供应链复习（修复的）

第二章

供应链设计内容：战略层面的供应链设计的主要内容包括供应链的成员及合作伙伴选择、网

络结构设计以及供应链运行的基本规则设计。

供应链的设计原则：1）自上而下和自下而上相结合的设计原2）简洁性原则3）基友原则4）

协调性原则5）动态性原则6）创新型原则7）战略性原则

1） 自上而下和自下而上相结合的设计原则：在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，

及自上而下和自下而上的方法。前者是从全局向局部的方法，后者是从局部走向全局的 方法：子上而下是系统分解的过程，自下而上则是集成的过程。

2） 简洁性原则：为了能使供应链具有灵活、快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应

该是简洁而有活力的

供应链的设计策略：1、供应链设计策略的基本要求 2、基于产品的供应链设计策略

供应链设计策略的基本要求:1)供应链网络应该具有良好的抗风险能力2)供应链设计策略

应该突出互补性，即集成各自的优势业务，做到强强联合3)供应链设计策略要具有协调性4）实现知识共享与创新

基于产品的供应链设计策略：1）产品生命周期对供应链设计的影响：产品生命周期分为4

个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段2）基于产品的供应链设计：a)功能性产品需求具有稳定性、可预测性b)革新性产品的需求一般难以预测、寿命周期较短，但利润空间高。

供应链设计步骤：

分析核心企业的现状

分析核心企业所处的市场竞争环境

明确供应链设计目标

分析组成供应链的各类资源要素

提出供应链的设计框架

评价供应链设计方案的可行性

可行？

调整新的供应链

检验已设计的供应：模拟

理想？

完成供应链的设计

供应链网络结构均衡模型：1、供应链网络结构2、供应链成员的最优行为3、供

应链网络结构均衡模型

供应链成员的最优行为：1)供应链的最优行为2)制造商的最优行为3)分销商的

最优行为4)消费者的最优行为

供应链中企业的角色分类：1、供应链成员企业类别2、供应链成员企业群体类别

供应链成员企业类别：根据供应链节点企业在供应链中的地位，重要程度，可以

将企业分为供应链管理的主体企业和客体企业。

供应链成员企业群体类别：根据供应链上主题企业的个数，可以将供应链的企业

分为卫星式企业群体和团队合作式企业群体。卫星式企业群体中只有一个主体企业，供应链的表现形式为以主体企业为核心的卫星式。团队合作式企业群体中不止一个主体企业，供应链的表现形式是以主题企业为主线，以其他客体企业为旁支的团队式。由团队合作式企业群体组成的供应链的一个最大的特点就是通过多个主体企业间的强强联合，可以实现优势互补，给企业带来巨大的收益。

企业在供应链构建中的作用：1、主体企业在供应链构建中的作用2、客体企业

在供应链构建中的作用。具体书54页

确定目标建模并选择合作伙伴组织设计方案实施主体企业的影响作用观念震荡节点企业内部冲突企业重新社会化

供应链构建的关键因素：供应链构建的关键因素有4个，分别为战略目标、战术

方案、计划模式和运作数据。图书55页

战略目标物流总成本、库存成本、客户服务水平战术方案设施地点、网络结构、库存策略、补货策略、市场需求假设供应商计划模式预测模型、生产/组装模型、采购模式、库存模型、补货模式、运输模式运作数据产品供应商、市场、销售、定价、运价、处理时间、库存持有

