组织行为学案例

组织行为学案例分析

1、分析案例

分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：

当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。

全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。 2、案例分析的具体技巧。

案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。）

第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。 案例分析过程包括五个主要步骤：

确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。 确定是否还有与已找出的关键问题有关。 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三种具体的分析方法：

系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。

行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。 明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。 将分析转化为口头发言的有效形式。 3、分析案例应注意的问题。

在案例分析中要做好学习记录；

对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。

【人的认知】

一、经理的麻烦与小道消息

请想象你是一家公司的经理，有这样一个早晨：给你带孩子的保姆病了，你太太又不能请假。因此，你只得给邻居打了好几个电话，为照料三岁多的孩子作安排。你抓起一杯牛奶往外赶时，你家的小狗又绊了你一跤，你不得不去换掉溅满牛奶的西服。路上开车比平时更让你神经紧张，一个十几岁的小孩横穿马路，你的车差点撞上他。

你的雇员谁都不知道这些事情。他们只看到：上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没有像平时早上那样与大家打招呼，然后重重关上门。

到上午10点钟，关于你的行为已经有许多种说法。有的人说你遇上婚姻危机了；有的人说你在路上吃罚单了；还有一个职员说他昨天看到报纸上一篇文章，文章说当地一个投资者正在物色购买公司。正当大家推测“出了什么事”时，这一消息不胫而走。到了中午时，这一说法已经传遍了公司，说得像真的一样：公司已经被卖掉，上司就要丢掉饭碗，在今后的几个月中还会有许多人像他一样，加入失业行列。

问：通过这个案例你还能同意“耳听为虚，眼见为实”吗? “耳听为虚，眼见为实”这一生活经验受到挑战的原因是什么？

二、吃一堑能否长一智？

一天晚上，上任不久的厂长老方在厂里值夜班，当他打着手电筒，穿过一道灌木丛，走进铸造车间时，只听一个人在喊：“救命！救命！你不能这样对待他，你会把我师傅弄死的。”老方跑到铸造车间门口，往里一看，天哪！一个头发灰白的老工人躺在地上，地上流满鲜血，一股血腥气直朝鼻子冲来。一位陌生的彪形大汉一脸凶相正骑在老工人身上，一会儿揪住老工人的衣领，把老工人的头往地上撞，一会儿又去咬老工人的脸，老工人只会发出哼哼的呻吟声了。

老方马上掏出无线电对讲机，叫保卫科和医务科的人员马上赶来，然后冲进去，朝那个彪形大汉扑过去。一会儿保卫科的人来了，医生也来了，老工人马上送医院抢救，但彪形大汉并没有拘留，反而受到了表扬。

原来这位老工人名叫张富生，平时患有癫痫，但很少发作，今天上夜班，不知怎么一下

子病就发作，昏过去了，他的徒弟小李从来没有见过这种情景，立即惊慌地叫起来了，张富生摔倒时，关正好碰到一颗地上的螺帽，头上碰开了一个小洞，出了一点血，车间主任老朱闻讯赶来，马上解开张富生的衣领，又是人工呼吸，又是心脏按摩。正在这时，方厂长赶到了。方厂长朝老朱仔细看看，并不陌生，昨天在开会时还见过面，个子也不高，而且看上去很慈祥可亲。

讨论题：

1、 老方在此案例中出现了哪些错觉？ 2、 老方为何会产生这些错觉？

3、 从本案例中分析“眼见为实”的可靠性？

4、 根据本案例的情况谈谈你在管理中曾遇到过的错觉。 5、 今后如何防止错觉？

【人格与能力】

三、他应该跳槽吗？

高薪白领阿盛今年31岁，是一家著名企业的客户经理，年薪近10万。但是现在正面临着职业困惑。他向职业咨询师描述了他的苦恼：“一个对公司很重要的客户一直对我的工作很不满，上次例会上甚至当着上司、下属的面批评我做得不好，我当时很气愤，恨不得要上去揍他一顿！最近上司也找我谈话，让我处理好与这个客户的关系。我想到走人，但想到总体来说自己在这里做得还不错，又很犹豫。如果走，又该选择哪行呢？我一直希望从事市场工作，但是自己适合吗？另外，也许受到很多《富爸爸穷爸爸》一类思想的影响，我不想一直靠工作来赚钱，希望不工作的时候也有收入，实现财务自由，不知道自己业余是否适合从事直销工作（如安利、nuskin）?”

