论企业战略联盟的动态协调

企业战略联盟

了。因此，全面培训员工各方面的素质．最大限度地开发员工的潜能．充分调动员工的积极性、主动性和创造性．使有限的人力资源发挥出尽可能大的作用，是饭店文化管理的核心．是提高饭店竞争力的关键。

饭店文化的建设过程实质上就是饭店员工共同价值观的培养过程。饭店在经营管理过程中必须充分体现员工的价值．做到以人为本。以人为本就是要尊重饭店所有员Ｉ．加强对员工的培训，为员Ｔｆ：Ｉ造良好的工作环境．并让所有员工都来参与饭店的经营与管理，努力使员工在饭店感觉到归属感和成就感。饭店文化管理就是要在饭店形成一种有利于发挥员工的主观能动性、有利于挖掘员工潜力的民主、自由的气氛．让员工生活在轻松、和谐，愉快的环境当中。韦斯汀酒店在每次接受一批新员工时．都只对他们提一个要求要非常地开心。如果员工的工作做得不开心．酒店会要求他们讲出不开心的理由并解决这种问题，否则就会被解雇。酒店知道．只有有了ｔ＇１－亥ｔ觉得开心的员工．才有时刻觉得开心的顾客。

５技术与饭店文化

技术可分为两种．产品技术和服务技术。饭店产品相对一般工业企业产品来说．其技术含量较低．可复制性较强．因而饭店在追求产品技术的同时．更为追求的是饭店服务技术。在饭店行业．人的因素永远是第一位的．饭店服务是人的服务，技术很难代替。顾客来饭店消费．主要是要满足情感上的需求和文化上的需求．而不是只看中饭店豪华的吊灯和闪光的大理石地板。因而技术更多的是用来协助员工更好地为客人服务。

电脑预订系统．便能帮助饭店更方便、更快捷地完成全球范围内的预订业务．从而增强饭店的客源优势，并能大大降低由于信息不对称所导致的高额信息成本和交易费用。美国假日饭店集团在１９６５年就建立了自己独立的电脑预订系统Ｈｏｉｉｄｅｘ｝．并一直不断的将这一系统更新完善。现在假Ｉｉｔ集团拥有的ＨｏＩｉｄｅｘ…

（Ｈｏｌｉｄｅｘ

ｉ＾企业战略联盟日９动态协调

Ｕ余佳群陈英梅刘雪梅

辽宁工学院经济管理学院

［摘要】由于企业之问的竞争愈加激烈。企业为了更好地发展壮大，已从传统的你死我活的零散竞争转为为竞争而合作、靠合作来竞争，即实现战略联盟。尽管战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个“双赢”的机会，但是联盟的失败率一直居高不下是不争的事实。虽然联盟失败有很多原因，但是许多原因都与企业战略联盟的动态协调处理不当有关，本文从联盟企业间的目标协调、文化协调和组织协调等几个方面对联盟企业动态协调产生的原因及如何做好联盟企业的动态协调进行了全面分析。

【关键词】动态协调一，引言

在经济全球化和信息化将世界紧密连结在一起的背景下．企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业为了生存和发展．需要与竞争对手进行合作，为竞争而合作．靠合作来竞争，实现战略联盟。所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标．通过一定方式组成优势互补、风险共担的双向或多向流动的松散型网络组织。尽管战略联盟有可能为所有的合作伙伴创造一个“双赢”的机会，但是联盟的失败率一直居高不下是不争的事实。联盟失败有很多原因，但是许多原因都与企业战略联盟的动态协调处理不当有关。如有些企业一味追求市场份额和销售量．在联盟建立过程中．缺乏对联盟伙伴的正确评估，导致联盟协调性不够，；中突不断．既耗费了时ｆ＝－ｊ，又分散了企业精力．最终导致企业竞争力的下降。可见．要提高联盟企业的成功率做好联盟企业的动态协调是关键。

