制造型企业精细化管理讲义考题

1.下列属于质量外部失败成本的是： 回答：正确

1. A 作业返工 2. B 事故处理工时损失 3. C 延迟交货损失 4. D 折扣损失

2.内部管理的目标是： 回答：正确

1. A 客户的要求和管理的要求 2. B 客户的要求和投资方的要求 3. C 管理的要求和投资方的要求 4. D 客户的要求和供应商的要求

3.孤岛式生产需要关注的是： 回答：正确

1. A 工人的效率 2. B 各环节的循环时间 3. C 每个环节的生产能力 4. D 设备的运转情况

4.细化管理对统计渠道的要求是： 回答：正确

1. A 关注现象，抓住关键，推动改善 2. B 抓住重点，抓住问题，推动改善 3. C 抓住重点，抓住关键，推动管理 4. D 抓住重点，抓住关键，推动改善

5.下面不属于原因分析的工具的是： 回答：正确

1. A 特性要因图 2. B 结构分析法 3. C 大脑风暴法 4. D 鱼骨图

6.总结激励的方式不包括： 回答：正确

1. A 未来期望 2. B 书面总结 3. C 汇报说明 4. D 专题培训

7.下列属于质量鉴定成本的是： 回答：正确

1. A 质量改善 2. B 质量保证 3. C 质量培训 4. D 质量评审

8.下列不属于管理技术的是： 回答：正确

1. A 产品实现技术 2. B 工业工程技术 3. C 价值工程 4. D 统计技术

9.巅峰业绩所指的时间是： 回答：正确

1. A 企业同期最好的一个月 2. B 过去一年企业最好的一个月 3. C 过去企业最好的一个月 4. D 竞争对手最好的一个月

10.精细化管理的方法是： 回答：正确

1. A PDCA循环 2. B 结构分析法 3. C SWOT分析法 4. D JIT法

11.对人的细化管理差别不包括： 回答：正确

1. A 态度、风气 2. B 技能水平 3. C 技术能力 4. D 管理状况

12.日本企业的标杆管理与降成本改善，常用的是： 回答：正确

1. A PDCA循环 2. B 比较对照法 3. C 结构分析法 4. D SWOT分析法

13.PDCA课题确定后，首先要： 回答：正确

1. A 组建团队 2. B 描述问题 3. C 分析对策 4. D 编制预算

14.标准化作业管理体系的维护包括： 回答：正确

1. A 执行、优化、充实 2. B 细化、执行、充实 3. C 细化、优化、充实 4. D 细化、优化、执行

15.到了一个全新的部门，遇到的第一个阻力将是来自： 回答：正确

1. A 问题员工 2. B 上层领导 3. C 原来的业务骨干 4. D 部门业绩

第一讲 制造型企业精细化管理概论（上）

基础管理对全球化竞争的意义

基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：

1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战

全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前已经成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。

从这几年的发展情况来看，国内很多企业并不是缺少发展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，很多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得发展的同时，也暴露出一些严重的问题，就是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。

2.加强基础管理，免蹈发展覆辙

成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业

如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。

企业快速发展的三大条件

企业快速发展应该具备三大条件：

1.企业经营特质

经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它主要存在于企业的老板、企业的核心经营团队身上。

2.模式构建

企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地说，这种扩展之所以成功，是这些企业采用了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。

美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：

◆ 差异化

差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。

◆ 低成本

◆ 快速应变

形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。

3.精英团队

无论是通过兼并、收购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展，都必须有好的机制和好的文化，必须有精英团队来支撑。精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证，他们可以把原有的模式、优势带到新扩展的企业。精英团队不仅具备有效管理5M1E（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：

◆ 第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；

◆ 第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；

◆ 第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。

管理半径与管理变革

1.管理半径

美国的管理学大师彼德 德鲁克说过，“管理一旦超出特定的半径就不再有效。” 美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。

2.管理变革

管理变革就意味着当企业在一定规模上超速发展时，原来创业的一套做法就可能成为企业的障碍，创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法，快速抓住市场，把产品做出来，交给客户。当企

业发展达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。

管理是需要成本的。当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的盈利能力。

由粗放式管理向精细化管理转变

当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。

粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。

1.质量成本

质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。

质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。

质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：

◆ 质量的控制成本

质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括： ① 预防成本

预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。

② 鉴定成本

鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。

◆ 质量的失败成本

质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。

① 内部失败成本

内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。

② 外部失败成本

外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。

2.从质量成本分析看精细化管理

质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。

◆ 质量成本内部的关系

内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。

◆ 质量成本和质量管理之间的关系

质量成本和质量管理之间的关系情况可见图1-1。

图1-1 质量成本变化曲线

【图解】

当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小。此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。