供应链构建的原则（横向）：1、响应客户2、明确定位3、防范风险

供应链构建的基本步骤A：1、明确企业在现存供应链中所处的位置2、确定企业

的核心业务与核心能力3、选择并确定合适本企业的供应链4、明确企业在供应链中的定位5、修正原有的供应链并制定发展战略6、核心企业供应链设计7、动态调整。图57页

第三章

QR的定义：是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供

应商通过

享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等，对消

费者的

求做出快速的反应。

QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙

伴关系，利

用EDI等IT，进行销售时点的信息交换及订货补充等其他经营信息的

交换，用

多频率、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期、减少

库存、提

高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。其最终目的是，减

少从原材

料到销售点的时间和整条供应链上的库存，最大限度的提高供应链管

理的运作

效率。

QR的实施步骤：1、安装使用条形码和EDI 2、固定周期补货 3、建立先进的

补货联盟 4、

零售空间管理 5、联合产品开发 6、QR的集成 图书69页

QR的实施前提：1、改变传统的经营运作方式 2、开发和应用现代化信息处理

技术 3、与供应链成员企业建立合作伙伴关系 4、实现信息的充分共享 5、缩短生产周期和降低商品库存

ECR的含义：ECR是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及

时做出准确反应，是提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR的特征：1、管理意识的创新 2、供应链整体协调管理 3、涉及行业

范围广

ERP的概念：ERP是管理企业的一种思想和管理理念，它的基本思想是将制造业

企业的制造流程看做一条紧密结合的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

ERP具备的功能标准有4 方面：1、超越MRPII范围的集成功能，包括质量管理、

流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理 2、支持混合方式的制造环境，包括即可支持离散又可支持流程的制造环境 3、支持能动的监控能力，提高业务绩效，包括在整个企业内采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力 4、支持开放的客户机/服务器计算环境

ERP的发展历程：1、基本MRP阶段 2、闭环MRP阶段 3、MEPII阶段 4、

ERP的形成阶段

ERP系统的核心管理思想：1、体现对整条供应链资源进行管理的思想 2、体

现精益生产、同步工程和AM的思想 3、体现集成管理思想

ERP系统的特征：1、ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速

响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间新的合作伙伴关系；并且支持企业后勤管理 2、ERP更多的强调财务、具有交完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得意实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合 3、ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组 4、ERP较多地考虑人

作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等 5、在生产制造计划中，ERP支持MRPII与JIT的混合生产管理模式，也支持多种生产方式（离散制造、连续流程制造等）的管理模式 6、ERP采用了最新的计算机技术

ERP系统的组成模块：在企业中，一般的管理主要包括4个方面的内容：财务管

理(会计核算、财务管理)，生产控制管理（计划、制造），物流管理（分销管理、库存管理、采购管理）和人力资源管理

生产控制管理：1）主生产计划 2）MRP 3）能力需求计划 4）车间控制 5）

制造标准

人力资源管理：1）人力资源规划的辅助决策 2）招聘管理 3）工资核算 4）

工时管理 5）差旅核算

ERP系统的实施：1、ERP项目实施前期 2、ERP项目实施过程

ERP项目实施前期：实施ERP的先决条件有1）企业有适销对路的产品，良好的

经济效益 2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进去的精神，并具有从大局出发点全局观念 3）企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理念，满足ERP的应用培训要求 4）企业的业务数据处理量较大，日常业务数据的处理工作占用业务人员大量的时间） 5）企业管理人员和业务人员有一定的文化素质，具有操作计算机的技能或通过培训能够掌握操作计算机的技能。实施ERP的前期工作：企业实施ERP的前期工作又可分为成立项目筹备小组、ERP知识培训、可行性分析与立项、需求分析、测试数据准备、选型或转入开发及实施战略的选择

ERP项目实施过程：1、确定项目的目标和范围 2、成立3级项目组织 3、

制定项目实施计划 4、业务调研并确定企业蓝图 5、系统安装 6、开始培训与业务改革 7、基础数据的准本 8、原型测试 9、客户化、二次开发和模拟运行 10、建立工作点 11、并行 12、、系统切换 13、评估与持续改进

第四章

供应链合作伙伴关系的定义：也就是供应商、制造商、分销商等之间的关系，或

者成为卖主-买主关系。供应链合作伙伴关系可以确定为供应商与之砸死、制造商与分销商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同活力的协作关系。这种战略合作形成于集成化供应链管理，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链成员企业财务状况、质量、产量、交货期、客户满意度和业绩的改善与提高。