思考：

1.阿盛应该辞职吗？ 2.阿盛适合做直销的工作吗？

四、招聘保安

某公司的工厂需雇佣一批保安人员，最初聘用的标准为高中生，而且还要具备三年警察或工厂警卫的经验。按这个标准雇佣的保安人员，因文化水平高，故感到整天只检查进门的证件，太单调、乏味，表示无法容忍，因此对工作不负责任，离职率很高。后来工厂改为只雇用初中文化程度的人来担任这项工作，他们热爱本职工作，责任心强，缺勤率、离职率很低，保卫工作做得很出色。试解释这个例子说明了什么道理。

五、W电气制造公司的危机

张建是一个十分铁碗的人，对于自己认为正确的事情会毫不犹豫地坚持和实施。大学毕业以后，他以出色的成绩和工作能力被W公司看重，先后在研发部、人事部和客户部等部门担任职位。2004年被董事会任命为总经理，张建以为可以大展宏图了。

上任伊始，张建就制定了一系列严格的管理措施，例如明确纪律、奖惩分明、工资与个人绩效挂钩等方法改变了W公司原有的拖沓、人浮于事的状况。使得整个公司的面貌焕然一新，员工们就像是严格控制下的机器，高效地运转着。年底时，W公司以其出众的经营状况和令同行难以企及的利润额成为国内电气制造业的佼佼者。张建沉醉于赞美声中，但是他并没有盲目乐观。他知道，在竞争越来越激烈的今天，只有不断发展才能生存。于是，张建故意作出了把战略重点转移到客户的稳定和开发上来，同时大力从外界引进新员工，他相信“外来的和尚好念经”。于是公司的一部分管理费用从研发和生产部门转移到客户部，并且许多新招聘来的员工也在各个部门担任主要职务。张建认为者将给公司输入新的血液，很是得意。

其实在此之前，公司内部也不是没有不和谐的音调。张建十分强调自己的权威地位，对于自己的下属特别是广大员工只是“告知“而没有”解释“和”讨论“。他的这种政策让员工非常不满，大家曾多次在会上直接或间接地向张建提出过意见，但是张建根本就不予采纳，而且通过各种渠道对于多次提意见的员工和管理人员报复性的惩罚。但是由于近年来公司在他这种领导方式下发展得较好，所以渐渐也就没有人说什么。张建曾经不止一次地在公开场

合表示，他的目的就是要把公司带进世界500强。但是自从公司大量引进外来人才，并且让他们取代原来的老员工而担任要职后，对张建质疑和反对的声音渐渐响了起来。很多老员工抱怨说自己没有安全感，自己干了这么多年到头来还不如一个新来的。公司里蔓延出一股不安的情绪。张建也觉察到了这一切，他通过给老员工适当加薪的方法，暂时稳定了人心，但是各个部门的要职还是由新人担任。

