企业招聘问题与对策

燕山大学

毕 业 论 文

企业招聘问题与对策

摘 要

摘 要

面对新一轮的招聘潮，企业的人力资源管理部门又开始忙碌了．为了不错过这一招聘黄金期，他们与求职者一样，奔忙于大大小小的招聘会。通过各种渠道和信息为企业寻找人才。做好招聘工作意义重大，它是保证企业整个人力资源管理工作顺利开展的重要前提和基础。因此，企业招聘应做到“忙碌而不盲目”。人员招聘是一个非常复杂的过程,工作量大、任务重、必须有计划、有步骤、积极主动地做好每一个环节的工作．确保整个招聘工作的圆满完成。

本文阐述了我国企业招聘工作中存在的问题与误区，结合理论知识和应聘实践，运用实例论证的方法，针对性地提出了几点建议与对策。要求企业树立正确的人才招聘观念，规范招聘流程，运用科学有效的方法，开拓创新思维，建立与完善自身的招聘机制，满足企业发展对人才需求。

关键词 人才；招聘；企业；问题；对策

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Abstract

Faced with a new round of recruitment flows, the human resources management of the enterprise began busy. In order not to miss this golden age for recruitment, and like job-seekers, who bustle about in various recruitment. Through various channels and information to enterprises looking for talent. Good recruitment is important, which is the guarantee of human resources management for the entire enterprise for the successful development of an important prerequisite and foundation. Therefore, enterprises should ensure that recruitment of \process, heavy workload, the arduous tasks, must be planned, and systematic ,proactive manner job in each link. To ensure the successful completion of the entire recruitment process.

This article expounded China's enterprises recruitment problems and errors. Combination of theoretical knowledge and practical service, using examples of argumentation methods put forward a few suggestions and responses. Requirements enterprises must establish a correct concept of talent recruitment, Standardize recruitment procedures, effective use of scientific method .Develop innovation, establish and perfect their own recruitment mechanisms, development of human resources to meet the needs of enterprises.

Keywords Talent Recruitment Enterprises Questions Responses

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目 录

摘 要 ............................................................................................................. I Abstract ...................................................................................................... II 绪 论 .......................................................................................................... 1 （一）课题背景 ...................................................................................... 1 （二）招聘的意义 .................................................................................. 2 （三）招聘的问题 .................................................................................. 2 一、企业人才招聘研究现状 ...................................................................... 4 （一）招聘的概念 .................................................................................. 4 （二）国内研究现况 .............................................................................. 4 （三）国外研究现况 .............................................................................. 5 1.人格职业匹配研究模式 ........................................................... 5 2.个性评定测验研究模式 ........................................................... 6

（四）本章小结 ...................................................................................... 6 二、企业招聘存在的问题 .......................................................................... 7 （一）招聘人才概念的片面理解 .......................................................... 7 （二）招聘环节缺陷 .............................................................................. 7

1.人力资源规划不合理 ............................................................... 7 2.人员需求计划不系统 ............................................................... 8 3.没有制定出规范的招聘程序 ................................................... 8 4.缺少成本预算和效率度量 ....................................................... 9

（三）招聘标准不合理 .......................................................................... 9

1.企业在招聘过程中盲目追求高学历 ....................................... 9 2.企业在招聘过程中过于追求工作经验 ................................. 10 3.招聘缺乏针对性 ..................................................................... 10 4.招聘手段不科学 ..................................................................... 10 （四）招聘忽略企业人本理念和宣传机遇 ......................................... 11

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（五）招聘队伍的非专业化 ................................................................. 11 （六）招聘面试安排不合理 ................................................................. 11

1.招聘过于强调面试 .................................................................. 11 2.面试误差 ................................................................................. 12

（七）人才测评不科学 ........................................................................ 13

1.人才测评的指标不科学 ......................................................... 14 2.人才测评软件不科学 ............................................................. 14 3.人才测评工具可信度低 ......................................................... 14

（八）本章小结 .................................................................................... 15 三、企业招聘人才的对策 ........................................................................ 16 （一）全新的招聘理念 ........................................................................ 16

1.以人为本 ................................................................................. 16 2.重视企业文化 ......................................................................... 16

（二）正确理解认识人才 .................................................................... 16 （三）制定企业人才战略目标 ............................................................ 17 1.做好招聘策略的动态分析过程 ............................................. 17 2.制定人力资源战略规划要注意的问题 ................................. 17

（四）建立科学规范的招聘系统 ........................................................ 18

1.建立规范的招聘流程 ............................................................. 18 2.树立招聘营销观念 ................................................................. 19 3.程序化招聘与非程序化问题相结合 ..................................... 20

（五）制定合理招聘标准与渠道 ........................................................ 21

1.制定合理招聘标准 ................................................................. 21 2.招聘渠道灵活而多样 ............................................................. 22

（六）招聘队伍专业化 ........................................................................ 22 （七）合理面试 .................................................................................... 23

1.合理安排面试 ......................................................................... 23 2.重视面试过程 ......................................................................... 24

（八）礼退落选人员 ............................................................................ 25 （九）本章小结 .................................................................................... 25 结 论 .......................................................................................................... 27

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目录

参考文献 .................................................................................................... 28 附录一 ........................................................................................................ 30 附录二 ........................................................................................................ 36 致谢 ............................................................................................................ 45

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绪 论

绪 论

（一）课题背景

所谓招聘，是指通过各种信息，根据企业自身的需求状况，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用企业所需的各类人才。申请人的来源可以是内部或外部的人员，招聘的一个重要标志是要有招聘信息，如内部招聘时的工作布告和外部招聘时的报纸广告等。这些招聘信息旨在寻找有资格的申请人而不是一般的申请人。换句话说，招聘者仅仅想要那些具有一定资格的人提出申请。因此，可以认为，在多数情况下，那些申请人肯定对工作岗位有一定的兴趣并拥有所要求的资格。一旦申请者和组织的招聘人员之间达成如何开始下一步工作的口头或书面协议，那么，就意味着选择过程的开始。当然，作为一种“推销”企业或组织的过程，招聘有时一直进行到申请人己接受所提供的工作为止。

无论是在经济衰退期还是在繁荣期，企业或组织都要做招聘合雇员的工作，即使企业面临缩减规模和减少人员的形势，招聘仍然是必要的。招聘就是根据人力资源规划，招募、选拔企业需要的合适的人才。它是补充企业新鲜血液，使其产生良性循环的重要工作。招聘包括两个主要方面:一是向应聘的人说明“工作是什么”，二是选择“适合这工作的人”。

人员招聘已成为我国企业在市场经济竞争中的一项关键活动和一种重要行为，随着我国加人WTO，企业面临的竞争压力越来越太，人才将会起决定性的作用。目前国内外对于企业招聘的研究主要集中在两个方面，一是对招聘资源与高绩效员工之间关系的研究，即对招聘资源所提供的高绩效员工为研究对象，确定招聘资源与高绩效员工之间的关系。二是对吸引应聘者的诱导机制研究，组织如何利用自身的竞争优势或独特的吸引因素，确立哪些职位候选人是要吸引的关键顾客，制定有针对性的和吸引力的对策。

当前，我国企业开展招聘工作研究的还仅是凤毛麟角，从事这方面研究很有挑战性。选定本课题是因为企业管理的实践需要，其研究成果直接为企业服务，更具有价值。招聘工作中充分利用管理学、统计学等相关学科的最新研究成果，体现了科学性原则，又吸收了现代心理学的优秀成果，

