李浩《绩效管理》部分习题参考答案

李浩《绩效管理》部分习题参考答案第1章绩效与绩效管理

1．绩效的含义是什么它受什么因素的影响

答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。

影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境

2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。

答：

结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会

受到误导而出现短期化的倾向。

行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获得竞争优势。

综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的内涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。

3．如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带，大家都认为有必要，但都不愿意使用它”

答：涉及绩效考核的困难，例如，担心考核难执行，担心考核使人际关系恶化，担心考核成本大，担心考核适得其反等等原因。

4．绩效考核与绩效管理是一回事吗有什么区别与联系

答：

区别：目的不同、对象不同?、内容不同、周期不同、人性观不同、

侧重点不同、参与方式不同。

联系：绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。

5．试讨论绩效管理在组织中的战略地位。

答：其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。

其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。

其三，绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。

6．简述绩效管理系统的构成。

第2章绩效管理的起源与发展

1．中国古代绩效管理对当代绩效管理有哪些启发

答：考察对象基本覆盖，考核标准针对不同级别的官员制定不同的考核标准，考核制度也相对完善。

2．西方绩效管理思想的发展经历了哪些阶段

答：第一阶段：成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）。

第二阶段：财务绩效管理时期（20世纪初至20世纪80年代）。

第三阶段：绩效管理创新时期（20世纪80年代至今）。

3．简述中国企业绩效管理的探索与实践。

答：

第一代绩效管理：人事考核。在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。

第二代绩效管理：绩效考核。1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。

第三代绩效管理：绩效管理。2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。在国外发达国家一些先进绩效理论的指引下，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作职责提炼的关键绩效指标（KPI）。

第四代绩效管理：战略绩效管理。战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，它使绩效管理真正从事务管理走向战略管理，它强调绩效管理为实现企业战略服务，它通过企业战略目标与规划的分解，转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划有有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。

4．现代美国企业绩效考核与管理的主要内容是什么

答：美国人力资源管理模式是集中管理模式中产生最早、发展最完善的一种模式，其影响是巨大的，可以说在其他几种中都可以找到美国人力资源管理的影子。所谓美国人力资源管理模式，是指以注重劳动力资源的市场配置、自由就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和情却严密分工的产物。

①强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足的。

②详细的职业分工的制度化管理。

③以强烈物质刺激为基础的工资福利制度。

④对抗性的劳资关系。

5．日本人事查定与业绩评价有什么特点

答：经营业绩是日本企业经营力评价的首要目标。员工士气是日本企业经营力评价的重要内容。企业柔性是日本对企业经营力评价的重要组成部分。

6．应当如何看待绩效考核的时代性

答：绩效考核随着社会大环境的管理制度，政府的规章制度以及企业的不断变革所形成的组织制度，氛围等变化而变化，所以绩效考核不是一成不变的，会随着时间不停演变，更加具有时代性，当然这种变化也会使得绩效考核更加符合企业的需要。

7．绩效考核应当如何做好因地制宜与因时制宜

答：把绩效指标落实到过程中去，要落实到个人头上，每个人的绩效指标是什么，每个部门的绩效指标是什么，公司绩效指标是什么，具体问题具体分析，灵活运用考核方法。

第3章绩效计划

1．简述绩效管理系统四部分的主要内容。

答：

（1）绩效计划：绩效计划是指在新的绩效管理周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效管理周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行讨论，促进相互理解并达成契约。

（2）绩效实施与控制：绩效计划能否顺利地实行，仅仅靠员工的自觉行为是不够的，还需要管理者在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。

（3）绩效考核：绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估结果会直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

（4）绩效反馈：绩效反馈是指绩效管理期间结束时，在管理者和员工之间的直接对话，使员工充分了解和接受绩效评估的结果，并由管理者指导员工改进绩效的过程。

2．简述绩效计划的制定步骤，你认为在各步骤中应注意些什么

答：

准备阶段：绩效计划是由包括组织高层管理者在内的委员会与部门主管、部门主管与员工共同协商而层层制定出来的。需要注意的问题：有关企业、部门和员工个人的历年绩效目标实现状况的信息以及指标体系、指标权重和标准等信息。

