织 零售组织是以多店铺联盟的组织形式来开展零售活动的。

（一） 连锁商店

连锁商店：指在同一个总公司的控制下，统一店名、统一管理、统一经营、实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志的由两个或两个以上分店组成的商业集团。连锁店可分为直营连锁店、自愿连锁店和零售合作组织几种。其中，直营连锁店为同一所有者，统一店名，统一管理；自愿连锁商店是由批发商牵头组成的以统一采购为目的的联合组织；零售合作组织是独立零售商按自愿互利原则成立的统一采购组织。

案例分析：周黑鸭的直营连锁

2007年来，周黑鸭卖得红火，让一些不吃鸭架的市民也爱上了这种熟食，据业内人士介绍，周黑鸭之所以受到追捧，在于它努力研究市民口味，并不断地进行改进。

早期的周黑鸭以香酥口味为主，但武汉市民口味偏重，所以，它曾遭遇过“水土不服”的尴尬。后来，根据市民的反馈，周黑鸭不断调整口味，两年后，它发展为以麻辣为主，五味俱全，这种口味得到了顾客认同。

除独特的口味、考究的用料外，周黑鸭一直坚持直营连锁模式和规模化生产，这也是它制胜的法宝。 周黑鸭直营模式也是摸索出来的。创业初，周黑鸭在酒店、超市销售，均以失败告终。“进场费太贵了！”朱於龙感慨道，这让当时还不具规模的周黑鸭对这两个市场望而却步。 1998年，周黑鸭主动供货给艳阳天、太子、湖锦等几家大型酒店，但酒店高额的进场费、一月一结账的方式，都让他们无力承担。在中商平价超市，周黑鸭入驻一年，但销售不佳，几经周折，他们悟出直营方式最适合周黑鸭的发展。 据悉，周黑鸭刚到南昌时，也采取加盟形式，但后来经营不善，收回了经营权。在周黑鸭的官网上可以看见周黑鸭的申明：不做加盟和任何形式的合作经营。目前，除了武汉，周黑鸭在北京、南昌等地也设有分公司，全部都是直营店。朱於龙明确表示，周黑鸭五年内不涉及特许经营，“不想做加盟，以免经营不善，砸了周黑鸭的牌子。”

思考：1、直营连锁和加盟有什么区别？

2、周黑鸭为什么不采用加盟的方式，而只做直营连锁？ （二）特许经营

特许经营被誉为当今零售和服务行业最有潜力和效率的经营组织形式，特别适合那些规模小而且分散的零售和服务业。与其他经营方式相比，特许经营有以下特点：

1、许经营中，受许人对自己的店铺拥有自主权，人事和财务均是独立的，特许人无权干涉。这不同于连锁商店。

2、人根据契约规定，在特许期间提供受许人开展经营活动所必需的信息、技术、知识和训练，同时授予受许人在一定区域内独家使用其商号、商标或服务项目等权利。

3、受许人在特定期间、特定区域享有特许人商号、商标、产品或经营技术的权利，同时又须按契约的规定从事经营活动。如麦当劳要求受许人定期到公司的汉堡包大学接受培训；对所出售的食品有严格的质量标准和操作程序的要求，还有严格的卫生标准和服务要求，如工作人员不准留长发、女士必须带发罩等。

4、特许关系中明确规定一点就是许人的代理人或伙伴，没有权力代表特许人行事，受许人要明确自己的身份，以便在同消费者打交道时不致发生混淆。这使得特许经营关系与代理有着本质的不同。

5、特许经营中，契约规定：特许人按照受许人营业额的一定百分比收取特许费，分享受许人的部分利润，同时也要分担部分费用。如麦当劳收取的特许费用约为受许人营业额的12％，同时承担培训员工、管理咨询、广告宣传、公共关系和财务咨询等责任。

案例：北大青鸟的特许经营

北大青鸟APTECH组建于2000年，7年来公司依照稳健的伙伴发展原则在国内70个城市发展100多家特许加盟伙伴，开办培训机构超过200家。在2006年中全体系收入12.5亿, 以占国内IT培训市场32.1%的份额，连续5年高速增长并以明显优势超越同业厂商，成为中国IT职业培训市场的领导品牌！