供应链合作伙伴关系的特点：1、长期相互信任 2、共享信息与合作 3、 共

风险分析就是要分析供应链的各个过程环节、每一个参与主体及其所处的环境，

找出可能影响供应链的风险因素，掌握每个风险事件的特征，确定风险源及相互关联。

风险屁股分为风险估计和风险评价。风险估计就是估计单个风险的性质，确定风

险事件发生的概率及其后果的大小。风险估计有客观估计和主观估计两种。风险评价是对供应链各个环节的风险、各个风险之间的相互关联与相互作用以及对供应链的总体影响、企业的风险的承受能力进行研究评价。风险评价也有定性和定量两类方法。

风险防范是根据风险监视提供的信息，实施风险控制策略。风险防范的关键是采

取果断措施，恢复供应链的正常状态。

供应链管理单位要识别的5种风险：1）物质性损失风险 2）财产损失引起的

收入损失和其他营业中断损失风险 3）法律诉讼造成的风险 4）雇员不忠诚行为造成的损失风险 5）关键员工离岗造成损失的风险

供应链风险分析的常用方法：1、情景分析法 2、历史事件分析法 3、流

程分析法 4、风险问卷法 5、财务报表法 具体书231-232页

供应链风险分析技术和工具：1、风险核对表 2、SCOR 3、因果图和故障树

4、数据挖掘方法

风险核对表：将以往经验的风险事件和预计可能的风险因素罗列出来，经过整理

就形成了一张风险核对表。风险核对表一般和专家调查法相结合使用，即结合头脑风暴法、德尔菲法、情景分析法等，综合使用调查表，系统手机供应链核心企业供应链管理部门有经验的人员或其他管理部门人员的意见，识别供应链可能存在的风险。 风险因素 典型表现 风险后果 应对措施 监视和处理结果 管理冲突 契约问题 沟通联络渠 道不畅 技术或信息 外泄 统计信息失 真 信息系统安 全问题 技术衔接问 题 违约 其他 合作伙伴协作风险核对表

SCOR：是用于对供应链性能表现进行系统评价的工具，它使企业间接企业内的各

部门能够用通用的语言准确地交流供应链问题。

SCOR的基本思路：是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能

一体化的模型结果，是供应链的诊断工具。

SCOR的框架有5个基本的管理流程组成，分别是计划、采购、制造、配送和退

货管理流程，每个流程都有相应的支持系统。

图书235

计划流程：它是核心企业根据需求预测数据在供应链中进行统一计划，以平衡需

求和供应，而制作一系列行动方案，目的是更好地为其他流程服务。

采购流程：其直接利益相关者是上游供应链和供应商的供应商。它的主要内容是

按计划或需求获取物料和需要的服务。方式是采购库存存在产品、采购根据订单生产的产品和采购根据订单设计生产的产品，以及相关的交货时间、接受、验货、产品转递、允许对供应商的付款，等等。

制造流程：其直接利益相关者是上游供应商、下游经销商和客户。它的主要内同

是按计划制造各类产品、制定生产活动时间表以及根据订单设计制造产品。

配送流程：其直接利益相关者是上游供应商、上游制造商、上游分销商、物流服

务提供商、下游客户和最终客户。

退货流程：其直接利益相关者是上游供应商、上游制造商、上游分销商、物流服

务提供商、下游客户和最终客户。

供应链一体化风险管理体系结构237

利用SCOR对供应链的描述识别风险的种类和方法有以下几种：1、环境风险识别

2、供应链参与主体风险与协作风险识别 3、供应链结构风险识别 4、各供应链流程风险的识别

因果图和故障树

因果图：又称树枝图，鱼刺图，是管理中常用的图示工具，是质量控制的基本方

法之一。基本方法：把结果写在一边，把主要的各类原因放在它的另一边的主枝旁，在寻找所有下一层次的原因，并画在相应的主枝上，并继续发展下去。

故障树：由事件、逻辑门、转移等几种标准符号图与连接组成。故障树的画法也

是从结果出发，通过演绎推理查找原因，故障树不仅描述了引起风险的各种因素，而且反映了风险形成的过程，还可以求出风险发生的概率。

故障树的基本步骤：1、定义顶事件和分析条件 2、构造故障树 3、识别故

障原因的最小割集 4、对故障树的定性分析 5、对故障树的定量分析 图238

数据挖掘方法的一般步骤：1、确定研究对象，明确提出要解决什么问题以及数

据挖掘的主要目的，避免盲目性 2、收集数据，主要包括筛选数据、数据预处理、数据转换3个环节 3、数据挖掘，寻找适合的算法，根据算法建模，得出结果 4、分析评估结果 5、结果应用，将分析所得结果应用到确定的对象中去。