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体现了“以人为本”的思想，它是人力资源管理理论的重要组成部分，也是人力资源管理实践的基础工作之一，成为现代企业管理者的一项战略性、持续性、经常性的工作。

（二）招聘的意义

作为一个重要的管理职能，招聘与其他人力资源管理职能有密切的关系。招聘是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管理具有重要的意义：（1）招聘工作在企业的人力资源管理中占有首要地位。如果我们把人力资源看成是一个系统中的输入与输出转换机制，那么招聘工作就位于人力资源系统的输入环节。也就是说，招聘工作的质量直接关系到企业人力资源的质量，它是人力资源管理的第一关口。（2）招聘取才的结果影响着企业今后的发展。招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。（3）招聘工作对“推销”企业具有重要作用。招聘工作涉及面广，企业可以采用各种各样的媒体发布招聘信息，如利用电视、报纸、广播等，这样即可以使企业招到所需的人才，同时也可在一定程度上起着推销企业、树立企业良好形象的作用。（4）招聘工作的质量将影响企业的人员流动率。一个有效的招聘系统将使企业能获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而减少企业人员的流动。否则，将会使企业中产生很高的人员流动率，使经营活动遭受损失。（5）招聘工作直接影响着人事管理的费用。有效的招聘工作，能使企业招聘活动的开支既经济又有效，且由于招聘到的员工能胜任工作，又能减少培训与能力开发的支出。

（三）招聘的问题

现代企业注重人力资源的开发与管理，崇尚“以人为本”的思想，认为人是企业最宝贵、最活跃、最具潜能的资源，并把能否吸引、培养、造就一大批德才兼备的高层次人才，看作是企业生存发展，乃至于走向国际市场而立于不败之地的关键。由于企业不断发展壮大，员工队伍也不断扩大，再加上外部环境的飞速发展，原有的招聘方法无法适应目前的发展状况，特别是企业的招聘急待完善，它是整个企业发展的关键，因此企业对

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绪 论

人才的招聘是极为重要的。但是，现代企业在人力资源招聘与管理方面尚存在着一些问题：（1）招聘人才概念的片面理解清（2）招聘环节缺陷（3）招聘标准不合理（4）招聘忽略企业人本理念和宣传机遇（5）招聘队伍的非专业化（6）面试安排不合理（7）人才测评的不科学

上述在企业人才招聘中存在的问题，在我国很多企业内是普遍存在的。当然，企业人才招聘的问题并不是一个孤立的问题，它和企业的经营战略、方针和策略，企业的管理风格以及整个企业管理体系的各个环节都有着千丝万缕的联系。引起上述问题的原因是多方面的，但其中一个最重要、最基本的原因是人力资源开发与管理的前提工作—招聘体系不完善，由此引发了许多问题，导致企业招聘人才与管理工作无法有效地开展。

基于上述原因，本课题把企业招聘中出现的问题作为主要的研究对象，并为此作了大量的调查、研究，收集、学习、消化工作，评析国内外的一些理论、规范，总结国内外优秀企业的经验，明确招聘的理论依据、指导思想、方法和程序等，提出了一些有建设性的对策，为企业顺利招到适合的人才提供了借鉴。

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一、企业人才招聘研究现状

企业的发展依靠企业中的人才, 企业的竞争是人才的竞争, 如何将人才招聘到企业中关系到企业的生存与发展。人才的引进或招聘是任何一家企业重视的重要环节。企业往往根据岗位来招聘人才, 招聘者的意图是将合适的人才招聘到合适的岗位中去, 比如有著名的霍兰德“人职匹配”原理。在这样的理论指导下, 招聘者只要招聘到能够胜任待招聘岗位的人才, 任务即告完成, 为此, 招聘者根据应聘者掌握的知识和技能来确定岗位人选。这样, 企业虽然能够招聘到与岗位匹配的人才, 但这种做法忽视了人的潜在能力, 往往不能招聘到具有较好“潜在素质”的人才。

（一）招聘的概念

招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

人的社会角色定位、自我认同、个人特质和动机等等构成人的潜在素质。根据心理学家弗洛伊德提出的“冰山理论”, 人的才能或素质分为可见部分—— “水上部分”, 和不可见部分——“水下部分”。“水上部分”包括基本知识、基本技能, 这些知识可以通过学习得到, 各种学历证书、职业证书可以用来证明应聘者这方面的能力, 或者可以通过专业考试来验证。而“水下部分”是人的潜在的能力或素质, 它们构成整个素质中的大部分, 只有在比较长的时间内我们才能够观察到一个人潜在的力。因此, 企业在招聘员工时, 不仅要招聘到能够胜任岗位的员工; 更重要的是,企业要将具有潜在高素质的员工招聘到企业中来, 这些员工的潜在素质是企业兴旺发达的保证，但是企业在招聘过程中往往存在各种各样的问题。

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（二）国内研究现况

招聘作为选拔官吏和征求人才的办法，在我国古己有之。有些朝代通过招聘，发现和选拔了一大批人才而兴盛起来。实行科举制度后，一些有识之士仍然大力提倡招聘制度，或主张招聘与科举“并行”。我国最早的招聘可追溯到殷商时期。据《孟子一万章》中记载，商汤王曾五次聘伊尹辅治国政。到周朝，人才招聘开始形成制度，规定每年三月都要“聘名士，礼贤者”，广征各方人才。三国时曹操不止一次发布“求贤会”，明朝朱元

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一、企业人才招聘研究现状

璋甚至每到一处都贴“招贤榜”，告“贤人君子，有能相从立功者，吾利用之”。更有甚者，还有筑“黄金馆”招贤的。这些古代有识之士深知，在封建统治下，森严的等级制度坑害了许多有作为的人才。更有不少名人志士不堪忍受昏暗官场的煎熬，而隐居山间林野，因此广用招聘，使这些人能为我所用。

新中国建立初期，我国实行的是计划经济体制，在人事管理上实行统一分配制度，单位领导缺乏选人用人的自主权，招聘这种方法几乎不被采用。但是，随着科学与经济的发展，专业的门类越来越多，交叉效应越来越复杂，由上级人事部门少数人员分配很难达到人尽其才的预期愿望。同时，人才“单位所有制”、“地区所有制”、“部门所有制，”也严重地束缚了人才在广泛的社会实践中施展才能，发展才能。随着改革开放的深入和社会主义市场经济体制的建立，我国在人事体制上的弊端越来越明显，改革旧的人事制度也迫在眉睫，于是招聘这种方法又被重新采用了。

事实证明，招聘是一种促进“才得其用，取得其才”的有效可行的方法。近几年来，全国各地招聘人才的场所(如人才市场、职业介绍所等)如雨后春笋般地大量冒出。报纸、电视、广播等各种媒体中的招聘信息随处可见。招聘，愈来愈成为我国各种企业补充员工的主要渠道了。

（三）国外研究现况

为了在总体上把握国外人力资源招聘的理论研究现状，有必要对现有人力资源招聘的理论进行前瞻性的回顾，以便明确观点，廓清视野，从而建立深入分析的理论平台。目前，招聘理论主要包括两种模式，即人格职业匹配研究模式和个性评定测验研究模式。前者侧重于探求人的人格特点、就业倾向与职业选择之间的关系评定，而后者着重于对人的个性的研究。