北大青鸟总经理杨明介绍说： \北大青鸟 APTECH 将坚持不懈地走 ' 特许经营 ' 的道路，在巩固现有渠道的基础上谨慎而有选择地开拓特许经营合作伙伴，我们将给渠道更大的支持和服务，把渠道完全纳入我们的监控中，不断提升他们的核心竞争力，并最终实现合作伙伴与我们的共赢。 \为了更好的提升渠道的核心竞争力，北大青鸟 APTECH 把 \特许经营 \作为公司的运作模式，经过北大青鸟 APTECH 授权培训向合作伙伴提供从教学机构建设、教学内容实施，到招生广告宣传以及增值服务的全方位支持。通过标准化的课程、管理流程和统一的品牌以及统一的市场运作，给加盟商提供全方位的支持。加盟商需要向北大青鸟总部缴纳加盟费，享受北大青鸟的品牌和全方位的指导。

思考：1、北大青鸟作为职业教育品牌，你认为这个品牌名称和标志设计有什么独到的？

2、特许经营这种方式最大优点是什么？

三、代理商

代理商是受生产者委托，从事商品交易，不拥有商品的所有权的中间商。代理根据自己的销售业绩，按照和企业约定好的比例提取一定的佣金。代理商对自己代理的产品既可以选择批量销售也可以采用零售的方式。

四、经销商

经销商指的是在商品销售的过程中，既拥有商品的所有权同时拥有商品的经营权的中间商。经销商销售产品，首先要买断商品，有一定经营风险，但能促进经销商提高管理水平，增加自己的竞争力，从而加速资金的周转，减少自己的风险。

第三节 分销渠道的设计

一、分销渠道设计的因素

一般来讲，企业选择那种分销渠道，一般归纳起来有6个因素：成本（cost）、资金（capital）、控制（control）、覆盖（coverage）、特性（character）和连续性（continuity）.这6个C被称为分销渠道中的“6C”.

（一） 成本

企业在建立分销渠道时一般有两个步骤：建立渠道和维护渠道。一般企业前期建立渠道的成本主要由宣传成本、业务沟通成本和通讯成本等。渠道建立后，主要对自己的渠道进行维护包括支付给中间商的佣金、广告、促销、人员工资等各方面的成本。渠道对于企业而言至关重要，支付相应的成本是任何一个企业不可避免的。营销渠道管理者一般必须在成本和效益间作出决策。

（二）资金

一般而言，分销渠道建立和维护的资金是根据企业的实力而言。对于有实力的企业而言，如果资本充足，可以自己建立分销渠道，培养自己的销售和维护队伍。但是如果企业的资金有限，必须借助中间商实力，那么需要对渠道分销商提供如广告、促销等方面的支持。至于选择哪种方式由企业根据自己的情况进行选择。

(三)控制

企业建立自己的分销渠道后，可能是各种渠道同时并存，会增加管理成本。如何对自己的渠道成员进行有效的控制，对企业而言相当重要。一般来说，渠道越长，企业的管理控制成本越高。

(四)覆盖

分销渠道的覆盖面主要指的是企业产品能到达或者能够有自己影响的市场范围。一般来讲，企业的分销渠道覆盖面首先要考虑覆盖的范围，其次要考虑覆盖范围的有效性。市场覆盖范围并不是越广泛越好，但至少要保证消费者能够见到产品。

（五）环境特性

正确选择分销渠道，不仅能使企业的产品顺利销售出去，而且能够节约成本。渠道的选择是一项烦琐的工作，企业在选择时环境因素是一个非常重要的因素，要慎重对待。

1、产品因素 （1）产品的单价

产品的价格和产品的形象、利润等直接相关，而分销渠道的选择有直接影响到产品的档次形象等。通常，产品的单价低，分销渠道就可以长一些；产品单价高，分销渠道就要短些。如我们用的日用百货就要经过一个以上的批发商，主要是为了扩大销量和广阔的市场覆盖，使得企业薄利多销有利可图。

（2）产品的体积和重量

产品的体积过大或者过重，运输起来就比较困难，运输费用也比较高，对于这样的产品，选择分销商时，要尽量考虑短渠道，最好是零级道，避免中间储存和反复的运输；产品的体积较小或者重量较轻的，运输储存都比较方便，费用就比较校，可以考虑渠道长些。

（3）产品的款式

式样多变，时尚程度较高的产品，比如时装，其分销渠道一定要短，这样可以减少因为中间环节过多而影响产品的上市从而过时。对于款式变化较小的产品，分销渠道可以适当长些。

(4)产品的理化功能

对以化学物品一般易碎、易爆，尽量减少中间环节，减少因时间延误和重复搬运造成产品的损坏。这类产品主要有玻璃、水产、牛奶等。

（5）产品的通用性和专用性

对于通用产品，一般都有一定的规格和质量，适合较多用户的需要，所以分销渠道可以长些；对于一些技术比较专业，使用面窄的产品最好由企业自己销售，这样可以减少中间环节的偏差，同时可以为用户进行安装、调试和售后服务等，这样可以提高顾客满意，达到顾客忠诚。