◆ 质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理

应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。

第二讲 制造型企业精细化管理概论（下）

由比较优势转向培养竞争力

1.全球制造中心的三次大转移

现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从20世纪90年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。

全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：

◆ 第一，OEM阶段

诸多世界级品牌企业都是起源于OEM阶段，也就是原始设备（产品）制造商阶段。 ◆ 第二，ODM阶段

通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入ODM阶段，即原始设计（产品设计）制造商阶段。

◆ 第三，OBM阶段

经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入OBM阶段，即原始品牌（提供）商阶段。

2.启示——由比较优势转向培养竞争力

中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂”，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可保持稳定的发展。

国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。

3.系统竞争力

前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核心能力，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。

◆ 核心竞争

核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。所以，掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。

◆ 基础竞争

基础竞争力是指企业运作的系统优势，它包括低成本和快速反应两个方面。

精细化管理是加强基础竞争力的必由之路

在企业的运作当中，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。精细化管理有技术含量，也有管理含量。

1.精细化管理的技术含量

技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。

2.精细化管理的管理含量

所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。

精细化管理的一些做法是：

◆ 人走灯灭

◆ 杜绝跑冒滴漏

◆ 严格的标准化作业

【案例】

从焊丝头抓起，降低单位产品CO2焊丝消耗量

某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象，从2004年9月10日起对焊丝、焊条进行专项检查和考核，他们规定：

1．使用后丢弃的焊条长度不能超过5厘米，否则每支罚款3元。

2．严格禁止整根焊条丢弃的现象，发现一支罚款6元。

3．焊丝盘剩余焊丝要有效使用，发现未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。

生产部加强员工成本教育，由安全组进行现场检查，如发现有浪费现象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落实到具体的责任员工；对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。

通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技术含量的，不是很简单的东西。

制造管理的目标和对象

企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值，是因为企业通过加工，改变了物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变了产品功能，满足了客户的需要。

从这个原理出发，所有直接服务于改变产品物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品功能的工作，都是增值的工作。所有不服务于它，甚至对它有阻碍的工作，都是浪费。

图2-1 制造管理的目标和对象

【图解】

精细化管理的对象，既包括对业绩结果的管理，也包括对影响这些业绩结果的前端因素的管理。业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性，在这里统称为Y；前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、环境，在这里统称为X。企业要追求Y，就要有效管理X，因为X是影响Y的输入要素。

1.制造管理的五大主要目标

企业为了实现自己的经营理念，提高自己的市场竞争力，实现持续的发展，就要谋求利润，这个利润的最终实现依赖于企业对制造体系指标的管理，即管理质量、成本、交货期、安全、柔性，称之为“QCDSF五大目标”。

◆ Quality（质量）

① 站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品；

② 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。

◆ Cost（成本）

① 通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度；

② 通过降低成本减少顾客负担；

③ 通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。

◆ Delivery（交货期）

① 抓住时机，及时满足顾客需要；

② 足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。

◆ Safety（安全）

① 健康、安全、环保；

② 绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。

◆ Flexibility（柔性）

① 敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要；

② 要做到倾听顾客的声音（VOC）、具有应变力、具有管理与技术创新力。

2.制造管理的六大管理要素

◆ Man（人）

◆ Machine（机器）

◆ Material（物料）

◆ Method（方法）

◆ Measurement（测量）

◆ Environment（环境）

精细化管理服务于市场竞争力提升

精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升，即企业的管理从管细到管精，最终体现在产品竞争力的提高上。

图2-2 精细化管理服务于市场竞争力提升

【图解】

制造型企业都是通过卖产品以及附着的服务来获得销售额、获得利润的，所以精细化管理首先要通过质量改进、效率提升、降低成本、现场5S、安全管理、体系维护来提高产品的竞争力，再提高企业的市场竞争力，满足客户的要求（质量、价格、交货期、环保、技术法规等），满足老板的期待（利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力等）。

什么是精细化管理

精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。

精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。

精细化管理的特点

精细化管理的特点有四个方面：

◆ 细，就是管细、做细、关注细节

◆ 准，就是准确、及时、准时

◆ 严，就是严格遵守、实施一次做到位

◆ 精，就是管精、做精、精益求精

从精细化管理的特点来看，精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求，实现有竞争力的绩效目标，即低成本、快速反应。