风险的生命周期：风险的生命周期划分为两个阶段，从风险因素开始到产生被管

理人员觉察到风险影响这一段时间称为风险的潜伏期，从风险事件产生影响到其完全消失这一段时间称为风险的活动期。图书240

风险事件造成的损失可以从3个方面来衡量：损失性质、损失范围和损失的时间

分布

供应链风险评估方法：1、风险因素模糊综合评估法 2、多元统计方法 3、

AHP

风险因素模糊综合评估法：1）识别供应链风险，并选定风险因素构成风险集 2）

根据评价要求，确定评价标准，划分等级 3）对各种风险因素进行评价，得出评价矩阵和权重矩阵 4）进行数学运算，计算出评价结果和分配系数

多元统计方法：1）调查表格设计与调查 2）企业供应链风险识别指标体系的

构建 3）企业供应链风险评估模型的构建

供应链风险防范策略：1、建立战略合作联盟 2、提高供应链“弹性” 3、

建立信息共享平台 4、注重供应商选择 5、建立供应链风险

预警机制 6、制定供应链危机应急预案 7、打造敏捷供应链 具体书 244-246

第九章

供应链绩效评价的内涵：1、客观性 2、效果性 3、主、客体关联性 4、 可

对比性 5、可度量性

供应链绩效评价和企业绩效评价的区别

企业绩效评价的特点：1、现行的企业绩效评价指标主要来源于财务指标，在时

间上存在滞后性，是静态的，不能反映供应链动态的运营情况。 2、现行的企业绩效评价体系侧重于评价工作完成的情况，不能对供应链的业务流程做出评价。

由此可见，供应链绩效评价与传统的企业绩效评价有着本质上的不同，评价供应

链的运营绩效，不仅要评价核心企业的绩效，还要考虑该企业的绩效对上下层节点企业或整体供应链的影响的等

供应链绩效评价的原则：1、绩效评价应该突出重点，锁定关键绩效指标，并运

用数学或信息工具进行重点分析 2、应采用能反映供应链业务流程的指标 3、评价指标不仅要反映单个企业的运营状况，还要反映供应链子系统和供应链整体的运营状况 4、尽可能的采取实时评价的方法 5、必须确保供应链绩效评价的目标和供应链整体

的战略目标保持一致 6、应选择支持战略目标的绩效指标 7、任何供应链的最终目的之一都是客户满意

供应链绩效评价体系的特征：1）可量化 2）易于理解 3）能够引导正确的

行为 4）可视 5）可定义 6）涵盖投入和产出等哥哥方面 7）衡量了重要方面 8）多维 9）经济性 10）能够促进信任与合作 具体书255-256

供应链绩效评价的层次：1、企业内部绩效的衡量 2、企业间绩效的衡量 3、

应链整体绩效的衡量

供应链绩效评价的关键点：1、组织绩效 2、供应商 3、物流 4、客户 组织绩效要注意以下几个方面：柔性、集成度、协调性和稳定性

供应商的评价从1、采购提前期2、供应商柔性3、采购成本三个方面进行 物流系统绩效的评价从1、物流速度2、物流的柔性3、物流的可视性三个方面

进行。

企业内和企业外两个方面：1、企业内部的重要部门可以看到物流调

度计划，可以方便为客户提供更好的服务 2、供应链企业之间的可视性可以使企业能及时地掌握供应链的运营情况，主动做好相应的生产计划调整、物流计划调整等工作，从而提高整条供应链的绩效。