1.人格职业匹配研究模式

工业社会的发展，促使企业把人当作经济价值来看待。不仅承认人的存在价值，而且承认人的经济价值，是一种资源，即人力资源。心理学家以人格假说和人格测验的方法，探求人的能力、人格特点、就业倾向与职业选择之间的关系。霍兰德(_T. L. Hollan- d)于1960年出版了《职业决策》，提出了人格职业匹配理论。他认为，在现实中存在着与人格类型相对应的职业环境，如果一个人所从事的职业与其人格类型是匹配的，则他工作起来就轻松愉快、得心应手、富有成就，反之则会不适应、困难重重，

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给个人的发展和组织造成影响。二次世界大战以来，心里测验被大量地应用于人员选拔。编制各种各样的测量量表，作为选拔和任用的依据。但是研究成果在实际部门应用的效果如何却较少得到关心。

2.个性评定测验研究模式

（1） 独立管理心理测验

奥蒂斯提出独立管理心理测验法，这种测验是挑选雇员时最常用的一种测验。测验集体进行，所花时间短，适用于筛选不需要很高智力的、级别较低的工作的求职者，如职员、流水线操作工、计算机制表操作员。低级工头和监工等。对招聘级别较高的工作的求职者不太适用。

（2） 旺德利克人员测验

这种测验是奥蒂斯测验的简缩形式，在工业企业挑选雇员时使用特别普遍，因为这种测验只需12分钟，是一种非常经济的筛选手段。尽管测验很简单，但是该测验对测验求职者能否胜任某些低级工作，特别是文书类工作，还是很有用的。

（3） 韦斯曼人员分类测验

这也是一种集体测验，大约30分钟作完。测验有语言部分分数、数字部分分数和总分，并且提供推销员、生产监工和行政培训生的常模。测验的语言部分是一种类推形式。数字部分由计算项目和理解分析文字项目组成。韦斯曼测验更适用于比上述两种测验较高级的一些人员的挑选。

（4） 韦克斯勒测验

这是一种很长的个别测验，在招聘时主要用于高级人员的挑选工作。主持这种测验，要求测验者训练有素，经验丰富。测验量表包括语言量表和操作量表两部分。前者包括常识、理解、算术、类似、记忆广度、词汇解释六个分测验，后者包括符号替代、图形补充、图形设计、连环图系等五十分测验。

（四）本章小结

本章主要阐述了招聘的概念以及国内外对人才招聘的研究现状，首先，阐述了招聘的概念，通过心理学家弗洛伊德提出的“冰山理论”指出了企业要招聘什么样的人才算找到合格的人。其次，讲述了我国招聘人才发展的历史和介绍国内目前的研究现状。最后，主要讲述国外对招聘人才的研究，通过人格职业匹配研究模式和个性评定测验研究模式两种模式，提出了一些人才招聘的方法。

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二、企业招聘存在的问题

二、企业招聘存在的问题

人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。这一过程主要包括招募、选择、录用、评估等一系列环节，其中任何一个环节出现问题，都会对招聘工作造成不利影响。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直接的目的是获得企业所需要的人。但许多企业并没有完全把握住这一点，在招聘过程中还存在不少问题。

（一）招聘人才概念的片面理解

企业要进行人才招聘，就应当明确企业人才的概念。所谓企业人才，是指有一技之长，能承担企业经营、管理、生产组织、技术开发及关键重要岗位任务，为企业所用的德才兼备的人。

目前，我国企业存在一大弊病，即将企业人才只理解为高学历、深资历。以致在招聘中，过分注重应聘人员的学历、工作经验。当然，应聘人员知识掌握程度，学习能力等都与这些因素有关，但对于“才” 的衡量标准来说，还应注重其创新能力、组织管理能力、学习能力等，而这些能力是否具备，还需企业通过其他细节进行测试，切不可只取决于学历和资历。同时有些企业将应聘人员是否为中共党员作为“德” 的唯一衡量标准，这样也会把更多不是党员而具备优秀品质的人才让给了竞争对手。

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（二）招聘环节缺陷

1.人力资源规划不合理

企业招聘是在企业人力资源规划和工作分析的指导下进行的，人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心内容包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。具体地说，它要求企业认真调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息(包括企业内部和外部的)，在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上制订出合理的人力资源规划,进而根据人力资源规划制订企业恰当的招聘计划。现在有的企业忽略或不重视人力资源规划工作,对企业内外的各种信息分析不清，不知道企业真正需要补充什么样的人,甚至连企业的发展战略和发展方向都不明确，企业发展处于盲目状态。没有科学的人力资源规划,企业的

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招聘工作也就失去了科学的指导。就必然没有了针对性与可靠性。从而导致招聘工作盲目性。

2.人员需求计划不系统

企业在招聘之前，应当制定系统的人员需求计划，以使招聘工作有个依据。员工需求量不仅是当前所急需量，而且还包括企业为自身的长远发展而建立的人才储备库。而实施系统人力资源规划正是满足人员需求计划的一项基础性工作。企业在实施系统人力资源规划时应当强调动态观念，从长远着眼，考虑组织目标及其长期利益。由于没有中长期人员补充计划，许多企业对于未来一段时间的人员需要量心中无数，只能“等米下锅”，要用人时再去招聘。如果要招聘的人员在市场上很容易找到，“等米下锅”就是一种简单实用的办法 但是,企业要招聘的人可能在市场上属短缺人才，“等米下锅”会造成需要的人迟迟不能到位，影响工作的开展。而当前我国企业在招聘时，并没有动态的、系统性的人力资源规划作前提，只是凭着企业当前人员需求，盲目开展工作。譬如，有一家企业招聘广告上写着招聘“项目经理、营销经理、人力资源部经理、技术人员”等职位及其大概要求。实际上，该企业还处于始创阶段，企业的有关战略定位，部门设置都还不十分明确。在具体选聘人员时，只能将所有“经理” 当作行政管理人员，并考核录用；至于技术人员的人数、技术要求等都没有明确的规划。可见，如此招聘只是糊里糊涂的“要人”，而非目标明确的“引人”。

3.没有制定出规范的招聘程序

众多企业在招聘中没有预先制定出招聘的规范程序，只是等到急想用人或招人时再去招聘，同时以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实，招聘是个循环和程序化的过程，需要科学、有效方法加以“辅政”，同时包括更多的内容，诸如需求分析、渠道选择、资料筛选、面试、审批和人职等，还须按照规范的流程进行，否则，会使招聘过于盲目而无秩序性。当前，许多企业都采用图1-1的程序招聘员工。

在这个程序中缺少了一个环节：对应聘者的应聘材料(个人简历、求职申请表等)进行认定。在招聘过程中，应聘者的材料对于其是否被选中起着很重要的作用。但问题是，他的应聘材料是否属实?为应聘而编造工作经历、工作业绩者并不罕见。许多企业对应聘者的过去不做调查，这使少数弄虚作假者很容易蒙混过关。直到被录用并使用一段时间后，用人单位才发现新来的人名实不符，这务必给用人单位的工作带来很大损失。

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二、企业招聘存在的问题

用 人 部 门 提 出 申 请 人 事 部 门 报 领 导 批 准 通过招聘会等形式收集应聘材料 对应聘材料初选，通知面试、考试 组织面试、考试 根据面试、考试成绩录用 图１-1:招聘环节图

4.缺少成本预算和效率度量

缺少成本预算和效率度量,增加招聘的投入不一定有助于招到合适的人员提高招聘质量的基础是要知道现在的工作究竟怎样如果你无法度量它,你就很难管理和改善它。一个只是忙于手头事物和缺少思考的招聘者，虽多是一个事务型的工作人员,而不是称职的人力资源管理者。