初步确定阶段：绩效计划的内容，包括绩效目标和绩效标准。需要注意的问题：签署绩效协议。

沟通阶段：沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。管理者和员工相互之间经过充分的交流和协商，对员工在本次绩效期间的绩效目标和绩效标准达成共识。需要注意的问题：注意沟通时机和沟通原则。

对绩效计划的审定和确认阶段：经过周密的计划和深入的沟通后，绩效计划初步成型。但是我们仍需要审定绩效工作是否成功完成。当绩效计划结束时，我们要看到如下结果：

（1）员工的工作目标与公司的总体目标应紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织整体目标之间的关系。

（2）管理者和员工对员工的主要任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。

（3）管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍并明确了经理人员所能提供的帮助。

（4）形成一个经过双方讨论的文档，该文档包括员工的工作目标、

实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重，并且管理者和员工双方要在该文档上签字。

3．在绩效计划的准备阶段，企业应做好哪些方面的准备工作

答：

关于组织的信息：为了使员工的绩效目标与组织的整体目标保持一致，在进行某一绩效周期内的绩效计划之前，管理者和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划工作开始之前双方都已经熟悉了组织的目标并且没有任何异议。

关于团队的信息：每个团队的目标都是根据组织的整体目标分解得到的，这个分解过程除了要知道组织的信息外，还要收集关于团队的信息，包括团队在组织目标体系中的位置、团队的成员及技能情况、团队以往的工作得失等。

关于员工的信息：员工方面的信息主要包括三方面。第一，工作说明书中的职责信息。第二，员工在上一个绩效周期的评估结果。第三，员工的个人信息。

4．绩效计划的内容是什么请举例描述。

答：绩效计划的内容包括：绩效目标、绩效指标、绩效标准。

绩效目标：一般来讲，企业的长期发展战略和经营计划是相对稳定的，绩效目标就是在它们的指导下，组织期望员工完成的、员工渴望实现的一定绩效周期内的目标，它是组织战略目标、团队目标与岗位职责在绩效计

划中的具体体现。

绩效指标：在对员工绩效进行评估时，我们往往会对其某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效指标。比如，销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念就是用来评价销售人员工作业绩的绩效指标；组织纪律性、出勤率、不听从指挥的次数等概念就是用来评价职能管理类工作人员日常工作行为的绩效指标；计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等概念就是用来评价管理类人员工作能力的绩效指标。

绩效标准：绩效指标是指对员工工作绩效进行评价的出发点，绩效标准则是指组织期望员工在各个指标上达到的程度。绩效指标提供了员工行动的方向，对评估员工的“什么”绩效进行描述，而绩效标准是对被评估员工在绩效指标方面应该“完成多少”或“做得怎样”的描述。可以说，绩效标准是对绩效指标的具体化。

5．联系实际，谈谈企业如何构建绩效管理系统。

构建企业全面系统的绩效管理系统，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计。包括“战略规划与组织运营”、“绩效管理体系建设”及“文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。

第4章绩效实施与控制

复习思考题

1．谈谈你对绩效实施内涵的认识。

绩效实施作为绩效管理系统的第二个环节，就是使上一个阶段绩效计划取得的成果，得到贯彻和落实。绩效实施是指，员工按照先前制定的绩效计划开始绩效目标实施工作。

绩效实施是一个动态变化的过程，它的核心是持续沟通式的绩效辅导，结果是为绩效评估提供依据。

2．简述绩效沟通有哪些方式，通过这些方式能够获得什么内容

绩效沟通的方式有正式沟通方法和非正式沟通方法，其中正式沟通包括书面报告，书面通知，正式会谈等方式，非正式沟通包括走动式管理，开放式办公，工作间歇和工作时间之外的沟通，非正式会议等方式。

我们可以将绩效计划实施中沟通的内容概括如下：

（1）管理者：①我必须从员工那里得到哪些信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作，并在必要的时候向上级汇报②我必须提供给员工哪些信息和资源，以帮助他们完成工作