问题出现在上个月，生产部门新任的经理由于和张建顶嘴而被就地免职。事情是这样的：张建为了争取到一个客户而要求生产部门加快生产进度。但是当时生产部已经是超负荷运转了，因为在此之前张建未来争取客户已经给了生产部门很大的压力。工人们已经怨声载道，许多老员工都有辞职的念头，幸亏那位部门经理说服力很强，留下了员工。这次加班无疑是火上加油，部分员工甚至出现了消极怠工的现象。部门经理向张建提出建议说宁可失去一个客户，也不能以伤害员工积极性和影响产品质量为代价。张建对此大为不满，大声斥责部门经理，说他不懂公司经营，说自己干了那么多年都是对的，还没有人说不。要求经理回去好好反思，并且要求他但领生产部全体员工加班加点，以公司利益为重，一定要按时完工。谁知生产部经理也十分倔犟，回去后马上写了一份辞呈，第二天就交给张建。张建看后大吃一惊，他没有想到竟然还有人辞职。但是他不愿意为了一个员工的辞职而改变自己做事的原则，他当天就批准了这份辞呈。他以为这种杀一儆百的做法能镇住大家，稳定住局面。谁知事与愿违，就在生产部经理辞职后一个星期，很多部门的经理也纷纷提出辞职。因为在他们看来，张建仅仅重视客户部一个部门，自己部门的此阿无状况很紧张，加之别的公司发现W公司的内讧之后，纷纷向这些部门的精英们抛出了橄榄枝，更加促成了他们辞职的愿望。与此同时，公司许多经营丰富、技术熟练的老员工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的认可，也看不到什么发展前途。

这时，张建着急了，他没想到会出现这种情况。要是让他们这些骨干都走了，关系的发展怎么办，但是要留住他们也很难，张建陷入了深深的惆怅之中??

思考：

1.从张建的管理行为分析张建的个性特征？

2.张建的哪些个性弱点引起W公司目前的困境和矛盾？ 3.如果你是张建，你会采取哪些举措挽救目前的局面？

六、谁当总经理更合适

某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个适合的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副总经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见是从李厂长和王厂长两人中选一个。下面是有关他们两人的资料。

李厂长，男，39岁，大学本科（电子专业），中共党员，原始该厂技术员，高级知识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响；三中全会后，他一反过去的消沉，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代，提高质量、建立科学的监测手段等都做出了重要贡献。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都是本系统的首位，职工收入也大幅增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣的景象。

李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多省市开设了200多个经销点，30多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计、不惜重金引进人才，至今该厂已有十几位外来的高级工程师和中级工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万的广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会分会的理事，在协会中活动频繁，与各方面关系融洽，対厂里工作也有促进。李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。

但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，有时会暴跳如雷，不把公司领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去。因此公司领导对这一点颇为不满。各科室也不太愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂的关系也不融洽。这些厂的厂长们也对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事，所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长的关系处理的也不太好，领导几次协调也无济于事。

王厂长，男，37岁，大专文化程度（企业管理专业），中共党员，有技术员职称，家庭出身小业主，在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻研业务，组建

该厂时就担任了厂长，至今已近10年，他经历了该厂由衰到盛，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机原理后，他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙的脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”得多，厂长们都很羡慕他。

王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂的今后五年的发展有一个远景规划，听起来切实可行，也颇为鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做职工的思想工作，认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，而且积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右的关系都很好，公司有什么事，只要打声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。

和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些时间来培养自己厂里的技术人员，这几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己有数。我们不能做边卖边修的事。他把做广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高质量服务。他说等到质量经得起“吹”的时候在做广告，但实际上他们厂的质量还是不错的。开箱抽查，合格率达98%。

该厂是市企业管理先进单位、区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。

但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展的更快些。可他的效益都比不上李厂长的工厂。和李厂长相比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。

讨论：

1、依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。

2、通过对他们的个性比较分析，你认为谁当总经理更合适。怎样才能做到“扬长避短”，“人尽其才”？

【价值观和态度】

七、是走还是留

王涛现在陷入了两难境地，他现在正为是走还是留而苦苦思索。事情还要从三年前说起。

某沿海城市W为了进一步推动城市经济的发展，提高国际知名度和竞争力，制定了鼓励海外华人归国创业的一项政策。此项决议一提出，就得到了许多海外华人的积极响应，王涛就是其中之一。王涛原来在国外一家金融机构做专职市场分析师。他在同行业的知名度很高，一些经济管理学院还想聘请他为高级讲师。王涛所属的金融机构高层管理者十分器重王涛，给予他优厚的待遇和福利, 同时他在国外建立了自己的家庭。因此，王涛的事业和生活都十分令人满意。然而，三年前，当王涛听说了W市的活动倡议后，马上决定放弃自己现有的优越条件回国创业，为国内金融市场分析水平的提高做一点贡献。同时，王涛最大的愿望就是希望以行业军人的身份领导国内金融市场投资分析行业的发展。