（三）招聘标准不合理

1.企业在招聘过程中盲目追求高学历

国内企业在招聘过程中大都存在盲目追求高学历的倾向，有的甚至要求硕士或更高。企业简单地依据学历证书来进行人员的选择和录用。出现这一倾向的原因一方面是由于近年来随着高校的扩招，大学毕业生的增多，社会的就业压力加大，使得企业有更多的选择空间和余地，但主要的原因是企业存在不切实际的盲目攀比心理。别的企业要本科，要硕士，自己企业也必须一样或是更高，否则就觉得不如别人。另一方面，企业盲目追求高学历人才也有自我包装、自我吹嘘、自我炫耀的嫌疑。实际上，学历高低并不与能力大小完全对应，高学历不一定有高能力，学历不高也不一定就意味着实际工作能力不强，这是大家公认的。如果企业是为了自我吹嘘而盲目追求高学历人才， 那危害就更大了：企业通过虚假信息和不负责任

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的承诺招来的高层次人才通过一段时间的工作践，就会有“上当受骗”的感受。他们就会选择消极工作或是离开企业，在离开企业之后还有可能将这种感受传递给其他求职者或社会公众。如果这样，企业不仅是流失了人才， 还造成了招聘投资的浪费，运营成本的增加，企业绩效的降低，最重要的是会对企业的社会形象和声誉带来严重损害，企业将得不偿失。

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2.企业在招聘过程中过于追求工作经验

很多企业不论招什么职位一概要求5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时问的经历。但是工作l0年的失败者不一定比干劲十足的年轻人带来的效益大，本科生不一定比专科生更适合于企业的工作。若习惯性的加上与工作“看似有关而实际无关” 的条件，也无意地将一大批优秀人才让给了竞争对手。同时，正是由于缺乏合理的招聘标准，使众多企业在招聘中出现了“人才高消费” 的现象。根据人才交流机构调查，大约有50％ 以上的用人单位在招聘中不适当地提高用人标准；一些招聘会上，95％以上的招聘广告要求“大学以上”学历，挤入人才市场的中专生，几乎成为“局外人”；懂外语，会电脑，3年以上工作经验，30岁以下成了招聘单位的“铁门槛”；一些单位的招聘条件更苛刻，不仅文凭、年龄、身高、职称等有量化的指标，对应聘人员的相貌、气质、经验、应变能力等也有硬性规定。

3.招聘缺乏针对性

由于招聘前企业没有进行科学的预测与分析，准备工作不足，使得招聘缺乏针对性，有时就会出现企业急于补充人员而市场中又缺乏符合要求的求职者的情况。这时，企业为了弥补人员缺口，可能就会改变原来的计划．或降低标准，或用根本不符合要求的人员代替，这都会给企业人力资源管理工作带来损害。还有人简单地认为：企业是个大蓄水池， 大学生越多越好，不管学什么专业， 用不用得上，先招进来再说。在这种思想指导下，遍地撒网，企业其实很难找寻到真正需要的人才，也不可能很好地留住人才，企业的招聘与人力资源管理32作将会是盲目的、混乱的、对企业的发展有害。

4.招聘手段不科学

招聘手段是否科学，原则是否灵活、有效，同样关系到企业招聘工作的质量问题。目前，比较盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园、猎头公司、亲友引荐、网络招聘等。这些都不是万能，各自都存在着利弊，企

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二、企业招聘存在的问题

业在实施时不能盲目追随时代大潮，而应根据企业具体情况来定夺。譬如，猎头招聘更能在较短的时间内找到高素质、深资历、符合企业急需的人才。诚然，猎头公司在发现人才方面需要投入大量人力、时间去寻找， 因而收费很高，不适宜于中小型企业。

（四）招聘忽略企业人本理念和宣传机遇

首先我们应该清楚，所有应聘人员都是或多或少对本企业感兴趣的人，有些人还是对本企业整体或某些方面十分看好而极想加盟的人员。因此，不管他们是否成为本企业员工，都将是企业的宝贵财富，因而要重视和尊重他。然而，有些企业却并非如此，他们对未录用的人员不仅没有感谢之情，还将其当作“垃圾”一样随意抛弃。这样不仅没有把握好招聘的宣传机会，而且对于落选者的资料也没有做资料保存。这些决策者可能认为“人才有的是，何愁这几人”，其实，他们只看到了眼前，今日不符要求者，来日可能是本企业的急需人才。今储存了人力资源信息，明日招人不发愁而且节省许多成本。因此，我们应该礼待落选者，充分利用招聘机遇宣传企业文化，树立企业形象。

（五）招聘队伍的非专业化

企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是，我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘就是让闲着的人去收简历，筛选简历。因而非专业的、懒懒散散的招聘人员将得到了更多的是“垃圾式” 的简历和拖沓的员工。同时，招聘人员的差强表现会使企业形象受到损害。譬如，有些招聘人员在与应聘人员面谈时，居高临下，机械呆板，敷衍塞责，使应聘人员认为该组织死气沉沉、缺乏朝气，从而失去加入该组织的兴趣与信心，影响了招聘效果。

（六）招聘面试安排不合理

1.招聘过于强调面试

面试时招聘人员可以通过与应聘人员面对面的谈话，考察其外表、风

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度、情绪的稳定性及对应聘职位的态度以及外界压力下的应变能力等，从而确定应聘人员是否为空缺职位的合适人选但是我国企业在安排面试，准备面试，面试问题的提出中存在着一些误区。如：面试准备不当，不知采取何种面试方法；招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员，主观偏见严重；招聘问题设计不合理，或漫无目的闲谈，或纠缠某一问题，而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。另外，也有些单位在面试对象安排上不合理，致使面试效率低、质量差。譬如，有一家高新技术企业，由于人气旺，四五个岗位就有150多人， 面对如此多的“选手”，企业决策者却让一个上午完成任务。虽然十名十名地集体面试，一个上午仍难完成任务，面试考官们各个晕头转向，而排在后面的选手也在急切难安的心情中度过了好几个小时。究其原因：一是企业对收集的档案资料没有进行精心筛选，不管应聘人员是否有明显不符合的因素，一律通知面试，结果白白浪费双方的时间和精力；二是对于应聘人员人数过多、岗位分类明显的，没有分开安排，而是所有岗位、所有人员一起集中面试，造成拥挤低效局面，面试质量难以保证。

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2.面试误差

（1）首见效应

首见效应是指与陌生人初次见面时留下印象及所产生的心理效应。在人们的日常生活中，人们会自觉不自觉地根据第一印象对首次交往的人做出评价，而忽视此后获得的与第一印象不相一致的信息。首见效应所依据的第一印象主要包括表情、体貌、服饰、气质及言谈举止等。面试官易于被最初阶段的表现所迷惑，往往用最初阶段的表现取代其他阶段和全过程的表现。

（2）晕轮效应

晕轮效应也叫联想效应。它的含义是指以事物某一方面的突出特点掩盖了其他方面的特点。在面试活动中，晕轮效应的具体表现是，被面试人在测试过程中表现出来的某一突出特点容易引起考官的注意，而使其他素质的特征信息被忽视。如被面试人的语言表达能力很强，给考官留下良好的印象，有的考官则受晕轮效应的影响，武断地认为被面试人一切都好。相反，有的被面试人稍不注意，在某个问题的回答上有反常或异常的表现，或有令人反感的回答，给考官的印象自然不好，有的考官甚至认为被面试人一切均差。这种心理效应，以点代面，用主观臆想的联系代替被试人自

