领导案例

四、领导职能案例 领导职能案例：管理风格

某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。

张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。

公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。

张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。 从人性X、Y理论，权变/情景管理理论，领导生命周期理论三方面 案例思考题：

1.你认为这两种领导方式谁优谁劣?

2.为什么他们都能在工作中取得好成绩?

传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、 惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为 “X” 理论，张经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部，也就是由上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X理论”吻合的。

人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从

管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论，唐副经理，运用Y理论。

我认为为张经理的方式虽然能发挥一定的效果，但这种效果，这种激励手段将难以发挥长效。

理由如下：

① 不恰当的“人性假设”。因为张经理首先将销售员的行为模式建立为：较低层次的需要支配着个人的行为，即X理论。这在理论和实践方面都是不可行的，具体来说：

a. 在理论方面：麦格雷戈本人也认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。所以唐副经理更加有效。

b. 在实践方面：施行“Ｘ理论”虽然也有成功的例子（如军队），但在现实的管理实践中，绝大多数成功的企业在对人的假设方面都是承认人的自觉和才能，并且根据情况来调整他们的行为。

因此，张经理头脑中基于对人的“Ｘ理论”，必然错估或低估员工对工作的态度和能力等，这样会引起不满乃至逆反心理，不利于稳定销售员的队伍和提高士气。 张总和唐副总属于两种不同的领导方式，分别是专制型领导方式和民主型领导方式，两种不同的领导方式适用于不同的工作环境，各有利弊，使用费德勒模型，属对领导者的信任、

喜爱、忠诚和原意追随的程度。1、任务取向型领导在非常有利（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和非常

不利（Ⅶ、 Ⅷ）的情境下工作得更好；2、关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ 类型的情境中干得更好；

领导者与下属关系：好 好 好 好 坏 坏 坏 坏 任务结构性： 高 高 低 低 高 高 低 低

职位权力： 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱

研究所由50名高中级职称的专业人员组成，工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导，下属成熟度属于第三阶段，唐副总经理，第三阶段（比较成熟） 这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们

做的工作。第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法3 、参与型领导方式（低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 而张总领到的团队是按照题中所述情况张总所带的建筑团队，职工素质低、自由散漫，组织松散，文化程度低。工作成熟度低，因此可以归集到领导成员关系低第一阶段（不

成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。1 、命令型领导方式（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。2 、说服型领导方式（高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

1 、命令型领导方式

（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。 2 、说服型领导方式

（高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。 3 、参与型领导方式

（低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 4 、授权型领导方式

（低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。 下属成熟度的四个阶段

赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

第一阶段（不成熟）：

这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段（初步成熟）：

这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（比较成熟）：

这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（成熟）：

这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法

·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。 ·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

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