全然不顾公司和亲友的劝阻，王涛带着妻儿来到W市，他的到来得到了W市市长的热烈欢迎。恰好W市原有的一家市场投资分析机构缺少专职分析师，所以王涛立刻就被任命为这家机构的专职分析师。由于刚回到国内，所以王涛没有对职务和待遇提出任何异议，马上就投入了工作。他相信自己的工作一定能够得到大家的认可。

事情的进展正如大家所期望的那样，所有经过王涛操作的投资项目都获得了巨大的成功，王涛在国内投资分析业的名望也渐渐树立起来了。王涛自己心里也暗暗高兴，因为自己已经成为国内该领域的知名专家，更让他满足的是自己报国的愿望得以实现。但是令王涛不满意的是，他的职业目标不仅仅是做一个成功的分析师，而是成为该机构的领导者。王涛确信投资分析机构应该主动对前景进行预测，同时给企业和事业单位提供咨询，要充分发挥员

工的专业技能。因为在国外，政府的很多决策都是通过民间机构作出的。而在国内，这一切都看不到。这与王涛自己的看法截然相反，所以他一直期望成为该机构的主管，想通过这种方式来表达自己对行业的看法。王涛的初衷是无庸置疑的，但是让他感到失望的是，无论自己怎样努力，无论自己在业内取得了何种成就，自己丝毫没有被提升的迹象。“也许是怕我的薪水要求太高？”王涛这样认为，于是他主动向这家机构的主管部门提出，可以以现有的薪金水平来支付提升后的薪水，自己的真正目的是成就事业而不会是谋取名利。

上级部门的回复让王涛大感失望，他们说虽然王涛干得很好，在这方面也是专家，但是他毕竟是新来的员工，所以不可能得到太快的升迁。况且，还有许多老员工都是干了近十几年的功臣，要是让一个新人担当主管，恐怕会引起他们的不满。在回复中，上级还勉励王涛肯定他是该行业的专家，希望他安心深入第一线进行市场分析工作。他们还暗示说，在国内可没有主动申请升迁的先例，所以要王涛注意自己的言行。面对如此的态度，王涛无可奈何。接下来发生的事情就更让王涛费解。接近年末的时候该机构进行业绩评估，出乎王涛意料的是自己没有得到太多的认可，只是简单的口头表扬。而那些得到奖励或者升迁的，仍然是那些老员工。尽管他们这一年里没有作出很有价值的投资建议与项目，但是由于他们“出色的领导”，使得机构有了 “蓬勃的发展”，所以决定给予他们“应得的奖励”。

王涛顿时有一种失落的感觉，他没有想到自己在国内根本没有发展的空间。对前途深感失望的王涛决定回到自己以前工作过的那家国外机构去，因为当初他离开时该机构告诉他随时等待他的归来。自己报国的愿望达到了，但是成就事业的心愿却注定无法实现。就在王涛提出离职意向两三天后，关于他的风言风语就传了出来，有人说王涛利欲熏心，没有奉献精神，回国只不过时想自己捞一把。甚至还有人给他扣上了“不忠”的帽子。王涛感到极度意外和失望的同时，一时也拿不定主意。到底时该继续留在这里让事业停滞不前呢，还是冒着“不忠”的危险离去呢？