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二、企业招聘存在的问题

身素质真实客观的联系，应该防止和避免。

（3）“脱线风筝”现象

不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样就有机会让应聘者占有面试主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试人谈得投机的应聘者占优势。

（4）“只听不看”现象

主试人把精力集中在记录面试对象的回答上，而忘记了观察面试对象本人。主试人要集中精力观察应征者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一致。

（七）人才测评不科学

不少企业的人事经理在咨询有关人才测评的事情时。通常第一句话就问：“你能给我几套题吗?” 事实上，无论是认知测试还是人格测试，人才测评都不只是纸笔测验。在我们的印象里，一提到测评。我们理解它的同义词就是考试，而在我们过去的经验里，考试就是做卷子。但我们是否想到，企业招聘人才是不同于学校招收学生的。企业招聘的岗位形形色色，需求各式各样，而求职者的经历背景更是千差万别，仅以几道多项选择题或是问答题有时是很难满足企业对人才的需求的。因此。在实际工作中，除了简单的纸笔测验，行为模拟与观察类的测量方法自出现以来就备受人们的关注，他们共同组成了一个“评价中心”所谓评价中心，可以用图2-1来表述：

心理测试 文件框练习 测平中心 面 试 无领导小组讨论

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情景练习 角色扮演 图2-1：测平中心图 经营练习 燕山大学本科生毕业论文

因此，要想让测评真正在招聘中发挥出其应有的作用。科学的使用不同的方法是非常必要的[6]。

1.人才测评的指标不科学

下面是引用一家专业机构对某公司人力资源部高级经理的访谈：问：“你们常常问一些什么样的问题?如何看待这些问题?”答：对刚刚毕业的大学生，我们会问“为什么下水道井盖是圆的?”或者“如何算出每一天有多少水流过长江、黄河?”诸如此类的问题。其实我们并不是想得到所谓的答案，我们只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。我们还想了解他们是否具有很强的可塑性，这对新人相当重要。问：“许多公司都进行心理测试．您是如何看待这个问题的?”答：心理测试是有可取之处。但在这种测试中．你只能选出正确回答问题的人，但这并不是我们所需要的。一个多项选择题怎么能说明一个人是否具有创造性呢?所以．通常我们不采用这种方法。更何况，中国的传统文化很难接受这种方式。

从以上对话，我们不难看出，人才测评，特别是人格测评不同于传统的考试，对于企业来讲，获得被测者的测评分数不是最终的目的．关注整个过程更为重要。被测者如何面对突如其来的问题，如何组织自己的思路，如何表达自己的思想等等．这些往往更能说明问题。

2.人才测评软件不科学

随着越来越多的人事测评软件进入市场，不少人认为编成计算机软件的人才测评工具最科学、最先进。实际上，人才测评工具是否有效不在于是不是计算机软件， 目前的计算机测评软件更多地是题目做答方式和分数统计的现代化，和测评工具本身的效度和信度指标并不存在直接的联系。一个成熟的测评工具没有三、五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。有一些单纯追求短期利润的公司，东凑西拼一些测验题目，就卖给企业用来测评人的素质，其技术指标之低是不言而喻的。因此，在选择测评工具时，主要是看其信度和效度指标的高低，而不是一些形式上的东西。

3.人才测评工具可信度低

人才测评在我们国家的应用刚刚起步，但由于国内心理学的普及面比较窄，加之一些商家的短期行为，流行在市面上的工具粗制滥造者居多，使很多人尝到的不是甜头，而是困惑。在我对多家企业的人事经理就测评一事做深度访谈的过程中，我听到多数人的反应是：怎么大家的结果这么多是一样的呀?怎么和观察的结不一致呀?等等负面的反馈。事实上，人才

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二、企业招聘存在的问题

测评准确不准确，取决于两个方面：一个是你选择工具的水平，一个是应用工具的水平。选择，正如上面所说，我们应该选择那些比较成熟、通行的工具。

（八）本章小结

由于企业不断发展壮大，员工队伍也不断扩大，再加上外部环境的飞速发展，原有的招聘方法无法适应目前的发展状况，特别是企业的招聘急待完善，它是整个企业发展的关键，本章主要阐述了我国企业招聘工作中存在的问题与误区，从以下几个方面分别提出问题:1、招聘人才概念的片面理解2、招聘环节缺陷3、招聘标准不合理4、招聘忽略企业人本理念和宣传机遇5、招聘队伍的非专业化6、面试安排不合理7、人才测评的不科学。最后，通过问题的提出，列举了一些真实的案列，更加形象的说明企业在招聘过程中的不合理性。

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三、企业招聘人才的对策

（一）全新的招聘理念

企业有企业的理念，同样招聘也有招聘的理念。招聘理念是指整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。有很多管理思想在招聘中被确定为招聘理念，如“以人为本”、“企业业文化”等。

1.以人为本

在一个企业里，人是管理的核心和动力。企业的核心竞争力归结起来仍然是人才的竞争。中国企业通过多年的“风风雨雨”，越来越认识到，“人本”在企业中的重要性。在挑选人才的过程中，为了让应聘者适应和同化于本企业，招聘甄选呈现出越来越严格、花费的时间越来越长的趋势。以北京新东方为例，其“以人为本”的招聘理念，贯穿于整个招聘甄选的始终，其招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但一定是最适合新东方的人，是那些本人价值观与新东方价值观一致的人。只有这样的人才能随新东方的成长而成长，让更多的人才脱颖而出。

2.重视企业文化

“企业文化”这一管理思想在招聘中被广泛应用， 成为招聘理念的一部分。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的企业文化， 而优秀的企业文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。首先招聘者本身就是企业文化最好的实践者， 只有深深打上企业文化烙印的招聘者，才能在进行招聘甄选工作时，点点滴滴都散发着企业文化的光辉。在他们身上应聘者能充分了解本企业文化，无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。刚毕业的大学生无疑是一张白纸，可以按照企业的要求绘制出任何图纸。什么样的社会就容易塑造什么样的社会人；同样什么样的企业文化就容易塑造什么样的企业人。

（二）正确理解认识人才

企业效益的最终成果是一个群体效应，是通过企业的经营管理，技术开发，生产等不同功能的各个方面共同努力而体现出来的，是企业各种不同类型人才作用的综合反映。因此，企业应当树立“人无完人” 的人才观，不过于求全，而注重其一技之长，并以其特长能否满足企业要求为准。同

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三、企业招聘人才的对策

时，由于企业自身内部各方面的功能、作用不同，对人才的要求也不同。如经营管理要求知识面宽，并具有一定的经验；技术研究开发要求专业素质高，有技术之长；生产组织注重的是实际组织和管理能力。因而企业应当树立“才分长短”的观念，全面理解企业人才，而不能单纯地注重学历，将学历，经验作为人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才时，除专长，能力外，还应看其内在的标准，即德。那何为德呢，简单地说就是愿为企业效力，具有较强的事业心，责任感，愿为企业之所用，反之，我们不能将其视为人才。

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（三）制定企业人才战略目标

1.做好招聘策略的动态分析过程

组织人力资源需要 差 组织人力资源供给 距 信息刺激 应聘动机 信息发布渠道 目标群体 应聘行为 图3-1：动态分析过程图

根据企业战略目标，做好人力资源战略规划人力资源战略从属于企业整体战略，只有在明确整体战略以及企业战略布置的基础上，才能对企业人力资源管理做出战略规划。对于企业，必须明确自身使命是什么，企业中长期发展目标是什么，企业当前的任务是什么等等一系列问题，然后规划出短期人力资源需求计划，长期人力资源储备计划，当然企业更须清楚现在急需的人才数量和素质要求。