客户：对客户的评价一般集中在可用性、时间和客户满意度3个方面。

供应量绩效评价体系的实现基础：1、技术层面 2、组织层面两个方面 具体

书260-261页

供应链绩效评价体系的建立流程：图书261

供应链绩效评价方法：1、供应链平衡记分卡 2、标杆法 3、SCOR 4、供

应链管理成熟度

供应链平衡记分卡BSC-SC是从多角度入手，应用一系列绩效考核指标，对企业

经营思想的系统化表达。BSC模型从4个角度来评价组织的绩效：财务、客户、内部业务流程及学习与成长角度 图书264

财务角度：1)供应链资本收益率 2)现金周转率 3)供应链总库存成本

4)供应链的库存天数

客户角度：1）供应链订单完成的总循环期 2）客户保有率 3）客户对供应链

柔性响应的认同 4）客户销售增长以及利润 5）客户价值

内部业务流程角度：1）产品改良 2）经营过程评测

标杆法的主要作用：1）通过与竞争对手的标杆比较，有助于确定和比较竞争对

手经营战略的组成要素 2）通过分析行业内外一流企业的标杆，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改善本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标 3）跨行业的技术的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透 4）通过对竞争对手的标杆比较，对客户的需求做对比分析，课发现本企业的不足、从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起 5）通过比较竞争对手的标杆，课进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策以及相互关系

标杆法的步骤：1）确定标杆内容 2）制定具体策略与计划 3）比较与系统学

习 4）效果评估与改进

成功的标杆管理对企业的基本要求：1）高层管理人员的兴趣与支持 2）实施者

对企业运作和改进要求有充分的了解 3）接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度 4）致力于持续的标杆管理 5）有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来 6）能将财务和非财务信息集成起来、供管理层和员工使用

供应链企业管理的委托-----代理问题

委托—代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些

参与人拥有但另一些人不拥有的信息。信息的非对称可从以下两个角度进行划分：非对称发生的时间和非对称信息的内容

在实际情况中，委托代理关系经常表现为以下5个方面的非均衡性：1）委托人

的非完全理性 2）利益的非完全一致性 3）风险的非完全共同性 4）信息的非均衡性 5）环境的非确定性 具体书272页

供应链企业激励的方式：1、价格激励 2、合同激励 3、商誉激励 4、淘

汰激励 5、新产品、新技术的共同开发与投资 6、信息共享激励

财务角度：1)供应链资本收益率 2)现金周转率 3)供应链总库存成本

4)供应链的库存天数

客户角度：1）供应链订单完成的总循环期 2）客户保有率 3）客户对供应链

柔性响应的认同 4）客户销售增长以及利润 5）客户价值

内部业务流程角度：1）产品改良 2）经营过程评测

标杆法的主要作用：1）通过与竞争对手的标杆比较，有助于确定和比较竞争对

手经营战略的组成要素 2）通过分析行业内外一流企业的标杆，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改善本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标 3）跨行业的技术的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透 4）通过对竞争对手的标杆比较，对客户的需求做对比分析，课发现本企业的不足、从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起 5）通过比较竞争对手的标杆，课进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策以及相互关系

标杆法的步骤：1）确定标杆内容 2）制定具体策略与计划 3）比较与系统学

习 4）效果评估与改进

成功的标杆管理对企业的基本要求：1）高层管理人员的兴趣与支持 2）实施者

对企业运作和改进要求有充分的了解 3）接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度 4）致力于持续的标杆管理 5）有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来 6）能将财务和非财务信息集成起来、供管理层和员工使用

供应链企业管理的委托-----代理问题

委托—代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些

参与人拥有但另一些人不拥有的信息。信息的非对称可从以下两个角度进行划分：非对称发生的时间和非对称信息的内容

在实际情况中，委托代理关系经常表现为以下5个方面的非均衡性：1）委托人

的非完全理性 2）利益的非完全一致性 3）风险的非完全共同性 4）信息的非均衡性 5）环境的非确定性 具体书272页

供应链企业激励的方式：1、价格激励 2、合同激励 3、商誉激励 4、淘

汰激励 5、新产品、新技术的共同开发与投资 6、信息共享激励

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5dph.html