员工工资设计方案

生产一线员工计件工资方案设计

在人们热烈地谈论现代企业时，竞争力、核心人才、流程再造等等仿佛成了必然的话题。然而，有一个群体经常被忽略。在劳动经济学者的分析中，他们在以价格为横坐标、供给量为纵坐标的供求曲线上，几乎呈水平分布——这意味着你不必考虑付给他们有竞争力的薪酬，因为这样的劳动提供者几乎召之即来。他们就是在生产一线从事生产、组装、搬运等工作的工人们。

越来越重视管理的现代企业，正试图用完善的质量保证和管理体系提高效率，把企业的损耗降至最低，减少人为因素对产出的影响。然而，管理的最核心因素仍然是人。人究竟有多大的潜能？心理学和行为学的探讨为我们揭示了一个超乎想象的空间。恰当的管理和激励，可以使结果达到甚至远远超过我们的期望。 市场的激烈竞争，使企业产品的生产数量与品种变化大，也就导致一线员工的工作量表现为弹性大，不均匀。在这种情况下，如果工资制度不够合理，产量少时，可能使企业工资成本比例过高；而产量高时，又缺乏激励而导致员工不满和消极情绪的产生，影响生产效率及品质的稳定。

对于工作量受生产量变化直接影响的员工，比较普遍的做法是采用浮动工资方案。其中，计件工资作为生产工人的薪资形式，存在了一个世纪仍长盛不衰。这里要介绍的是一种科学地考察产出，并以此为依据，合理地设计工资方案的方法。在以下的叙述中，员工指一线直接从事生产组装的工人。 在这个工资方案里，工资由三部分构成：基本工资、计件工资和绩效工资。

建议设计者在着手设计工资之前，仔细分析一下员工的岗位说明书，并征求生产专家的意见：员工的岗位是否难度、复杂度差别较大？员工的熟练程度将对生产有较大影响？如果答案是肯定的，那么有必要考虑将岗位及员工的技能进行区分定义，以工种和熟练度为维度，来确定员工工资的起点。对岗位和技能做出等级的规定，有利于保证高技能工人上重要岗，激励员工学习技能、提高熟练度。 一、确定基本工资水平

原则上基本工资是为员工的出勤而支付的，在员工能提供所需劳动的情况下，基本上不受生产量的影响。在生产量很少时，应该可以保证员工的基本生活。

根据《劳动法》和《企业最低工资规定》，除公务员、租赁企业的租赁承包人、学徒、勤工俭学者及伤残人员等不适合最低工资制的人员外，实行计时和计件工资制的企业，应合理制定本企业的工资标准。实行计件制或提成工资等工资形式的企业，必须进行合理的折算，其相应的折算额不低于按时、日、周、月确定的相应最低工资。具体额度可以参考当地劳动部门制定的最低工资标准确定。

基本工资也可以按照不同岗位不同级别做出区别。

确定了基本工资之后，可以得到以下表格中的阴影部分。（本文表格中所有数值均为举例说明用，不具参考性）。

二、浮动工资 （1）计件工资率

如何衡量员工的产出？用产量吗？传统的计件工资就是根据生产件数而给付工资。纯计件的方案计算简单，易于统计。但在多采用流水线作业的现代企业中，诸多的非人为因素影响着产量。如不同种类不同型号产品间在复杂程度上的差别；非生产员工原因造成的返工；来料错误等造成的无作业等等。单纯的产量数据，并不能客观地反映员工的劳动量。

用生产出的产品的商品价值吗？商品价值高的产品，往往自动化水平高，设备复杂，而员工提供的劳动量不见得多。而且受市场、生产效率及各种因素的影响，产品的商品价值往往难以客观地估量。 怎样把不同产品、不同型号之间的差别转化为可以统一衡量的量呢？在许多欧美及日本企业中，通行一个衡量生产性的参数，即回收工数。所谓回收工数，就是消耗在产品上的生产时间的累计。它是某种型号产品的标准生产时间（Standard Time简称S．T）与生产数量的乘积。标准生产时间：平均熟练程度的员工，在运行正常的生产线上生产一台产品所需要的时间，即从第一道工序投入到最后一道工序产品产出所耗的时间之和。通常在每生产一种型号的产品之前，对S．T进行准确地测定以提供生产管理的依据，现在这个参数不但用于生产管理，而且作为计件工资率又拥有了更重要的意义。

S．T越大，表明生产工艺越复杂，单位时间内生产数量越少；相反，标准生产时间短，意味着制造难度较低，单位时间内产量高。此公式将难以衡量的劳动转化为时间参数——我们为员工付出在产品上的时间支付工资，这也恰当地反映了工资的准确定义。

如果生产是经过流水作业，每一台产品经过多道工序，那么在计算每个员工产出量时考察的就应该是该生产线的平均回收工数——生产线总回收工数/生产线总人数。

如果举例说明，我们可以假设有某条生产线现有50名直接从事生产的员工，本月生产了A型号3万台，该型号的S．T是6分钟（0.1hr），又生产了B型号8万台，B的S．T是3分钟（0.05hr）。那么该生产线员工的平均回收工数为：

（3万×0.1+8万×0.05）/50=140（小时．台），员工本月为生产付出了140小时。

即使企业生产的不是以个数为计量单位的产品，但都可以参照此方法寻找将劳动转化为时间的量，并以此作为支付工资的依据。 （2）Step

明确了给付工资的依据之后，要确定回收工数与工资浮动比例的关系。在这里要同时考虑两个维度：回收工数与工资增长的Step，即为回收工数划分区间，并确定每个区间范围内的增长额。

在平均了产品型号间的差异后，我们可以得到回收工数与产量的对应关系，可以将此内容备注到表格中。简单的做法是规定统一的系数，提高一个Step增加30元或者50元。但考虑到激励性，即使稍嫌麻烦，最好的做法仍是将不同工种不同熟练度都规定不同的增长系数，当人们看到足够的差别时，才会有愿望向你期待的方向努力。

于是我们的表格中又得到了如下阴影部分

现在，只要运用一些简单的运算，我们就可以在表格得到所需的数值了： 可以结合工资预算进行调整，毕竟激励要在企业能承受的范围内进行。 很明显，工资与岗位及产量的关系如下图所示：

随着生产量的增加，员工与工资呈上升趋势；台阶式的工资额度，使计算简单明了。 三、绩效工资

当某条生产线或班组表现突出时，可以考虑给予适当的奖励；而当某个员工造成品质事故，或在一些组织活动如5S、培训或上司布置的临时任务中表现得差强人意时，也应给予必要的反馈和提示。

由于该部分视员工、班组的绩效而定，可以不把此部分写入所设计的工资表中，但值得注意的是，既然称为绩效工资，就有必要制定明确的考核标准，并让员工清楚地知道自己怎样做才能得到这部分工资。而且在评价时，与员工进行充分的沟通，毕竟考核的目的不是惩罚，而是鼓励并帮助企业取得良好的绩效，达成企业目标。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5e9d.html