实施精细化管理的基本条件

实施精细化管理必须具备一定的条件：

◆ 企业达到一定的规模

当企业达到一定的规模以后，就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争条件。

◆ 充分的外部信息和开放的内部信息

要管细，就必然需要很多数据。这些数据有一些可以通过统计渠道去采集，有一些则需要企业的管理层、经营层在内部开放。

◆ 完善的统计渠道

统计渠道是获取信息的重要途径，无论是外部信息还是内部信息，其获取和使用都需要有统计工作来支撑。

◆ 强有力的技术支持

企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。 ◆ 跨部门的协同作战

有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。

实施精细化管理的技术支持

制造型企业实施制造管理的时候，需要有四大技术。分别为：

1.产品技术

产品技术就是产品的客观规律、内在原理。产品技术中又分为以下两类：

◆ 核心技术

◆ 基本技术

2.工艺技术

企业如何将产品做出来，要依靠工艺技术。工艺技术就是产品的实现技术。每一种产品都有非常核心的或者是非常关键的工艺技术。

3.管理技术

企业的产品设计出来了，生产工艺也确定了，但是同样的设备，同样的工艺，同样的操作方法，在不同摆放方式和运作方式下，它带来的效率是不一样的。这就是管理技术的问题。

管理技术又包括三个方面：

◆ 工业工程技术

工业工程技术的重点是帮助企业提高企业运作的整体效率，日本企业管理界称之为链接技术。

【案例】

管理技术之水平布置

在生产型企业共有五个生产环节，第一是冲压，第二是加工，第三是组装，第四是检验，第五是包装。如果将第一个车间用来冲压，第二个车间用来加工，第三个车间用来组装，第四个车间用来检验，第五个车间用来包装，这就是水平布臵，把设备进行流程布局，依靠工业工程来支撑它实现高效化。

◆ 价值工程

价值工程的前身叫价值分析，是1947年由通用电器的采购主管迈尔斯在工作过程中发现的一种工作方法，最后演变成价值分析和价值工程，变成了一门系统的学科。

价值工程的核心是通过价值分析，找到提高价值的方法，即什么样的功能和成本之间的关联性能够使最终价值最大化。所以，价值工程在产品设计、工艺改善、企业运作中被广泛运用，它能够帮助企业从源头控制成本。

◆ 统计技术

统计技术就是用数字来进行现状的衡量、原因的分析、对策的把握以及标准化、数字化管理。

也就是说，统计技术告诉人们：要用数字来工作。如果没有数字，那么人们找到的管理对策一定是不可靠的、不持久的，所以要实现数字化的管理。

4.信息技术

信息技术可以实现产品技术、工艺技术和管理技术在发挥过程中的高效实施。信息技术的运用，可以大量减轻工作量，提高速度和精度。所以，信息技术在企业制造管理过程中非常受重视。

第三讲 细化管理方法：面向市场抓内部改善

使内部管理服务于市场竞争力提升

一个企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业是通过产品在市场上进行竞争的，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。

1.围绕两个目标

通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，所围绕的目标一个是客户的要求，一个是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC和VOB。VOC是指客户的声音，就是客户的需求在哪里、客户满意的要求在什么地方；VOB是指老板的声音，就是老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。

2.获得差异化的竞争力

内部精细化管理的运作，目的是为了培养企业差异化的竞争力。构成企业差异化竞争能力的三大方面是：

◆ 采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；

◆ 采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；

◆ 采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。

将外部压力传递到企业内部

1.目标管理体系

目标管理体系，简单的说，就是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是企业中长期的一些策略、想法和方向，而战略目标是这个战略的具体体现，它会体现在很多的具体指标上面。

目标管理体系的建设非常重要。企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识，因为如果选择的都是没有竞争力的指标，那么目标管理体系发挥的作用也会非常有限。

企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。

2.通过自上而下分解将外部压力传递到企业内部

根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标（简称KPI）。为了部门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到下面的班组、个人的目标。这是目标管理体系的由上往下分解的过程。

如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，那么就是把外部的竞争压力传递到企业内部来了。

3.通过自下而上支撑将压力变为动力

企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每一个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力为动力。

【案例】

通过目标管理体系应变外部压力

客户要求企业降低质量缺陷率，这是一个外部压力。根据发展规划，企业接受了客户的要求，然后将外部压力传递到内部。企业再将压力向下分解，看不良产品是哪一些，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因。最后一直追查到生产工序。然后生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。