（2）员工：①我必须从管理者那里得到什么样的信息或资源②我必

须向管理者提供哪些信息，以保证更好的完成工作目标

3．简述绩效辅导的时机选择，你认为的注意事项有什么

一般来说，在以下时机对员工进行辅导会获得较好的效果：

（1）员工征求意见时；

（2）员工遇到自己不能解决的问题时；

（3）主管发现可以改进绩效的机会时；

（4）当员工工作业绩出现问题时；

（5）主管要授权给员工或员工将要提拔时；

（6）当员工通过培训掌握了新技能时。

4．结合实际，谈谈绩效信息可以从哪些方面进行收集

绩效信息的主要来源是员工的直接上级，同时还包括同事、下属、员工本人以及客户等。

5．简述绩效信息收集的方式。

一般可以选择以下几种主要的绩效信息收集方法：

（1）观察法；

（2）工作日志法；

（3）他人反馈法；

（4）查阅各种工作报表或记录；

（5）问卷调查法；

（6）不定期抽查法。

6．绩效信息收集过程中，有哪些注意事项

在绩效信息收集的过程中，有如下注意事项：

（1）让员工参与收集信息；

（2）收集信息要目的明确；

（3）可以采用抽样的方法收集信息；

（4）要把事实和推测区分开来

应用案例

结合实际和所学，谈谈S公司在绩效实施的过程中，总结出了哪些绩效管理经验

（1）持续的绩效沟通

在绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通，绩效沟通的方式有正式与非正式沟通。在S公司的绩效沟通工作里，可采取述职、定期与非定期面谈、书面报告、小组会议等方式。如果由于时间因素不便开展正式沟通，就应进行非正式沟通，因为对员工已完成工作的延期反馈会削弱反馈对员工的激励效果。经常性的非正式沟通还有助于消除员工对于正式沟通的紧张和不适。

（2）绩效信息记录和收集

绩效考核与绩效改进的依据来自于绩效实施的过程，不能靠主观感觉。因此在绩效实施过程中就要求各级管理人员对员工的绩效做观察和记

录，收集必要的信息。S公司的管理人员并未清楚认识到绩效信息记录和收集的必要和重要性。为了改变目前绩效考核结果得不到员工认同，绩效管理工作难以发挥应有作用的困境，S公司的管理人员和员工都应该注重对绩效信息的记录和收集工作，有必要建立相关的检查和监督机制，这些对于其他公司来说同样重要。

第5章绩效考核

复习思考题

1．什么是绩效考核谈一谈绩效考核的目的与意义。

绩效考核：

考核主体对照绩效目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定部门及其员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并将评定结果反馈给部门及其员工的过程。

目的：

决策支持、监督战略计划的影响、绩效评价、）诊断、持续改进过程管理、动力、比较、记录发展。

意义：

（1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；

（2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。

2．常见的绩效评价主体有哪些试比较之。

目标导向明确、了解业务内容上司通常处于最佳的观察员工位置

上司负有管理责任，相对来说具有权威性有主观性，易受个人关系和情感左右

在信息不透明时容易导致员工对考核结果的怀疑

彼此了解，评价比较客观

对接受反馈的人有很高的可信度有时出现“人情”评价因利益冲突而低估绩效

有利于增强小组协调团结性，同事的压力更能激起对考核者的促进作用

对绩效情况有充分的了解提高员工自我管理意识一般人对自己的考核结果都高于其他人

有助于管理者改进管理方式可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈意见有个别人故意贬低被考核者的现象

员工怕被上司报复而不敢说真话

考核结果可靠、有效、可信度高?在实际运用中往往不太容易获得客户的支持考核标准之间的界限不太明确

3．绝对考核法和相对考核法各自有何特点

绝对考核：是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，这种利用客观尺度进行的绝对考核是绩效考核发展的大趋势。绝对考核的标准不以考核对象为转移，是客观存在的、固定的，因此可以对每个员工独立进行考核。

相对考核法：又称比较法，这种方法并没有事先统一制定的考核标准，而是在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核，所得出的考核结果只是反映被考核者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。