（6）产品生命周期

在产品的引入初期，中间商对产品了解很少，甚至不感兴趣，为了尽快打开销路，企业不惜花费大量的人力、物力和财力组成强有力的销售队伍向消费者或者中间商推销产品，在次阶段，企业的分销渠道一般比较短；在产品的成熟期以后，企业产品已经在市场上站稳了脚跟并大批量投放市场，此时则可以考虑借助中间商的势力，将产品全面铺向市场，以取得规模经济效益。

2、市场因素

一般情况下，如果市场容量大、顾客购买的量少，可以考虑宽渠道、长渠道，以尽量扩大产品的销量；市场容量大，顾客购买的量也大的则可考虑短渠道，尽量减少中间费用，提高企业效益。

3、企业因素

若果企业的资金雄厚，有丰富的营销经验，开拓市场能力很强，对渠道有很强的控制欲望，那么企业可以靠自己的实力建立分销网络；但相反，如果企业实力较若的话，那么则可以借助中间商的实力发展壮大。

4、环境因素

经济、法律、科技、政治等大环境也对企业的分销渠道模式有不同程度的影响。当经济繁荣，企业需求上升时，企业会利用中间商的力量迅速将产品推向市场，将销售网络布全。相反，企业会更过考虑借势。

二、企业分销渠道设计

（一）分销渠道设计的误区

1、选择好分销渠道的成员，企业已经成功了一半。 2、分销渠道只是权宜之计，建立分销渠道是借船出海。

3、在分销渠道的长度、宽度和深度之间摇摆。 4、越过分销做直销。

（二）企业分销渠道设计评估标准

分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

1、济性的标准评估：主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。主要 比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。同时比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。

2、控性标准评估：一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠 道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。

3、应性标准评估：如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优 越的条件。

（三）分销渠道的控制设计

企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整 。 1、控制的出发点

不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间 商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准 确地保存销售记录。

但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不 受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是生产者销售代理商；生产者若不给中间 商特别奖励，中间商不会保存销售

各种品牌的记录。所以，要求生产者要考虑中间商的利益 ，通过协调进行有效地控制。

2、励渠道成员

激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿 望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面：

(1)合作。生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如给较高利润， 交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润 ，推迟交货，终止关系等。但这种方法的负面影响要加以重视。

(2)合伙。生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术 指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。

(3)经销规划。这是最先进的方法。这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统， 将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规 划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。 （四）分销渠道设计原则

分销渠道管理人员在设计具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：

1、畅通高效的原则 2、履盖适度的原则 3、稳定可控的原则 4、协调平衡的原则 5、发挥优势的原则



第四节 分销渠道的管理

企业在设计分销渠道模式后，就要对渠道的成员进行监控和、激励和调整。 一、控制

二、激励

三、调整

案例分析：华龙如何三分天下

一、市场环境分析

农村包围城市华龙方便面诞生于1994年，当时全国有方便面厂家1200多家，1800多条方便面生产线，50％以上处于停产或半停产状态，投资方便面市场风险极大。华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析：发达国家粮食加工业产值是粮食产值的4～6倍，而我国仅为60％，世界年人均食用方便面为50～70包，而我国则为12包。食品工业历来被称为朝阳工业，必将有很大的市场。尽管有上千家方便面厂家半数以上处于停产、半停产状态，但都是由于规模小，质量低、品牌杂、缺乏竞争的优势等原因造成的。范现国果断决策，投资3000万元，连上12条生产线，当年8月两条方便面生产线投产。当时国内一些较大的方便面生产厂家，一上来就欲与康师傅、统一在高档面市场决一雌雄，结果无一例外地败下阵来。华龙及时总结这一教训，确定了大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象的产品三步曲战略。在创业之初，避开大中城中超市的高档面锋芒，把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，首先立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档面中场，即采用农村包围城市，最后夺取城市的战略。华龙吸取康师傅的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。大众面的副品牌有108、甲一麦、华龙小仔；中档面有小康家庭、大众三代；高档面有红红红、煮着吃。每个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消费群体，都富有个性。每包售价在5角到1元之间，中档面的质量，大众面的价位完全规避了与康师傅等高档面强势品牌的正面交锋，准确的市场和价格定位令华龙面受到目标消费群的热烈欢迎。到1996年，华龙就已成为河北、山西方便面市场第一品牌。