关注市场，建立竞争意识

所谓关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的，因为企业已经参与全球化的分工，所以要了解：

◆ 所在行业的全球市场状况；

◆ 行业的产品结构及其市场状况；

◆ 所在行业的发展趋势；

◆ 本企业在行业中的位置；

◆ 本企业的目标客户；

◆ 主要竞争对手的情况。

【案例】

某企业2006年的市场分析与经营方向

某企业在2006年的环境分析中认为：

1．市场逐步扩大，预计2006年国内销售将达到2300万台，出口将达到1900万台，

其中，国内销售：2003年市场需求激增，2008年奥运会前持续增长；出口销售：2003年快速增长，2004年以后因增值税返税率下降等原因企业平稳增长。

2．通过数据和产品特点的分析，发现中国产品出口的市场主要以北美、欧洲和日本为主，以高效率环保介质和节能产品为需求重点。通过分析也发现，在出口的过程中技术壁垒在提高。

3．对所在行业的产品发展趋势进行分析。这个企业的产品从2002年到2006年的发展趋势是，产品构成中以UV和W三种传统系列产品为主，在出口产品中，新技术含量比较高的是YZ两种，环保节能系列产品快速增长。

这些信息和分析，对企业会有指引作用，包括对竞争对手的分析和对若干个主要竞争对手发展趋势以及构成的分析。

从这个分析来看，各个同行在中国加速扩展，特别是BCD三个竞争对手，他们在中国生产环保消费产品向亚洲出口，各个公司在加速中等规模生产基地的整合，特别是DEH三个公司。所以，通过这样的分析以后，就找准了2006年的经营管理重点主要是三大方面：

第一是加强技术开发和新产品的推广；

第二是加大降低成本的力度，特别是价格竞争行为已成为显著特点，需要利用规模优势来加大降低成本的力度；

第三要运用价值工程降低新产品成本，也就是说，已经涉及到产品的结构分析，包括明星类的产品、现金流类的产品、问题类的产品和瘦狗类的产品，不同的产品重点是不一样的，就应采取不同的管理策略。

由此可见制造型企业的内部干部，其实是相对封闭的。所以企业必须有这套系统，把行业的动态、发展的趋势、国际市场的趋势、产品的结构及竞争对手的状态让大家知道，大家知道得越多，所发布的管理方针、管理重点就越容易理解，这叫管理的信息对称。管理信息对称能够使大家更容易产生协同的效应。

了解产品和客户才能做出好产品

在了解市场趋势以后，企业还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客户意识，这样才能做出好产品。

1.了解产品

了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径。了解产品要做到：

◆ 了解产品在最终产品中的功能；

◆ 了解产品的主要结构及其作用；

◆ 了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。

【案例】

日本企业非常重视员工对产品的认识

日本企业非常重视员工对产品的认识，通过很多途径来加强内部管理人员和内部员工对客户的了解和对市场的了解：

完善的导入教育和在职培训体系；

持续、深入的在职指导；

制造部门参与客户服务；

制造部门参与供应商指导；

结合具体业务的深化理解。

2.了解客户

了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求。了解客户会使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。了解客户要做到：

◆ 主要客户概况；

◆ 客户对产品质量的考核指标；

◆ 客户对本企业供应的数字化评价；

◆ 本企业在客户采购中的位置；

◆ 本企业的主要质量问题及其对客户的影响。

3.把握顾客-产品盈利性

把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。 公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希望获得优质客户。

使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可以避免企业过于迷恋客户，能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。

图3-1 把握顾客-产品盈利性

4.衡量企业对客户的贡献度

企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度。

客户利益=产品与服务特性+形象（品牌）+关系

产品与服务特性取决于：功能、质量、价格、交货期

关系取决于：服务、专业顾问、热情周到

松下幸之助说过：“一个企业的利润，是这个企业对社会贡献的回报，你的利润越多，说明你对企业、对社会的贡献越大；你对社会贡献越大，社会就用利润来回报你。”同样的道理，企业对客户也是一样的。

了解产品工艺，建立内部客户观念

企业对客户的贡献越高，反过来，客户对企业的贡献也就越大。通过这个过程，然后再专注于内部管理，把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。企业要了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识。

企业要建立内部客户观念，只有本工序做好了，下工序才能够把产品做好，质量才有保障。内部质量控制好了，外部质量才会有保障，为此就会建立一种基本的意识，即内部客户意识。建立内部客户观念要做到：