2.制定人力资源战略规划要注意的问题

（1）要搞清“主要与次要” 的关系

将关系到当前企业发展的关键技术，关键管理岗位放在首位来考虑，其他岗位人员可暂时置于次要地位。

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（2）要区分“专业与一般”的关系

专业人员供应源少，素质要求较高，而一般人员相反，故要把精力集中于专业人员招聘上。

（3）要处理好“即用与储存”的关系

即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益。

为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中相匹配，就应把人力资源规划看作一条河，站在高岗位上，建立企业的人才储备库。

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（四）建立科学规范的招聘系统

1.建立规范的招聘流程

招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职务要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。企业人员招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，按一定程序操作，不能“临时抱佛脚” 。企业每一次有效的人员招聘可通过人员招聘程序操作，一般如下图3-2所示进行。其每项程序则应根据企业的不同情况和要求，提出具体的步骤和细化，并加以实施。为了让招聘工作更有救率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下工夫(规范化)。如在发布招聘信息时，依需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道，比如在招聘总经理时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，分公用测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。

招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式，标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。如在人员需求调查时，应明确其招聘目的，规划需

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三、企业招聘人才的对策

求状况，以保证招聘工作有的放矢，有条不紊；在做出招聘决策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本问题，使之达到最小化；在发布招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道，在实施招聘和甄选工作时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使甄选程序达到模式化、结构化；在最后的人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检查，确定最终人选。

确定企业人员结构、确定人员需求（当前需求或潜在需求） 制定用人计划、决定聘人标准 认真组织招聘事宜 选择合适的面试考官 确定录用人员 图3-2：企业招聘程序图 进行心理测试和模拟测验 进行有效面试、确定面试合格人员 2.树立招聘营销观念

树立招聘营销观念：可用内部招聘的方式要向现有员工传递公司的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传你的公司，处理好与应聘者的关系。要知道，应聘者是公司潜在的消费人群，来你公司申请是对你公司的兴趣，应该得到感谢。我们要在吸引合适的申请人的同时，尊重

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设有选上的人，不管是否应聘上，都要尽快给予礼貌的回复和感谢。在招聘之前，要想想：今天的雇员认为哪些福利是最理想的，评价公司在合同上所规定福利的吸引力，并选择正确表达它的途径。同时也要注意“满意的工作单位”条件之一是这个单位应该是一个有信任的、乐意一起工作的人们的地方。这要求你在招聘的过程中始终把握自己、别让你的应聘者难堪和失去自尊，因为他们会把你假想成未来的工作伙伴，你粗鲁的举止让人感觉这个工作场所不那么令人偷快，如果这样，再诱人的职位和待遇都太打折扣，以后，你也别指望他成为你公司忠实的顾客了 见到合适的应聘者，不要过分吹嘘和许诺做不到的事情，你也许能够说服一个你急需的人接受这个工作，可是，随之而来的人员频繁变动和因此产生的生产效率低下的成本就可想而知了。

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3.程序化招聘与非程序化问题相结合

程序化招聘与非程序化问题相结合是招聘到高素质的保证。招聘是一个程序化的过程: 应聘者填写基本资料、面试、评价、录用(或不录用)等。然而, 在招聘时应当以非程序化的问题相补充, 这样才能够将具有高潜在素质的人才招聘到企业中来。在程序化招聘过程中, 招聘者首先要做好充分的事前准备工作。为了考察应聘者的知识、品格和资质是否与本企业的技术要求、文化环境等相适应, 应聘者应提前作好准备工作。如果招聘者准备工作不充分而仓促上阵, 组织不够严密, 那么, 招聘者可能会捕捉了错误信息, 没有能够将合适的人才招聘到企业中来。招聘人员必须对面试的问题进行科学的设计。一方面, 经过科学设计的问题可以帮助招聘人员把握面试的核心内容, 做到有的放矢; 另一方面, 结构化的问题也帮助企业在未来的员工面前建立一个好的形象。这些问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。事先设计好问题是招聘工作前的重要内容, 这样的问题必须合理并且要有创意。通过设计的问题, 可以洞悉招聘者的潜在素质。比如, 根据岗位特点, 设计某种危机场景, 让应聘者应急处理这样的危机, 这种考核方式能够获悉应聘者的危机处理能力或应急能力。事先设计的问题只是应聘者所回答的一部分问题。招聘者还应当根据应聘者的具体情况随机提出问题。如: “你对自己的前途预测如何?”“设想一下5 年之后你会做什么?”“讲一讲你职业经历中最骄傲的事。”“当你不在办公室的时候别人会怎么说你?”“你以什么方式离开原来公司的?”等等。这些问题可以考查应聘者的自信程度、对自己的未来规划、对

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三、企业招聘人才的对策

事物的价值判断、成就感、对自己的评价、对事情的处理方式等等。这些问题没有统一的标准答案, 也没有对错。招聘者需要首先要关心的是应聘者对这些问题回答的真实性。需要注意的是, 在提问的过程中, 要尽量让应聘者说话, 同时注意提问时的语气和态度, 不要表现出傲慢和轻视, 更不要用质问的口气来提问。要虚心地聆听应聘者的表述, 对应聘者的回答不做任何暗示, 也不要做直接的评价。这样才能够获得真实的信息。在整个面试过程中, 大部分时间都是应聘者在陈述, 面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中, 积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松, 例如: 对应聘者积极的回应, 眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续陈述的好方式, 可以让其更好地表达自己,从而面试人员可以收集到更加全面的信息。

（五）制定合理招聘标准与渠道

1.制定合理招聘标准

招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。确定空缺职位的职责，可以通过观察，和在职人员的面谈，也可以通过职责范围专家列举什么样的雇员在该岗位上效率高，什么样的雇员效率低，根据职务标准确定a、b、c三等选聘标准。a标准则可以放松，并根据企业不同的情况，选择相应的策略：譬如，企业需要招聘比较重要的工作岗位上的任职者，要求员工素质较高，应采取“高门槛策略”，即只引用a标准；如果劳动力市场供给形势紧张，企业也缺乏足够的招聘费用，需招聘工作人员的岗位对于企业不是十分重要，则应采取“低门槛策略”，即b、c等标准可以放松。对于工作经验的要求企业也应灵活运用，空缺岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都是有利有弊，但要做到合理使用人才，尊重人才，留住人才就应当优先从内部选拔人才，即通过内部晋升或选拔。同时，在选择外部招聘时，要根据企业发展阶段，人才市场发育状况，需求状况，招聘预算费用等。譬如，初创企业可以选

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择人才市场招聘和广告招聘为宜，同时瞄准校园招聘，还可以辅以熟人介