如同一般组织中的协调一样．战略联盟的协调也体现在目标、组织、文化等方面。但是．战略联盟的协调也有着其特殊性，主要表现在｛１）由于战略联盟是由许多企业组成的联合体，在制定决策时必须考虑到各联盟企业的利益和要求，所以这些协调的具体内容和做法应表现出战略联盟自身的特点ｉ（２）制定战略目标时．要考虑合理地利用各联盟企业的资源．以获得最大收益．（３）确定战略联盟的组织形式时．要考虑联盟的整体ＩＩ标和特殊要求：（４）战略联盟组织内部会有不同文化背景的员工一起工作ｉ（５）战略联盟的协调工作不仅包括通常的部门之间，层次之间的协调．还包括各联盟企业之间的协调等。企业的战略联盟是一个动态的过程，要实现企业的战略联盟的协调发展，必须从联盟整体角度出发，结合各合作伙伴的自身特点，处理好联盟企业间的目标协调、文化协调．组织协调，才能在较短的时问内，实现联盟整体的全面发展。

目标蟓调

文化掾调组织协调

２０００）是世界最大规模的民用电子计算机网，它不仅可

以用来预订、传递信息．还可以转播剧场实况．播放闭路电视，并在美国已有的１０００多个假日饭店中安装了通过卫星转播的长途电视会议设施。假日饭店集团的电脑预订系统已经遍布全球每一个假曰酒店，它对于及时了解市场动态和顾客需求．不断调整经营战略．稳定和控制客源市场并提高整体盈利性起到了举足轻重的作用。庞大．先进的电脑预订系统吸引了大批单体饭店加入集团．使集团能够在短时期内迅速扩张．规模不断扩大，从而也增强了在全球范围内的竞争优势。

四、总结

饭店竞争力各要素之间是相互联系、相互依存的，很难单独形成一种竞争优势．它必须在饭店内部与饭店文化管理系统进行有机的整合．并与饭店文化融为一体．只有这样．才能形成饭店独特的核心竞争力。一个饭店要有自己的特色．必须要有自己独具特色的饭店文化和精神底蕴．因为，一个健康、优秀的饭店文化才是形成饭店竞争力不可或缺的关键因素。

参考文献：［１】赵文红黎

洁：饭店竞争力的分析及其竞争战略［Ｊ】，桂林

旅游高等专科学校学报，１９９９，（２）

［２］杜纳 科耐普：品牌智慧［Ｍ】，企业管理出版社，２００１年版｛３１邬统钎吴正平：现代饭店经营思想与竞争战略【Ｍ１，广东旅

游船社，２０００年版

【４】张四成王兰英：现代饭店人力资源管理【Ｍ】，广东旅游出版

社，１９９８年版

二、联盟企业问的目标协调

各联盟企业的长期目标应该是协调一致的，但在实际运作中经常会出现下面两种情况：一是各联盟企业的目标其实存在

【５】谷慧敏：世界著名饭店集团管理精要【Ｍ】，辽宁科学技术出版

社，２００１年版

万方数据

《商场现代化》２００６年１月（下句刊）总第４５６期

企业战略联盟

着冲突．只是在战略联盟建立时这种；中突被一些假象所掩盖．所以表现出的是一致：二是各联盟企业的目标在战略联盟建立时是一致的．但随着时间的推移逐渐产生；中突，企业联盟的初始目标会随着联盟企业的业务的开展而发生变化，甚至形成对立。这两种情况表明了企业战略联盟目标协调的艰巨性。目标；中突的问题在企业战略联盟中经常出现．主要是因为各联盟企业既希望从企业战略联盟中得到好处，同时又各自保持着自主权。处在一个合作与竞争并存的环境之中．各自的自主权必然导致目标的潜在；中突。在企业战略联盟中最常见的有：学习对方的优势与对方保护核心能力的矛盾．为增加产品或服务的价值而密切彼此问相互关系与提高企业对联盟的依赖度、降低企业战略的灵活性等等。因此联盟企业各方必须在随时对联盟的状况和发展方向进行定期的检查．以确保联盟目标的协调一致，形成联盟企业间的共同价值取向。同时联盟各方要保持经常的接触和沟通，寻求缩短或消除目标距离与途径，保证联盟体的正常运行。