◆ 了解产品的工艺流程；

◆ 了解各工段、工序的主要控制要点；

◆ 了解前后工段、工序的关系；

◆ 了解工序质量与市场质量的关系；

◆ 了解工序质量对后续工序的影响；

◆ 了解本工序质量控制的要点。

理解企业经营方针，实现管理协同

企业各部门的工作应服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来，要站在企业的高度关注整体目标。

要使企业干部成为有竞争意识和客户意识的管理型干部，这个管理型干部要能够站在企业的高度，将本部门的工作同企业的目标实现结合起来、连接起来，将局部与整体联系起来，同时在这个过程中明确自己部门的工作要求，从而将着力点放到最有效的位置上。

【案例】

某企业2006年的市场分析与经营方向

经过市场分析以后，企业提出2006年度的三大策略，其中，对于制造管理来说，重点是提高生产效率，强化成本能力。

通过对三大策略的分析，对于生产部门来说，要提高满负荷生产能力，要以市场需求为导向，以大型机和环保机型作为重点来提高生产能力，这是该企业若干年来生产效率改善的有效途径。因此在新的一年里，企业的重点应是提高大型机和环保机型的生产能力，这就跟市场的需求吻合起来了。另一方面，就是要降低成本。因为，传统机型随着生产的发展和技术含量的提高，产品的生命周期在延长，它的价格一定是快速降低的，在这种情况下，企业必须降低成本。为此企业决定，要全面开展降低成本的活动。

基于2004年的结果和2005年的预计结果，企业确定2006年的成本目标是使成本呈现一步步降低趋势。

然后，企业在每一个方面确定了具体降低的比例，再将目标分解下来，作为各个部门的工作重点。也就是把市场的需求转化成对各个事业部门的关键业绩指标的要求。

企业结合母公司和全球公司所处的位臵来考虑降成本的途径，利用国际化企业的优势来降低国内的生产成本。于是，这个企业找到了一个方向。

图3-2 满负荷生产能力（月产）

图3-3 2006年度降成本活动总揽

图3-4 2006年度降低材料成本的主要对策

图3-5 中国材料的全球活用

高处着眼，细处着手

通过分析市场、客户分析来关注内部管理，高处着眼，细处着手，眼睛盯着市场，功夫下在现场。具体应该做到：

◆ 了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；

◆ 掌握本企业数字化的年度经营目标；

◆ 把握本企业年度工作的方针和重点；

◆ 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。

【案例】

企业对外部市场环境的分析

从外部环境来看，客户需求持续增长，但行业产能扩张，原材料成本上涨，同行当中综合实力竞争在加剧。从内部环境来看，企业产品的价格，一年半的时间下降了40％。同时，企业产品的系列增加。因为市场需求在增长，价格在降低，新品种批量生产的要求在提高。为此，企业明确了各个部门的努力方向。

图3-6 外部环境

图3-7 内部环境

系统选择有竞争力的生产绩效指标

1.选择有竞争力的生产绩效指标

企业要选择有竞争力的指标来对内部进行考核。要将外部竞争压力传递到内部，就必须选择指标，如果这个目标有竞争力，那就把竞争性的要求传递给内部了。

生产绩效指标包括很多，例如：质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F。企业衡量什么，就得到什么。

所以，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。

目标：横向比较有优势，纵向比较有进步。所谓横向有优势，就是跟竞争对手和兄弟公司比；纵向比较就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。

要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为企业内部管理的要求。

2.运用权重进行资源分配

在制定工作计划的过程中，要善于运用权重来进行资源分配的引导。权重是指标的相对重要度。重要度高的指标，给它权重高；重要度低的指标，给它权重相应低。也就是说，在相同达成度的情况下，权重高的指标给绩效考核的被考核人带来的收益高；权重越低的，虽然相同的达成度，但是给被考核人带来的得分低。这样，就引导企业的各级干部将管理的重点、资源的重点分配在对公司最重要的项目上面。但在权重运用的过程中，又不能够出现偏废的情形。所以要突出重点，分配平衡。

通过权重的设计，既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上成果远远不够。

【案例】

某企业生产部门年度活动计划

某企业2008年的目标是一个中期战略目标。把这个中期战略目标分解下来，得到了2005年度的目标。它的指标的选择有5大类、几十项，每一项根据2008年中期目标分解到2007、2006和2005年，这样来保证战略目标的实现。

战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。企业2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的一个反省和总结。

经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：用户不良，安全目标没有达成，没有取得突破性的进展。

为此，公司制定了2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。这些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，超过竞争对手的水平，就能够提升企业的竞争力。