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绍，委托猎头公司招聘以及长年进行求职者登记。

2.招聘渠道灵活而多样

在招聘标准明确而合理的前提下用人标准还要突破常规灵活而多样。招聘渠道灵活而多样为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，避免出现人才高消费，通过面试等环节, 招聘者希望能够招聘到具有高潜在能力的人加盟到企业中来。然而, 对应聘者的这些回答, 招聘者不能以常规的评价标准来衡量。在一般的招聘中, 招聘者常常提出他们自认为有“正确”答案的问题。由于招聘者的个人知识范围、工作经历等方面的局限而存在偏见, 以他们的偏见确定的所谓标准答案往往造成被录用者的偏差性。如果招聘观念陈旧, 会更加妨碍合适人才的录用。招聘者惟我独尊, 以“井底之蛙”的浅见来对待应聘者, 尤其在当前劳动力市场上, 供给大于需求的情况下, 更是摆出“权威者”和“施舍者”的架势, 居高临下地面试。此种做法缺乏竞争意识, 拒绝了合适人才的进入, 把人才推向竞争对手。比如, 在传统的观念中, 一开口就问薪金的人往往被认为是对物质有过多贪欲的人。招聘者不能将这类人一棍子打死。获得高薪是人最基本的需求, 当然他应当具有足够的能力。如果应聘者关心薪金, 招聘者可以回答他, 公司会提供给他获得高薪金的机会, 如果他的能力足够强的话。当然如果一个应聘者过份地纠缠于薪金, 在以后的工作中很可能的情况是他关心自己甚于关心公司。由此看来, 招聘者的评价标准影响到人才的招聘。只有建立不同于常规的评价标准才能将有潜力的人才招聘到企业中来, 为企业的发展做出贡献。沟通能力、应急能力、良好的价值取向、合作能力、心理承受能力等等, 它们都是人的潜在的能力, 它们支撑着人的知识与技能, 或者说它们是知识与技能的基础。我们可以通过设立各种问题来测试应聘者的潜在能力。当然能否用一套标准来刻画人的潜在能力则是有疑问的。

（六）招聘队伍专业化

自身素养招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分

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三、企业招聘人才的对策

布，全面提高人事人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，合适的招聘工作人员不是天生的，企业需要对其进行全面的培训。培训内容有：仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘的流程等。同时对招聘人员的组织方式有3种：一是集中式，即专门的招聘部门(如人力资源部的招聘组)；二是分散式，即各部门自己的招聘人员；三是联合方式，即各部门拥有自己招聘人员的同时，也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。一般来说，联合方式具有一定的优势，因为采取联合方式可以避免招聘人员不懂专业技术知识的局面。面试人必备条件：在面试的准备阶段，面试人的主要工作是设法令自己及应征者放松。两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方。下面的方法可协助面试人在进行招聘面试前平静下来： （1）面试前15--20完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头的文件，让自己完全放松。

（2）是取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强迫自己记忆，只需记住姓名，便足以打开话题。

（3）是将原来拟好的面试问题，放入档案夹内，再翻看“面谈评价表” 重温要在面试中了解的各个工作表现维度。

（4）是若面试室没有纸和笔，应准备两只笔及一些纸张。 （5）是准备名片，应征者可能会索取。

（七）合理面试

1.合理安排面试

面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。一般而言，面试需要完成的任务有：评估应试者干好工作的能力、技能、价值观和态度；评估应聘者是否实事求是；预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传，完成对应试者的剖析。

完成面试任务需要设计完整的面试方案，在这方案中，首先确定面试时间，剔除条件不符者，确定最后的面试人员；根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。面试前了解应聘者的背景资料和选择合适的装束及环境，在面试中要用心聆听应聘者的回答，让

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应聘者感到自己受欢迎，保持应聘者的自信，给他足够的时间去回忆和解释，也要尽量地询问细节，测定应聘者的综合素质。在评价应聘者时，可以采取公用测试、心理测试，角色扮演等方法。同时面试完后，让应聘者等待结果。此间一定要搞好面试者的招待工作，不可冷淡求职者，借此机会继续宣传介绍企业文化，与求职者进行感情沟通和交流，以树立企业形象。

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2.重视面试过程

面试的目的主要是有两个：一是用发问来要求应聘者详细地描述过去的一些工作行为，让管理者来预测他未来在工作上的表现行为；二是让应聘者向管理者亲自咨询、澄清及建议一些工作上的具体情况。

（1）确定面试内容及面试提纲

结构性的面试在面试前应根据招聘岗位说明书，确定哪些内容要通过面试来测试。将这些内容挑选出来以后，针对每一项内容，由人力资源部门的负责人以及聘请的专家共同设计相应的问题和可能的答案。

面试提纲是围绕面试的重点内容来编制的，是整个面试过程的问话提

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纲。面试提纲由若干面试项目组成，如敬业精神、专业知识、公关能力、兴趣爱好等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便有针对性地提问、考察。面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的内容有所了解。面试提问的题目应具体、明确，应避免问及有关个人隐私的问题，避免使用带有倾向性的问题和简单地可以用“是”或“不是”来回答的终止性问题，多采用开放式的提问来引发应聘者的更多回答。

（2）设计面试评价表

在结构性面试中，为了使面试结果更科学、公正、准确，应该设计一个标准统一的面试成绩评分表。它由若干评价要素构成，是主试人现场评价记录应聘者表现优劣程度的计量表。评分表的设计应根据面试内容以及考察要求的不同而分别设计。

（3）开始面试

在进入实际面试的过程中，主试人应通过较短的时间，了解被面试人的工作能力和心理素质等。

①制定与使用面试官指南。面试官指南是进行面试的一项计划方，它

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三、企业招聘人才的对策

的制定与使用可以确保面试官运用相同的标准对所有应聘者进行评估， 提高面试的公平性，并可以节省面试时间。

②探查出完整的信息。精于面试的应聘者在回答行为问题时， 往往只说出干过什么而不会描述采取了何种行动，比如，他们只会说“我领导过一支团队”， 却不会说明是怎样领导的。这时面试官就需要进一步询问 “您是怎样做的”或 “你为什么要这么做”等来探查完整的信息。

③ 营造良好的面试环境。良好的面试环境能够保证双方进行轻松自如

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的沟通,因此, 根据一些设计原则营造出良好的面试环境,将有助于面试的成功。如, 选择一个没有任何干扰、温度适宜、灯光柔和的环境, 并给双方提供舒适的座位, 座位摆放的距离与角度应有助于双方的沟通。

④使用团队面试。团队面试能够消除多轮面试的重复, 减少应聘者的疲惫, 提高聘用决定的准确性, 并有利于面试官之间相互学习。

（4）分析面试评分与记录做出招聘决定

面谈和评分结束后，主试人应该核对记录，看看不同的应征者是否有相同的回答；若有类似答案出现，还要进一步检查评分表，看看是否给予

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了相同的评分。相同的行为表现，应该给予相同的评分。另外，主试人还要从评分表中将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，看看他们的行为表现是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。在相同得分的情况下，主试人需要查阅评分表，若使用加权评分表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。

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（八）礼退落选人员

企业应清楚知道，应聘者属于综合素质较高的阶层，是企业潜在的消费人群，对企业文化，形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对

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企业感兴趣的人，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予礼貌地回答和感谢，同时，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。一旦有机会，企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。另外，有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时，企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人，切不可以“概不退还” 一言了之。

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（九）本章小结

本章把企业招聘中出现的问题作为主要的研究对象，通过调查、研究，

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学习、消化工作，评析国内外的一些理论、规范，总结国内外优秀企业的招聘经验，明确招聘的理论依据、指导思想、方法和程序等，从以下几个方面结合理论知识和应聘实践,运用实例论证的方法,针对性地提出了几点对策。1、正确认识人才2、制定企业战略目标3、建立科学规范的招聘系统4、制定合理标准与渠道5、招聘队伍专业化6、重视面试过程。 7、礼退落选人员。通过这几点建议希望能给企业招聘到所需要的人才提供借鉴。

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结 论

结 论

近年来，中国已成为世界上最具魅力的新兴市场之一， 中国企业也如雨后春笋般茁壮成长起来。随着企业的不断成长壮大， 企业对人才的渴求显得尤为突出。在加强企业内部人力资源开发的前提下, 通过开展有效的招聘活动, 吸纳企业所需的各类人才, 是企业人力资源部门的一项重要职责。