思考题：

1.分析王涛和W市投资机构的主管人员价值观取向的差异。 2.这种价值观取向的差异是否影响了王涛的工作态度和工作绩效？

八、严伟为何要跳槽？

严伟从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。

刚上岗位的头两年，严伟虽然工作兢兢业业，但工作成绩只属一般，可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些客户们搞熟了，他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了，至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触，他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以严伟对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过，这几年里，严伟日子过得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿一样的工资奖金，没有激烈的竞争，几个老员工还把自己的技术传授给他。

然而这种一团和气的日子不多了，去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命严伟的抱负与好胜心被激发出来，而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了，只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 严伟干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说\咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。\严伟只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作，过去他总是愉快的完成，可是现在销售奖和绩效挂钩，严伟觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间，到现在的防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对严伟更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现在倒成了竞争对手了，说早知今日，何必当初。

随着销售额的提高，严伟的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员

据了解，有些同事看到他升为主任有点不服气，工作不太配合。另外，一些工人认为他是老好人，所以他要求定制的零件迟迟不生产，为些，他还和有关人员吵了一架；又听说，近来他的妻子和他关系有点紧张，他自己常常上医院看病。

不久，陈华向厂部递交了一份请调报告。 请根据上述案例，讨论以下问题：

1、 陈华的挫折感主要是由什么原因引起的？ 2、 陈华遇到挫折后的行为属于什么行为？

3、 如果你是该厂厂长，你将如何处理陈华的请调报告？ 4、 你怎样来矫正陈华的挫折感？

【激励】

十二、山花煤矿的奖金分配风波

山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有员工5136人，其中，管理干部458人，占全矿员工的8.9%。1990年全矿员工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨发15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做贡献的广大干部和员工。

在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和员工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工厂和干部就该拉开距离，如工人只是保证了自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里缴了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引

玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”

王科长说：“总的奖金是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人，各类管理人员307人，员工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”

过了一会，管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了？我们既然反对平均主义，就要工人和干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开个档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”

安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”

陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了同意思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点按理说照顾到了全矿员工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科长尽快把奖金发下去，散会。”

奖金发下去后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区歌煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心，铁道工说司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说了心里话，他们说，“我们拿的安全金少，没加那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全金。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。

讨论题：

1、 奖金分配方案是否合理？为什么？ 2、 如果你是袁矿长，如何处理发生的风波？

3、 根据本案例所提供的信息，试设计一个更合理的奖金分配方案。

十三、全勤抽奖

美国某公司面临缺勤率高的严重问题，尤其是在星期一和星期五，通常有15%~20%的员工不来上班。公司曾制定过一项规定，对任何无故缺勤的扣发当天工资。这项规定刚实行时，缺勤率稍有下降，但过了一段时间，缺勤率反而更高了，使公司每天因缺勤而造成的利润损失高达约$2000。经分析，这是因为现在人们工资普遍较高，对少领一天的钱并不在乎，而三天的周末对他们更有吸引力。

为了改变这种情况，公司决定采取新的方案。公司拿出了相当于缺勤损失的1/3的资金用于这套新方案。这个方案是这样的：每星期五下班前，举行每周抽奖。凡是本周全勤的员工有权参加，中奖的一个人可获得一部黑白电视机或是相当数量的奖金。这种每周全勤抽奖在每星期五重复举行。另外，每双周星期五还举行双周全勤抽奖，凡两周连续全勤者可参加，中奖的一人可获得一部彩电或相当金额的奖金。此外，还有每四周举行一次的全勤抽奖（奖品是一部落地式大彩电），每七周一次的抽奖（一套起居室家具），每十二周一次的抽奖（一套卧室家具），每二十周一次的抽奖（到著名风景区游览一周），每一年一次的抽奖（到夏威夷度假两周）。