图3-8 汉威实业制造竞争力强化

图3-9 2004年活动业绩一览

【案例】

某企业生产部门年度活动计划

某企业在班组业绩管理中选择了4大类、13项指标来对班长进行考核。每一个指标都有数字化的定义，都有权重分配，都有数字化的目标。企业每一周对大家进行一次考核和评价。

这样，这个目标管理就将企业成本的目标落实到了班组层面。因为这些指标的选择，都服务于由上往下分解、由下往上支撑的原则。

图3-11 零牌集团南方公司总装班周考核表

第四讲 细化管理方法：结构化绩效管理

产品构成结构化分析

企业通过卖产品来获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。

企业要实现目标销售额，就要先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。有了销售数量，就会转化成对生产数量的要求。

有了销售量，再将其转化成生产多少各系列的产品，每个系列产品下面又有若干型号，将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量，叫做构成，也叫结构化的方法。

结构化的方法是全球最知名的管理咨询公司——麦肯锡最常用的一种方法。利用结构化的方法，可以发现管理的重点在哪里。

同样，对企业的年度利润进行管理，也需要具体到每个系列、每个型号，因为每个

型号的利润率都是不一样的。

【案例】

零牌电器2006年销售目标

零牌电器制定的2006年销售目标如下：销售额17.352亿元，销售数量360万台，其中：P系列150万台、K系列120万台、PK系列50万台、V系列40万台。通过细化生产目标，可以发现管理的重点在哪里。

能力要求结构化分析

这些系列产品，能不能按时生产完成，叫GIT目标，即准时制生产、准时制交货，能不能达到利润率指标，最终是否能够满足年度盈利的目标，这时就变成了一种对能力的要求。所以企业通过这种结构化的分析，能够找到管理的重点。

有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，但如果产品的生产能力、工艺特点有差别，那么对系列产品的能力的要求也会不一样。有可能现在生产能力最低的产品，销售量在增加；而生产能力最高的产品，销售量都在降低。这时企业的管理重点就发生变化了，管理重点可能就要放在生产能力低、销售量大的产品上。通过结构化的分析再来看UVW三个系列， U系列目前只有一线可以生产，V系列一线和二线都可以生产，W系列是一线二线三线都可以生产。

在生产运作管理中，有一种方法叫生产线通用化和专用化，一种叫做专用生产线通用化，一种叫通用生产线专用化。能用一条生产线做完的产品，就不要用两条生产线去做；能用两条生产线做完的产品，就不要用三条生产线去做，否则，会增加切换成本、降低切换效率。在这种情况下，就可以通过这种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。

【案例】

零牌电器2005年生产能力

在2006年销售目标的制定过程中，该企业对四大系列产品进行了产量的计划，它们各有不同的占比。再看企业2005年的生产能力能否满足生产计划的需要。

通过2005年对PVK三个型号的生产，企业可以发现现有的生产能力，P是多少，K多少，V是多少，总的是多少以及它们各占的比例怎么样。结合2006年的销售要求，反过来要求生产能力。根据生产线的分布，确定一线、二线、三线各要做多少，它们的月产能力及生产能力怎么样。在这种情况下，就转化成了对一线二线三线生产能力的要求，即生产能力怎么去保障销售目标。

这时销售目标就转化成内部的改善了，要对各生产线的有效运转率、不良率等进行比对，看哪条生产线不能达到要求，影响了整体目标的实现，要对这条生产线进行改造和加强管理。

生产流程化能力分析

针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程上，看各个流程能否满足最终结果的需要。通过生产能力流程的分析，来找到改善的重点。

对于水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力。对于垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各环节的循环时间。

运用线平衡分析（Line Balancing）方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间。

运用线平衡分析的第一步是进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工序。

运用线平衡分析的第二步是平均损失率分析。

循环时间CT=工序最长纯工时

线平衡率=各工序纯工时总和/（人数×循环时间）×100%

平衡损失率= 1-线平衡率

一般来说，平衡损失率在5～15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。

【案例】

某企业生产瓶颈改善

某生产马达的企业，生产工艺流程包括冲压、退火和转子。将2006年的目标分解在各流程以后，发现冲压是2006年度的生产瓶颈。通过分析和调查，利用数字化的方法进行统计，得到了生产能力和设备运转率。

企业发现冲压线的两台冲床中，二号机问题多。所以，要提高生产能力，就必须提高二号机的生产能力。

产品成本结构化分析

通过结构化的分析，找到改进的方向。同样，对产品的成本结构也要进行分析。产品有总成本，是由它的生产数量来决定的。不同系列、不同型号的产品生产数量不一样的时候，对总成本的影响也不一样。为此，对单位成本要进行管理，通常叫管细。