首先, 人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深, 员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出, 工作的难度和复杂性也不断加大, 其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量, 影响到企业员工队伍素质的高低乃至企业的生存与发展，但是企业招聘工作中存在着各种各样的问题，企业要想在竞争中取胜，就必须解决好这些问题，才能为企业找到自己需要的人才。

其次,在竞争激励环境中，吸引有技能和知识的员工对企业和人力资源部门是一件非常有挑战性的事，通过分析企业目标、竞争环境、企业文化，根据理想目标职位候选人的特点，并持续不断地开发建立企业的诱导机制，不断完善企业的招聘制度,企业的招聘策略就能为企业的目标创造更大的价值和影响。

最后,企业要在以人才竞争为实质的市场竞争中占据优势位置, 保障企业发展和战略目标的实现, 一方面,必须真正树立市场人才的观念, 实行以人为导向的招聘战略, 展示企业的基本情况, 吸引潜在人才关注企业, 帮助其实现就业理想; 另一方面, 通过一系列制度、手段, 提高招聘的科学性, 确保企业能够招聘到所需的人才, 促进其个人价值的提升, 实现员工与企业的共同发展, 达到双赢。

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燕山大学本科生毕业论文

附录一

企业如何提高招聘的质量

目前，大多数情况下企业在招聘人时并不知道求职者的类型是否符合企业的需要。好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。因此企业应该认识到招聘风险，并能够合理分析如何避免招聘风险和如何提高招聘的质量。

招聘活动涉及到企业各级管理人员。据统计，企业中级以上的管理人员每年平均要做3次招聘决策。各级经理们时刻都面临如何选拔优秀人才的挑战，尤其是在当今快速增长的企业和处于剧烈动荡的企业中。所谓的员工招聘，其本质就是从各种“类型”的求职者中筛选出企业所需“类型”的人员。这里我们用“类型”一词表示求职者的关键特征，这些关键特征是按照是否符合企业需要来划分的。面对市场的激烈竞争，各公司的经理们非常重视人员招聘，但与此同时很多经理们往往忽略了这样一个事实：招聘的成功率很低，招聘活动给企业带来的损失大得惊人。在这里我们用一个数据来说明：在管理环境相对成熟的美国，每年将有3900万各级管理人员需要进行招聘。由于缺少相应的招聘经验和招聘技巧，这些管理人员往往做出错误的招聘决策。在美国，每年由招聘失败带来的直接损失高达1000亿美金。本文正是总结了失败招聘给企业带来的损失，分析了失败招聘的原因，从而提出了提高企业招聘的质量的措施。

一、失败招聘带来的损失

一般来讲，失败招聘包括两种形式，一种是错误地接受了不合格的员工；一种是错误地拒绝了合格的员工。

（一）错误接受不合格员工造成的损失包括以下几种：

1.为雇员支付的培训成本：合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间，增加多余的培训费用；

2.不合格员工的无能造成的盈利机会丧失；

3.该雇员无能造成的生产成本上升：不合格员工知识与技能的缺乏导致生产成本加大；

4. 解雇不合格雇员的费用及再次招聘新员工所需的费用。

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附录一

（二）错误拒绝合格员工造成的损失包括：

1．企业不得不甄选更多的候选人，因此增加了甄选费用；

2．如果企业长期系统性地错误拒绝有潜力的求职者，这些求职者最终将进入竞争对手企业而对本企业造成一定的威胁；

3．企业的名誉有可能被破坏，尤其是在该求职者来自受保护团体的情况下。

认识到招聘的风险，才可以使我们更好地认识到招聘的重要性，并重视起来进行分析。

二、失败招聘的原因分析

（一）求职者与企业之间的信息不对称

强势企业不论是其发展前景，还是其为员工所提供的薪酬福利，以及个人发展、培训的机会等均具有很强的竞争力，因而这类企业的人才招聘会往往也是应者如云，受聘者多为过五关斩六将的优胜者。但他们到企业工作后，有一些的确能力出众，但也有相当比例者却表现平平。究竟什么原因造成这种现象？这并不是市场招聘人才这种方式本身的问题，而是招聘单位在市场经济中信息不完备的必然现象，对此缺乏认识且少有准备。一般来讲，求职者知道自己是否适合企业，而企业却不知道求职者是否适合自己。假设求职者是诚实的，那么他会告诉企业他是否真正适合企业，假定企业也相信求职者的诚实，那么失败的结果就不会出现。但是事实表明求职者通常都不是诚实的，而企业也不会轻易地相信求职者所传递的信号。调查统计表明，70%以上的求职者在应聘中或多或少有信息隐瞒和信息诈骗行为，例如，有的伪造简历、文凭、资格证书，有的故意夸大自己的能力，等等。对应聘者不了解，信息不对称，应聘者的材料可能存在着虚假成分，从而严重影响着招聘方的甄选。这是由于求职者与企业之间的不对称信息造成了招聘的失败。

（二）招聘经理的主观因素

有心理学家宣称，招聘经理往往在与应聘者见面后30 秒钟内就可以做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。这可能是一种夸张的说法，但实际上，仍然有好多企业的招聘经理招聘时走过场，最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位或者是凭个人的印象和直觉。

其实招聘经理的择人标准应该很简单，那就是选择那些企业所需要的，

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而不是招聘经理本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必须找与自己脾气相投的人。在这个问题上，招聘经理一点儿也不能含糊，否则，以交朋友的标准去评价一名应聘者，等于给自己戴了一副无形的有色眼镜，招聘决策自然有失公平，错误的招聘决策会给公司带来巨大的损失。

（三）招聘没有规划

一个好的招聘计划会让企业在合适的地方找到合适的人，并在面试时问些应该问的问题，以使候选人的能力与企业的文化尽可能地相匹配，相应地提高企业招聘的有效性。但实际上有些企业在招聘人员时，往往缺少计划。大多数情况下，招聘人员不会提前做一些准备工作，而是往往等着工作出现空缺时再工作。例如，一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺；企业扩张时，管理者通常是眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡，造成一定的空缺损失。企业事先有一个合理的计划，实施一种动态的招聘政策就可以尽量避免出现这种问题。即使组织目前没有空缺职位，也要接受那些有前途的求职者并建立一个活的资源档案。这样，一旦工作出现空缺，就可以走捷径了。

（四）看重“经历过”

作为一个招聘经理，当他看到有辉煌经历的应聘者简历时，很容易产生对经历的偏好。但一定要提醒自己这不该是录用的惟一标准，更不该过分强调“经历过”。人员配置应该跟企业的短、长期经营目标所匹配，招聘经理必须对本企业的目标、文化等有着很好的理解。例如现在有一些民营企业着眼于近期利益，认为招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得) 年以上工作经验不可，而对应届大学生不屑一顾。应届毕业生学习能力强、可塑性强，至于缺乏实际经验等不足之处，在工作一定时间后就会适应。目前好多的大型跨国公司每年都不遗余力到大学中去招聘一些优秀大学生，鼓励他们自我发展并给予机会，招聘效率大大提高。

三、提高招聘质量的措施

（一）出台有关制度，对求职者的重大欺骗行为予以制裁

在求职者求职之前，首先让其了解公司的相关制度，为了让求职者在招聘时可以传递真实的信号，在有关制度中重点强调欺骗行为的严重后果，例如法律规定通过欺骗签订的劳动合同无效且须补偿受害方的损失等等。

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