二、渠道建立

营销600行动计划成为强势品牌之后，华龙准备乘势而上占领市场制高点。他们不失时机地制订了营销600行动计划，在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商，为保华北、战东三、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。首先是运用ABC法开展市场调查，确定高质量的经销商。1997年5月随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产，华龙营销

公司下设的14个营销处、182名营销员分赴全国20多个省，进行市场调查。他们以县为单位，对其地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了详细的调查。并依此划分ABC三等，筛逃实力大、信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查。在15个省、市、自治区，124个地区和地级市、860个县、4。9亿人口的大区域，确定新的经销商366个，总数达到600个。对经销商要抓大放小，对终端市场则要抓小求大。华龙清醒地认识到，强化龙头网络建设还远远不够，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，才能保证大经销商的利益。这个工作由华龙牵头组织。县以上600个经销商网络的建立构筑了华龙粗线条的立体销售网络框架，为实施抓小求大，华龙在北方112个省、市、自治区，146个地区或地级市、794个县或县级市，延伸了22。88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖5。96亿人口，平均每2566人就有一个华龙的销售网络。只用了2～3年时间就在全国建立起了100万个销售网络，并成为全国同行业中最大的、信息反馈快速的、可控制的销售网络体系，网络维系着华龙产销的良性循环。其次是坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，调动保护经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2％作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20～30万元，每万元配1。2股……销售80万元以上，每万元配2股，每年9月8日奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况在53。8元的基数上上下浮动。

三、百万富翁造星计划

100名百万富翁计划从1998年开始，华龙又提出实施百万富翁工程，即通过2～3年的合作，在经销商中造就100名百万富翁。现已有30多名经销商跨入百万富翁行列。华龙集团同全国600个经销商建起了联合、联利、联心、厂商共走长期、长远、长久合作的双赢之路。伯乐相马的示范作用让全国各地的大经销商趋之若鹜，大量的资金利润源源不断地划到华龙的账上。利用这些资源，华龙的生产线增加达到了50多条，年生产能力32亿包，有效满足了日益扩张的终端市场的需求。

四、分销政策设计

1分利与4000万实行灵活多样的营销政策，开展富有创意的促销活动，是保证华龙产品畅销不衰的关键，集团在保证每包方便面只赚1分钱的前提下，最大限度地实施品牌推广，回馈经销商和消费者。几年来华龙实行了送货上门、销售回扣、股本奖励、运费补贴等形式多样、机动灵活的多种营销政策，根据淡旺季和新品开发上市等不同情况，确定不同比例回扣和奖励。还根据消费者的需求开展有创意的促销活动、订货会、展销会、消夏晚会、客户联谊会，新闻发布会。发展战略研讨会等，1999年12月华龙又出资组织29名业绩前列的经销商到新、马、泰、港旅游加深了与厂商之间的感情。各种促销品大至促销车、冰箱、彩电，小至T恤衫、广告伞、圆珠笔等都新颖别致，物美实用。这些营销策略和促销活动保证了华龙产品旺销的生命力。华龙的促销活动充分体现了客户是企业的衣食父母，没有客户就没有企业，没有企业就没有个人的企业理念，把服务至上融入到网络建设当中。2000年华龙购买了1000辆促销车，分配给长江以北的1000个县级经销商使用，帮助经销商开发设臵县级网点，帮助经销商到城镇去设点，到农村去铺货，到夫妻店去工作，无微不至。自1997年起，华龙每年投入4000万元做品牌推广。在其广告片中，没有夸夸其谈的大道理，采用的都是最平实，最贴心的话语。如尹相杰、于文华做的煮着吃的广告，对白是好像小时候妈妈的手斡面，而小康家庭的广告词是双料酱包味道好，只售单包价格更实在。准备与康师傅统一决战华龙凭着独自己极具特色的营销方略，在市场上取得了成功。他们目前正在积极备战迟早要到来的与康师傅、统一的决战。华龙的营销公司现下设10大分公司，8个直辖处，128个目标市场，245名市场专管员，1000名县级业务代理员。已形成总公司、分公司（或直辖处）、市场专管员、县级业代员四级营销管理体制，使华龙的营销策略由粗放式向精耕细作转变，由区级营销向店头营销转变。自1999年下半年所招收的县级业务代表，均在当地从事过营销工作，是有驾驶技术，攻守兼备的精英。进攻是最好的防守，2000年华龙投资2。5亿元，再次扩大规模，组建速冷食品公司、饼业公司、专用面粉公司、股份制农业公司。投资5000万元的东北分公司已在长春经济开发区破土动工，项目完工后将达到年产方便面48亿包的生产能力，斥巨资从日本引进的高档制面生产线将在明年初正式投产，届时华龙产品在大中城市同与康师傅、统一正面交锋将不可避免。2001年将在长江以南选址建立二至三个生产基地和集团分公司，实