这个方案施行后，缺勤率明显下降，平均约3%~4%。 讨论题：

1、 该公司运用的是什么强化方法来改变员工的缺勤？该方法有和利弊？ 2、 可否设计另一更好方案？请陈述理由。

十四、让员工敲锣

台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。

该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。

据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。

试用有关激励理论分析该案例。

十五、解决迟到问题

某公司对迟到问题采用扣奖金的方式，效果不太理想，后来采用全勤奖的方式，每个月全勤奖金50元，收到比较好的效果。最近，公司迟到的现象又开始严重起来，一调查才发现大家的工资都涨了，50元的激励效果就不明显了，公司决定采用年终抽奖的方式，所有全勤的员工可以参加抽奖，特等奖是彩屏手机。

请评价该公司采用的几种激励措施，最后一种方法会取得好的效果么？

十六、青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名。固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂地处南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，极力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务并不一定十分对口，有的专长是生汁处理，有的专业是新型橡

胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四们高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持，勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之因竞争激烈，或因需求季节性或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求量极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一家公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的主价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元货款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精通，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调过来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十公感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风忠实英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始就不顺利，许多重要部件远低于设计要求，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能动作，等等，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家虽使出浑身解数，也一筹莫展。眼看四个月期限将至，英方老板带上另一专家来支援。又经月余努力，未见起色。英方老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完美。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

李军民给公司带来了一系列变化。首先，李军民把自己以前的同学招入公司，负责客户和销售，把原来负责技术开发的员工安排两到三个人组成一组，负责某一个软件的开发工作。李军民解释说，这是为了加快软件开发的速度。他认为以前公司规模小，几乎所有技术人员参与同一个软件的开发，大家的意见分歧过大，往往由于一个问题不一致而导致整个开发日程的拖延，从而使公司的订单无法达到一定的数量，公司的实际绩效也就无法保证。现在两三个人负责一个软件的开发，就可以避免这个问题的发生，而且这样还可以充分发挥个人的能力，充分表达自己的设计思路，使得软件的开发具有连续性和一致性。与此同时，李军民还把工资薪酬与每个人的实际绩效联系在一起，采用了类似计件工资制的计算方法，除了考虑软件本身的技术含量以外，完成的软件数量越多，他的报酬就越多。最后，李军民制定了严格的职务分工，要求员工只要负责好自己的那部分开发工作，其余的管理事务就不用多操心。在李军民看来，那是职能部门的工作，程序员只要和0和1打交道就可以了。世纪公司的运作看起来规范多了。

但是没过多久，大家发现原来很有创造力的年轻人迟迟不能完成软件开发任务。有个别几个小组虽然完成了，但是存在明显的技术缺陷，而且缺乏灵活性。公司内部原来的充满朝气的情形渐渐消失了，工作室里一天天安静下来，大家只是埋头于自己的工作。起初，李军民认为这是公司重组所致，是暂时性的，他还很满足于这种看似井井有条的工作环境，认为只要再过一段时间，一切都会好起来的。

但是一个月后，公司的情况越来越遭。客户部经理反映说客户对产品的满意度持续大幅度下跌，并且对软件开发延期表示不满。销售部经理也抱怨说软件质量低劣使得订单越来越少，市场份额一降再降，前景不容乐观。李军民不知公司哪里出了问题，他亲自来到开发部了解情况，通过和几个负责人交谈，终于明白了工作室沉闷气氛背后的原委。李军民的管理举措原以为会给公司带来新的起色，没想到会产生这种结果！

问题：

1、 分析世纪公司陷入这种困境的主要原因在哪里？

2、 试比较张华、李军两位管理者对待冲突的态度和行为的差异。 3、 提出帮助世纪公司走出目前困境的建议。

【沟通理论】

二十五、“光明”的前途

早上8点整，光明照明设备制造厂总经理李涛准时来到了二楼的会议室，参加管理层每周一次的工作例会。刚走进会议室，就看见副经理们和部门经理一个个面无表情地坐在那里，似乎气氛有点紧张。开会时，李涛就近来企业效益持续滑坡的情况向各部门经理提出询问，并且希望大家找出解决的办法。但是让他再次失望的是这些部门经理一言不发，只是低着头，好像在思考着什么。李涛发现，最近几个礼拜的工作例会都是同样的情形，他今天再也忍不住了，摆着桌子站起来大发雷霆：“你们这是干什么！一言不发的，是抗议吗？我当经理这么多年了，还没有碰到过这种事情！你们到底还要不要在厂里继续干下去！”说完后一摔门就出去了。