三、联盟企业间的文化协调

任何管理都离不开被管理者的合作和支持．对战略联盟的管理也一样，使得各联盟企业之间相互信任和友善对战略联盟的管理者来说非常重要。由于联盟成员企业在自身的发展中形成了自己独特的价值观，思维方式和行为方式．这种文化上的差异和冲突将直接导致联盟企业在管理思想、管理方法上的；中突和矛盾，，一从而降低了联盟体的管理效率．造成联盟体经营的不稳定性，这也是联盟企业失败的原因之一。因此对联盟企业进行文化协调是维持联盟体稳定运作的一个关键因素。做好联盟企业文化协调的基础是对联盟成员企业文化差异的正确认识，企业文化差异虽然存在上述缺陷．但文化差异的存在也有有利于联盟体发展的一面：文化的差异和；中突为联盟各方提供了一个相互学习的机会，通过对以其他联盟方为参照系，有助于发现自身原有价值观、思维方式和行为方式的不足．促进联盟各方吸取其他企业的精华．突破原有文化的局限性．增强联盟企业适应和改变外部环境的能力．形成联盟企业独特的、不易模仿的核心竞争能力。认识到文化差异的两面性后．文化协调的重点在于采用各种方式和途径消除文化差异带来的负面作用：加强对联盟成员企业职工的文化培训．提高他们对其他企业文化意识的理解能力．在心态上有所准备．以宽大胸怀容忍和应对由于企业联盟而产生的企业文化之间的冲突：在企业联盟的运作中充分运用文化沟通的艺术和技巧．相互尊重，用积极、开放．信任的态度对待企业问的文化冲突．善于移情思维．多用换位思考和设身处地地体会对方的处境，克服本企业文化中心的思想和心态．使沟通变得简单顺畅：求同存异．认识到文化协调的长期性．不能急于求成．给联盟的各方～个了解联盟运作、适应和磨合过程．减轻文化差异对企业产生的震荡。

四．联盟企业间的组织协调

联盟企业在竞争中寻求合作．以合作的方式参与竞争。联盟

《商场现代化》２００６年１月（下旬刊）总第４５６期

万　

方数据各方将自己的相对优势资源和核心能力进行整合，共同开创新

的市场．把”蛋糕”做大。由于企业战略联盟的建立和实施是逐步推进的，联盟成员企业提供的相对优势资源和核心能力．也会随着时间的推移而发生变化．联盟之初认为十分重要或者关键的东西．在联盟实施的过程中会变得并不怎么重要；市场环境、技术环境的改变都要求企业联盟对其原来设定的管理组织结构、业务流程等进行重新设计，从联盟体组织内部挖掘效率来提高资源的利用程度，发挥联盟企业组织间有机合作这一潜力无限的竞争优势。无论建立的企业战略联盟是松散型的还是紧密型的．联盟成员企业在联盟组织结构中的地位、相互关系及各自拥有的资源和核心能力的不同．对联盟组织的运作和协调产生直接的影响。在企业战略联盟中．由于组织结构设计合理，成员企业问的职责分工明确、严密且公开化程度高．成员企业之间、同层级员工之间的信息相对对称．使得联盟各方的矛盾和冲突减少，即使发生；中突也比较容易协调。相反．如果管理结构设计不合理、职责不公开、信息不对称，就会引起联盟成员企业间、员工问的相互猜疑．导致联盟企业管理中的关系错综复杂．极易引发诸多；中突和矛盾，协调的难度大大增加。所以。随着环境的变化和战略联盟的深入。对联盟组织结构进行协调．使得联盟组织管理更为合理，联盟成员企业问职责明确．信息相对对称是联盟企业协调的主要内容。