4．特征导向型、行为导向型和结果导向型考核方法各有何特点，它们各自在什么情况下适用

特征导向：是一种以考核员工品质为主的考核办法，主要是看被考核员工品质如何，如员工忠诚度、责任心、诚信道德水准等。这是一种传统的考核方法，在现代企业管理中，这种考核办法往往会和其他的方法结合起来使用。

行为导向：是由企业建立工作中的行为标准或规范，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这种标准或规范，通过对员工行为与企业行为标准或规范的比较和考核，推断出员工的工作业绩。

结果导向：是由上级和下级建立共同的工作目标，考核时重视结果，而不是过程和被考核者的品质。结果导向强调结果，关注员工最终的业绩。

这是一种普遍被接受的绩效考核方式，尤其是对业绩的考核，更是广泛地采用这样的方式。

5．在本章所列的绩效考核方法中，你认为哪些方法在设计上是有联系的哪些方法可以综合使用

设计上有联系：简单排序法，交替排序法；配对比较法，人物比较法；强制分布法，图尺量表法；行为锚定等级评定法，关键事件法，目标管理法。

可以综合使用：除设计上有联系的绩效考核方法尽量不要放在一起进行综合使用外，其他的绩效考核方法均可按照实际需要，适当进行综合使用。

6．在选择绩效考核方法时应该考虑哪些因素

企业在选择员工绩效考核方法时，应该考虑以下主要因素：

（1）组织管理和文化特征；

（2）考核目的和考核对象；

（3）考核成本和前提条件；

（4）管理者的能力和态度。

7．影响绩效考核周期的因素有哪些划分绩效考核周期的依据有哪些影响绩效考核的影响因素：

（1）考核对象的层级；

（2）考核目的和用途；

（3）业绩反映期长短；

（4）企业自身一直沿用的考核周期；

（5）实际操作和成本。

划分绩效考核周期的依据：

（1）按照考核对象的层级确定；

（2）按考核目的和用途确定；

（3）按照业绩反映期长短确定。

8．在本章中所列举的常见考核误区主要有哪几种怎样才能在实际生活中避免这些误区的产生

绩效考核中常见的误区：

（1）绩效考核标准不清；

（2）晕轮误差；

（3）逻辑误差；

（4）宽厚性错误与严厉性错误；

（5）类似误差；

（6）近期行为误差；

（7）中心化倾向；

（8）人际关系化倾向；

（9）考核者个人偏见；

（10）对照效应。

绩效考核中误区的控制：

（1）确定恰当的考核标准；

（2）选择正确的考核方法；

（3）选择适当的考核时间；

（4）对考核者进行相关的培训。

应用案例

1．导致绩效考核失败的主要有哪些原因

从部门月度考核角度来看，H公司采用的是强制分布法，但在操作过程中，H公司的评价表只针对非量化的柔性指标进行考核，很容易在绩效评估过程中受到各种因素的干扰和影响。此外，在H公司的部门绩效考核中，有严重的平均主义，绩效考核丧失了真正的考核意义。

从年度绩效考核角度来看，H公司采用的考核方法是360度考核法，然而H公司的360度考核也只设定了一些非量化的指标，使评分很难做到客观公正，数据也谈不上真实可靠。同时，年度绩效考核也未与工资和评优挂钩，没有起到真正意义上的激励作用。

从晋升考核的角度来看，H公司同样使用360度考核方法，但H公司的晋升考核也有一个重大缺陷，就是只为拟提拔的员工进行考核，晋升考核完全变成了走流程。

总体来看，导致绩效考核失败的主要原因在于：绩效考核体系只是在走形式，无法通过绩效考核获得员工的实际表现。

2．应如何解决这些问题

可以通过以下方式来解决这些问题：

（1）确定恰当的考核标准。考核指标尽可能准确、明白，尽量使用量化等客观标准，以减少考核者主观的干扰。

（2）选择正确的考核方法。要根据考核对象、考核目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法。

（3）选择适当的考核时间。两次考核的间隔要适当，不宜过长，也不要过短。

（4）对考核者进行相关的培训。对考核者进行有关晕轮误差、中心化误差、宽松／严格误差等方面的培训，以避免问题的发生。

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