李涛原以为下属们会被他镇住，私下会和他交流情况，使企业的现状有所改善。但是他万万没有料到，第二天却有两个部门经理和两个副总集体提出辞职，简直就是雪上加霜！但是李涛毕竟是当了多年的总经理，好说歹说总算让他们先回去了。同时他也察觉到了事情的严重性，他决定私下里找大家谈谈。

于是，李涛先找到和自己共事多年的销售部经理A。李涛问：“近来销售状况持续下跌，上个月甚至降到了近三年的最低点，销售部有没有找到问题的所在呢？”A张嘴后停了一下，欲言又止的样子。李涛说：“我们共事那么多年，没有什么不能说的。”A这才无可奈何地说道：“李总啊，不是我们销售部不努力，实在是产品质量不过关啊！老客户一个个都撤退了，发展新客户更是难上加难啊！”

听了销售部经理A的抱怨，李涛又来到生产部经理B的办公室。生产部经理B是个说话直率的人，早就想在例会上说说他们部门的困难，碍于情面没有吭声。李总主动来找他可是一个机会了。“质量问题？给你一块废铁，你能造出大炮吗？我们生产部门已经是尽全力在维持产品质量了！暂时没出现产品质量导致事故的问题，已经是生产部的功劳了！看看那些所谓的原材料吧，都是一些垃圾！”

通过和上面两位部门主管的交谈，李总意识到问题的严重性。以前他也听到过类似的抱怨，只是没有引起太多的注意。他决定当天下午再找其他几个部门主管了解一下情况。午饭时间刚过，李总便分别找到了采购部经理C、财务部经理D以及研发部经理E。他们每个人都向李涛发了一通牢骚。采购部经理认为财务部每年给采购部采购原材料的费用只减不增，而原材料市场价格又越来越高，遇到生产任务紧时就只好将就着用了。财务部经理D也反映

自己有苦难言，每年就这么一块经费“蛋糕”，每个部门都希望分得大一点，况且为了支持新产品的开发，还需要给研发部切得大一点。只有研发部经理E没有太多的抱怨，他认为现在产品研发的周期越来越短，对经费的需求也越来越多，多拨点经费也是理所当然的。 听了各个部门经理的抱怨，李涛开始反思自己在这个公司的成长经历；当年国有企业改革，自己只是一个生产车间主任，毛遂自荐当上了总经理，带领着一班兄弟在私营企业和外资企业的重重包围中努力拼争，使得企业在残酷的竞争环境中生存了下来，成为当时国企改革的成功例子，自己也得到了其他员工的极大信任和支持，厂里的大小事务他都参与，所有的决定都是李涛自己拿主意。

起初确实提高了办事效率，解决问题也十分迅速。但是也使得各个部门之间基本上没有太多直接的交流，部门经理只是向李总报告本部门的情况！倒不是因为经理们不想交流，只是因为交流不交流都一样，不会影响到决策的制定。久而久之，部门之间在工作上彼此很少往来，部门之间员工的关系也不是那么和谐和密切??

李涛到各个部门了解到实际情况后一时感到措手无策。“光明”的前途到底会怎么样呢？李涛陷入了沉思?? 问：

1、“光明”目前面临着什么问题？ 2、如果你是李涛，你会如何解决这些问题？

二十六、东风电子公司

东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。公司经理老罗和人事科长老陆正在讨论当前的问题。按照他们的习惯做法，每月至少碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况。该公司是不到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。

罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把注意力移到另外的问题而不是陷在日常的问题中去。他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。