通过单位成本的管理，细化到每一个系列、每一个型号，包括变动成本中的直接材料费用、销售费用、变动人工费、其他费用以及固定成本中的基本人工费、折旧费、辅助材料费、动力费、修缮费和其他费用。将成本全部分解到这个层面，还不够精细，还要继续分解下去。在材料费中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；对于辅助材料固定成本中的每种辅助材料的成本是多少；动力费中的水电气煤费各自所占的比例；修缮费中的备品、备件、修理费、大修费等。

【案例】

零牌降低冲压材料成本改善

这是某企业降低冲压材料成本的一个分析，这个企业降成本叫V1项目，也就是利用价值工程来推动降成本改善的一个项目，它对它现有的冲压单件材料消耗以克为单位。

在成本构成中，材料费占了84％，包括构成一套的上盖下盖，毛胚重量，废料重量，之后再将它跟同行业对比。同行业东莞某公司是1389克每套，该企业是1322克每套，另外一家竞争对手是1210克每套。

通过对比可以发现，该企业比其中一个竞争对手的成本要高。什么原因？就需要进行结构化的分析。通过结构化分析，找到改善方向，就是提高材料的利用率，这是一个方法；第二，可以利用价值工程，看能不能使材料短小轻薄化，这又是一种方法；第三个方法是将材料的宽度改善。通过这样的单位成本的分析，找到改进的方向。

现状

目标设定

【案例】

某企业筒体降成本改善

这是一个企业筒体降成本的改善情况，企业通过分析发现，做一个半成品，它的成本构成中直接材料占了成本的85％。

为此，需要对直接材料成本进行降低的工作，其中有三个途径：

第一，要实现多家采购。在管理学上叫做促进工艺上竞争，也可叫鹬蚌相争渔翁得利。采取多家采购，既保障工艺能力，又能够取得最低的价格。

第二，让现有厂家降价，同它进行价格交涉。

第三，进行工艺改善，这由生产部门来做。这是因为：

通过分析发现，现有的生产工艺有2.42％的废料率，其原因是，由于氩等离子焊接会造成两边的质量缺陷，所以焊接以后要切掉这些缺陷。如果焊接水平提高了，现有6个毫米的切缺余量，能不能够降低到3个毫米呢？

通过内部的工艺改善，如果能够将6毫米降低到3毫米，就可以减少50％的边角量。这种作法就是通过成本分析，将降低成本引导到工序质量改善上来。而要进行工序质量改善，企业又必须具备这样的条件：做这个工序改善以后，质

量不能有大的波动，不能低于现有水平；生产效率不能降低；辅助材料费用不能增加。要在这三者都可行的情况下，来实现工序质量改善的批量生产，这就对内部改善提出了更高的要求。

之后，利用3个月或6个月的周期来推动这个改善。改善做完以后，要对它进行效果检查。检查发现，通过这种改善，质量问题解决了，效率也提升了。因为切余量少了，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生产效率也提高了，氩氢气的消耗也降低了，原动低压空气等费用也降低了。

改善实施以后， 企业整体的费用一年可以节约155.3万元。通过这种单位成本分析和细化分析，可以找到改进空间。同时通过这种分析，结合前面讲的目标管理，可以明白一个道理，就是要提高企业的竞争力，一定要做到横向有优势，纵向有进步。

要求

总体效果检查

通过竞争性比较找到改善方向

要通过这种细化管理结构化的分析，找到相关的指标，以自己的现状跟目标对比，跟兄弟工厂对比，跟竞争对手对比，还要跟自己的巅峰业绩做对比。

所谓巅峰业绩就是过去企业最好的一个月，质量水平最高的时候不良率是多少，以它作为一个目标。

要让巅峰业绩成为一个常态，这就是通过竞争性的比较找到改善方向。

【案例】

某企业的半年总结

企业将2006年1至7月的业绩与03年、04年、05年以及竞争对手A厂B厂对比，生产效率不高，工序存在不良，没有达到挑战目标。生产效率比同行、A厂要低；工序不良率比A厂B厂都高。之后下半年，企业就要对这三项进行改善。

结构化生产绩效管理

1.各层面的业绩管理都必须结构化地进行

企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，找到改进的重点。同时平时的目标管理体系，也要学会用结构化的方法。