施就地生产，就近销售，降低成本的战略目标，组建华龙的联合舰队。周攀峰樊宪跃点评利用大气抢市场张辉统一是在康师傅进入中国市场之后才杀进来的，当时康师傅一统天下，其红烧牛肉面在中国（尤其在北方市场）所向披靡，当时较有影响的营多、美厨、华丰等均效仿康师傅，主打产品也是红烧牛肉面。统一进入市场以后，采取避开主道，包抄两厢的策略，以干脆面切入市场，打响了头一炮，之后统一不断推出新品，采取差异化的营销策略与康师傅竞争，取得了不错的战绩。多年来，统一和康师傅两大方便面巨鳄，在市场上各不相让，从新产品开发、广告推广、终端促销等诸多方面均能看到他们你争我夺的情景。与他们相比，国内众多同业似乎总是跟在后边亦步亦趋，在新产品研发、市场策略等方面根本看不出有什么太新的招数。据了解，两大企业市场营销都有自己的不同特点，对于媒体多采取谨慎态度，加上两家大企业敏锐的市场感觉，快速的信息反馈，让同业叹为观止，认为这两家大企业已经将市场做到了头，用机关算尽来比喻并不算过分。但是，从经销商处获悉，与两大企业合作并不是一件轻松的事情。台湾人特有精明在两大企业身上体现多多，他们对经销商采用的诸多政策，明显带有太多心机。和他们干挣钱太不容易这位经销商说。由此角度反观华龙，顿感亲切，作为厂家能够事事先想到经销商，实在是件不容易的事情。他们的100个百万富翁计划，已经实现了30％；为了更好地开发销售终端，他们购臵了1000辆车给经销商使用，这在国内确实少见。

思考：

1、华龙渠道开拓中，你认为最主要打动经销商的是什么？ 2、华龙面如何进行市场细分？ 3、归纳总结华龙面成功的关键。

施就地生产，就近销售，降低成本的战略目标，组建华龙的联合舰队。周攀峰樊宪跃点评利用大气抢市场张辉统一是在康师傅进入中国市场之后才杀进来的，当时康师傅一统天下，其红烧牛肉面在中国（尤其在北方市场）所向披靡，当时较有影响的营多、美厨、华丰等均效仿康师傅，主打产品也是红烧牛肉面。统一进入市场以后，采取避开主道，包抄两厢的策略，以干脆面切入市场，打响了头一炮，之后统一不断推出新品，采取差异化的营销策略与康师傅竞争，取得了不错的战绩。多年来，统一和康师傅两大方便面巨鳄，在市场上各不相让，从新产品开发、广告推广、终端促销等诸多方面均能看到他们你争我夺的情景。与他们相比，国内众多同业似乎总是跟在后边亦步亦趋，在新产品研发、市场策略等方面根本看不出有什么太新的招数。据了解，两大企业市场营销都有自己的不同特点，对于媒体多采取谨慎态度，加上两家大企业敏锐的市场感觉，快速的信息反馈，让同业叹为观止，认为这两家大企业已经将市场做到了头，用机关算尽来比喻并不算过分。但是，从经销商处获悉，与两大企业合作并不是一件轻松的事情。台湾人特有精明在两大企业身上体现多多，他们对经销商采用的诸多政策，明显带有太多心机。和他们干挣钱太不容易这位经销商说。由此角度反观华龙，顿感亲切，作为厂家能够事事先想到经销商，实在是件不容易的事情。他们的100个百万富翁计划，已经实现了30％；为了更好地开发销售终端，他们购臵了1000辆车给经销商使用，这在国内确实少见。

思考：

1、华龙渠道开拓中，你认为最主要打动经销商的是什么？ 2、华龙面如何进行市场细分？ 3、归纳总结华龙面成功的关键。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5her.html