人事科长老陆认为应当更耐心一些。她认为，新职工们还没有足够的时间来互相了解和

建立良好的相互之间的关系。老罗却不同意，说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章制度了，如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况。而他们都是经过了训练的，这正是分工管理训练的人事科长负责的事。”

人事科长接受了罗经理的大部分意见。她不得不同意职工们是受过了训练的。但是接着说，有了正式的组织结构并不一定会有正确的行为。她说服了罗经理，用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。

所有600多名职工、管理干部以及非管理人员都利用上班时间回答了意见征询表。表中包括大约100个问题，涉及有关组织结构等方面。人事科长的下属将答案进行统计处理并制成图表，还写了一份摘要，准备和罗经理进行讨论。

（1）非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。

（2）非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报。

(3)管理干部人员中的22%认为。在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。

(4)非管理人员中的40%以上的人认为，严格的推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。 (5)管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。 (6)管理干部有20%左右的人认为，很少能通过计划做好协调工作。

老罗看了看报告，说道：“这怎么能让人相信呢？我们有各种文件、程序和政策，已经把我们的组织结构规定得清清楚楚了。我能够接受的惟一解释是：我们根本就没有把这一切告诉职工们。” 讨论题

1.如果你是人事科长，你对公司经理的话有什么反应？

2.依据征询意见所得的结果，试分析公司存在哪些问题？应该如何解决？

二十七、深圳康泰电脑有限公司

深圳康泰电脑有限公司是一家新建的合资企业，成立1998年8月。该公司主要以生产、销售FSK CD光盘服务器和辅助产品READ磁盘，兼做系统集成、网络工程。这种光盘服务器主要适用于学校的多媒体和电子阅览室，也可以用于企业的档案和资料中心。自从产品走入市场以来，一直畅销全国各地，深受全国行业用户和代理商的好评，业务量不断提高，曾有一段时间产品出现脱销的现象，为此，公司老总希望扩大生产能力，来满足市场的需要。1999年5月该公司把生产线扩大了最初的5倍，8月正式投产使用。这时的生产能力基本上满足了市场的需求。

2000年1月市场上出现了三种不同品牌的同类产品，Asix(安寻士)光盘服务器、大恒光盘服务器、Procomm光盘服务器，深圳康泰电脑公司面临新的市场策略问题。康泰电脑公司各分公司把有关资料传回总公司时，总公司对此无动于衷，以新产品需要试销期为由藐视别的品牌。2000年3月公司的销售收入下降了20%，市场份额相对减少到75%，产品第一次出现了积压。2000年3月底，西北、华中、西南、华北、华东、华南的六区域销售经理被急召回总公司商讨对策。通过几天的讨论，几位销售经理一致认为，进一步调整产品的价格，用降价的方式先维护和保存剩余的75%的市场分额；改变以前那种先付款后发货的结算方式，可以让客户先使用一个月同时先付一部份订金；变被动技术支持为主动技术支持，主动上门服务，既可以及时了解客户的不同层次的疑难问题，又可以加深与客户之间的感情联络；由总公司出面做一次全国性的产品巡回研讨会，为系统集成商和行业用户提供更详细的产品说明，同时调整公司产品的结构，逐步把READ磁盘系列作为主导产品，把FSK系列光盘服务器作为辅助产品。原因是：

(1) FSK系列光盘服务器的市场适应面小，目前，市场已经逐步萎缩，主要是FSK的运行速度已经不能满足用户的需求。

(2) FSK系列产品没有相应的全文检索软件配套，在资料查找方面给用户带来许多不便。

（3）价格在四种不同品牌中最高，这已经没有竞争优势了。

（4）磁盘系列逐步为用户所接受，尽管价格高出光盘服务器5～6倍，但是它的运行速度是光盘服务器的几十倍，一些有经济实力的单位，如金融、邮电、税务、航空等单位以及重点大学的校园网等等，有青睐于磁盘系列。

（5）磁盘系列除了它的速度更快外，具有数据自动备份，容错，纠错，硬盘有热插拔的

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