2.通过结构化绩效管理推动管理改善

首先要制定工作目标，根据目前的绩效现状和绩效构成，进行差距分析，明确课题，再进行课题改善。

根据作业记录进行统计，得到班组的目标指标。利用管理报表来统计工段车间的目标指标，将这些管理报表汇总起来，得到业绩统计，再看其是否发生了变化。

数据放在一张表上面，看它是由哪些方面构成的，按系列分，按班组分，按工序分，按人员分，把各类放在一起，之后就很容易找到改进的方向。通过这样的方法促进课题改善。

管理改善的思路：根据指标选择和目标的制定，利用统计渠道，了解绩效的现状，

了解它的构成，找到造成现状和目标的差距，最后将它作为一个课题来推动课题改善通过精细化的管理达到这样一个效果。对于一个部门层面来说也是一样的，把企业的目标分解到部门目标，部门目标中的某一项指标，可以按产品进行结构化分析。看影响生产效率的是哪个工序；找到这个工序以后，再看是哪个要素赞成的。像剥洋葱一样，由外往里，一层一层剥下，找到末端原因。之后，原因分析出来了，对策就出来了，最后看实施有没有效果。这时，通过结构化的分析，一个公司的年度目标就落实到了微观的改善上。所以，微观的改善要服务于宏观的目标，宏观的目标最后要落实到微观的改善上。这样就把每一个员工、每一个工序的作业跟企业的目标实现、竞争力提升连接起来了。

第五讲 精细化管理方法：分层管理

细化管理的对象

1.精细化管理的对象

所谓管细就是细致化管理，即管细、做细、关注细节；管精就是精益化改善，是谋求的一个结果，是管精、做精、精益求精。

细化管理的目标有两大方面，第一是管理企业的指标目标。这些指标目标，在企业目标管理体系中，概括为Q、C、D、S、F五大方面。第二是围绕这些目标，有效地控制现场六大管理要素，所谓5M1E，即人、机、料、法、环和测量系统，这六大管理要素是精细化管理的对象。精细化管理的方法就是通常所说的PDCA循环，运用PDCA循环推动业绩改善。

精细化管理的对象，利用一个原理图对它概括就是，围绕要得到的输出结果，也就是绩效指标Y，来有效地控制输入要素即X，这些输入要素就是5M1E。

图5-1 精细化管理的对象

2.通过细化管理推动改善

精细化管理的前端要素，也就是人、机、料、法、环、测量系统，是细化管理的目标。精细化管理Y就是围绕Q、C、D、S、F五大目标，对这些指标目标随时间变化的情况，不同系列构成的情况，利用5M1E进行分层的分析单位成本、管理状况以及寿命周期管理的状况。

精细化管理对X就要分析不同的班组、不同的人员情况怎么样；不同的设备、不同

的生产线情况怎么样；不同的供应商、不同批次的材料情况怎么样；不同的工艺条件怎么样；不同的作业环境如何；单位成本管理状况、寿命周期的成本如何。

通过对这两大类精细化管理的两大目标，即 Y和 X的管理，来抓住重点，抓住关键，从而推动精益化的改善。

要根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。通过精细化的管理可以带给企业：

◆ 优化

不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。

◆ 充实

根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。

【案例】

钎焊工序作业的细化管理

这是一个企业氢焊工序作业的细化管理，先看图2和图3，这是一个氢焊工序作业图，它是一个半自动化的作业，人工跟设备辅助作业。氢焊是用六匹机，用液化气，或者是乙炔，再加上氧气，然后点燃给工件加温，使两种不同材料，或者是相同材料，能够通过焊料的连接，达到相应的绩效，相应的特性指标。

通过这两个图可以发现，原来企业是不对这进行管理的，人们只是根据经验决定焊送时的角度、高度以及喷射出来火焰的位臵。后来发现这种凭经验的管理很不稳定，有的经验好一点，掌握得就比较好；经验差一点，就会出现很多缺陷，不利于标准化作业。

后来企业就对它进行固化，根据长期工作的经验，把送时的高度、角度也加以规范，火焰的位臵、高度、角度加以规范。进行规范以后，员工都按照这个要求来做，保证不出问题。如果出了问题，企业就分析，是这个豁口的位臵有问题，还是员工没有遵守。如果是这个标准有问题，就对它再进行改善，再来优化现有的作业标准。之后新员工来，又能够按照这个要求，达到好的业绩结果，所以这叫细化管理。

后来发现，系列增加以后，不良品很多。原来一种标准，对只有一个系列的时候是适用的，但是系列增加以后它就不适用了。因为企业用了一个固定的标准来应对所有的系列。

通过精细化的管理，就可以对它进行细化，根据不同系列的产品特点，甚至是同一个系列中产品物料的不同特性，都会有区别地，制定不同的标准。通过细化管理，充实优化工艺条件，使工艺条件对不同的系列、不同的型号更有针对性。

图1 送丝枪送丝位置标准化和火口位置标准化

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