五．结束语

由于联盟企业间存在着目标、组织、文化、经营条件等各方面的差异．要做好企业战略联盟的动态协调，

各联盟企业必须

做好以下几个方面的工作：（１）目标一致。战略联盟的决策主要依赖于各联盟企业之间达到的一致目标，这就要求各联盟企业经常进行接触和协商寻求弥补差异的途径，保证战略联盟的平稳运行。（２）职权明确。层级组织内部管理人员的职责与职权不仅应该是明确的．而且应该是对等和一致的。战略联盟的内部同样应该如此。各联盟企业只有不互相横加干涉．又保持紧密联系．才能在出现问题时互相帮助．共同发展。（３）信息沟通。要想使战略联盟获得成功，应该确保各种信息能在各联盟企业之间顺利地沟通与传播。它可以求得各联盟企业对战略联盟的支持：相互促进知识的增长．形成学习优势。（４）态度合作。任何协调都离不开被管理者的合作和支持．使得各联盟企业之间相互信任和友善对战略联盟的管理者来说非常重要。（５）解决纠纷。由于战略联盟的整个运作过程中出现纠纷是在所难免的。因此．战略联盟内部一定要建立解决纠纷的机制。在实践中比较有效的做法有两个：一是各联盟企业在对方总部互设高级管理人员；二是各联盟企业相互间直接建立一个专门鹪决纠纷的联系渠道。

参考文献：

【１】冷志明：机会与战略联盟，《经济管理》，２００５第５期【２】王庆喜：战略联盟管理初探，《技术经济》，２００４年５期【５】李荷华：企业战略联盟问题研究，《现代管理科学》，２００５年第６期

企业战略联盟

论企业战略联盟的动态协调

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：引用次数：

余佳群， 陈英梅， 刘雪梅辽宁工学院,经济管理学院商场现代化

MARKET MODERNIZATION2006，(3)0次

参考文献(3条)

1.冷志明 机会与战略联盟[期刊论文]-经济管理 2005(5)

2.王庆喜.庞海松 战略联盟管理初探[期刊论文]-技术经济 2004(5)3.李荷华 企业战略联盟问题研究[期刊论文]-现代管理科学 2005(6)

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1.学位论文 罗程 高新技术企业的战略联盟 2002

该文在第一章中从高新技术企业的特点和现实环境入手,分析高新技术企业追求战略联盟的内在动机和外在压力;阐述了高新技术企业战略联盟的定义和主要形式,分析了其与企业集团、垄断组织的关系. 在第二章中,利用企业资源互补理论、交易费用理论和价值链理论对高新技术企业战略联盟进行简要分析,论述高新技术企业战略联盟的形成机理;阐述高新技术企业战略联盟所产生的规模经济效应、范围经济效应和技术创新效应,指出高新技术企业战略联盟收益的理论来源.在第三章中,论述了高新技术企业战略联盟对组织结构的要求,在此基础上提出了高新技术企业战略联盟的组织结构模式;从企业间的目标协调、文化协调和组织协调三个方面来阐述高新技术企业战略联盟的动态协调,随后用案例来说明企业冲突与变化的协调处理;用模糊综合评判法对高新技术企业战略联盟的绩效评价作了理论探讨;最后从高新技术企业战略联盟内在结构的不稳定性和联盟解体与失败的关系来谈对高新技术企业战略联盟解体的认识,并指出高新技术企业战略联盟解体的内部因素和外部因素. 在第四章中,在分析了中国高新技术企业的现状、高新技术企业技术创新的现状和中国企业资产重组存在的主要问题之后,提出高新技术企业R&D的战略联盟的优势,用案例来论证了战略联盟是企业资产重组的一种创新形式.在附录的案例中,用论文中的主要论点来分析南京玉环(集团)公司与美国A.O.史密斯热水器战略联盟成立的基础和解体的原因.该文在总结吸纳同仁成果的基础上,经过自己的研究,得出了一些较新的观点,主要体现在以下几个方面:1.提出高新技术企业联盟独有的特征是以技术为纽带和联盟组织的网络化.2.高新技术企业战略联盟与垄断组织的差异表现为对竞争的态度不同、目的 不一致、客体不一样和平衡点不同.3.高新技术企业通过战略联盟达到技术边界扩展,实现技术规模扩张效应.4.提出高新技术企业战略联盟的组织模式和信息对称对其影响.5.内在结构的不稳定性为高新技术企业战略联盟解体提供可能.6.战略联盟是企业资产重组的一种创新形式.

本文链接：/Periodical_scxdh200603044.aspx

下载时间：2010年4月6日

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