自考战略性绩效管理串讲笔记

战略性绩效管理

第一章 概论

1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。

伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。 3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。

4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。

5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。

狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

6．绩效管理的特征：

1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）

7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。

8．绩效评价与绩效管理的关系：

区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效

信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制

造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。

“战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。

10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。

2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。

3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。

5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。 1

11．战略性人力资源管理的基本特征： 1）舒勒认为，战略性人力资源管理主要指的是一体化和适应。

2）人力资源管理经过了三个不同的阶段：人事管理，人力资源管理、战略性人力资源管理。三者的区别与特征如下： 管理维度 人事管理 人力资源管理 战略性人力资源管理 理念 与战略的联系 职能 绩效 人是一种工具性资源，服务于其他资源。 很少涉及战略决策，角色单一。 参谋职能、行政工作、被动工作 部门绩效导向、短期绩效导向。 人力资源是组织的一种重要资源。 人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。 辅助者，信息提供者。与战略规划的联系是双向的，双重角色。 直线职能、辅助决策、战略执行、行政工作、灵活的工作方式。 部门绩效与组织绩效兼顾导向，较长期绩效导向。 参与者、制定者，一体化的联系，重要角色。 直线职能、决策制定、没有行政事务、主动的工作方式。 绩效一体化导向，长期绩效导向，竞争优势导向。 12．影响战略性人力资源管理系统构建的因素： 1）企业的环境：分为一般环境、具体环境。

2）使命：德鲁克认为使命是企业存在的理由，使命是核心经营理念的一部分，包括企业的供应商、最终顾客、战略伙伴等利益者，企业

不断的为它们创造价值才能获得可持续成长和发展的机会。使命不等于经济目标，其作用是指导与激励，并不可能完全实现。

3）愿景：彼得圣吉在《第五项修炼》中认为愿景是发自内心的意愿，是企业渴求的未来状态。企业愿景规划包括两部分：一是企业在未

来10-30年要实现的远大目标，二是对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。

13．战略性人力资源管理系统正常运作的基本要求： 1）战略匹配性：战略匹配是一个动态过程，它包括：

01.纵向匹配：包括三方面：人力资源整合计划、组织结构及组织文化与战略的匹配； 人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配； 个体目标与组织目标的匹配。

02.横向匹配：包括三方面：人力资源整合计划与组织结构及组织文化的匹配； 人力资源各种实践活动间的匹配； 个体成员间的匹配。

2）战略弹性：指战略适应竞争环境变化的灵活性，它反映战略在这一动态过程中对竞争环境变化的反应和适应能力。企业内人员的知识

构成及其组合方式是构成战略弹性的关键。

14．盖斯特提出的5种类型的战略匹配：

战略性互动匹配、突发性匹配、作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配 外部匹配 内部匹配

外部匹配的困难：战略具有不同的类型层面和风格、组织的动态性决定了战略的动态性、战略形成过程复杂、承诺与激励很难与业绩联系。 内部匹配的困难：战略的复杂性使相互整合变得困难，人力资源人员对达到整合的要求理解不充分等等。

15．战略匹配性与战略弹性的关系：二者是互补的，战略匹配必须具有持续性，其匹配性必须建立在动态要求的基础上。

16．战略性人力资源管理过程中要注意的问题：

1）战略性人力资源管理要对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源管理活动都产生附加值； 2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力；

3）开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期应进行组织和管理方面的远景规划； 4）使每位员工的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；

5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的知识和技能。 17．战略人力资源管理系统中的绩效管理：

战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环；战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。 18．工作设计：指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理，工作设计是改善员工工作绩效的主要方法之一。

1）工作设计要遵循的原则：首先，要从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合。 其次，从心理学角度，认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛等因素。 再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效。

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最后，从技术角义勇，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。 2）工作设计的方法：

01.工作专业化：实行工作专业化的原则：增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。 02.工作轮换：

03.工作扩大化：有利于增加员工工作满意度，提高工作质量。

04.工作丰富化：对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，能增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。 实现工作丰富化的条件：增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就。

注：工作丰富化与工作扩大化的区别在于，后者是扩大工作的范围，前者是工作责任的垂直深化，以改变工作的内容。

19．工作分析：就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书，因此工作分析是人力资源管理的平台。

20．绩效管理与工作设计、工作分析的关系：

工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。

首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。

其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。

21．招募工作源于以下几种人员需求情况：

缺员的补充；突发的人员需求；确保企业所需的专门人员；确保新规划事业的人员；企业管理层需要扩充；企业组织机构有所调整之时。

招募的渠道：内部、外部。 绩效管理同招募与甄选的关系：

绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。检验一个企业的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是员工绩效评价的结果。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是重要的工作。

22．培训与开发的主要目的：适应企业外部环境的发展变化、满足员工自我成长的需要、提高绩效、提高企业素质。

培训与开发的5个步骤：需求分析（组织分析、工作分析、个人分析）—设置培训目标—拟定计划—实施—评估及反馈。 绩效管理同培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。

23．职位变动包括晋升与调动。

在做出晋升决策时，主要有以下两个重要问题：以资历为依据还是以能力为依据；晋升过程的正规化还是非正规化。 解雇可能有以下几个原因：工作业绩不合要求，行为不当，缺乏从事本职工作的资格，工作要求改变等。 绩效管理与职位变动及解雇退休的关系：

绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。 24．薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资（长期计划，股票期权/短期计划，年终资金）、奖金和奖励、福利和服务。 绩效管理与薪酬的关系：绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。

25．系统：指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。

系统的五个特征：目标一致性、层次性、开放性、构成要素的区别性与相关性、同时具有动态特征与静态特征。

26．企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统、组织实施系统。

三者联系在一起，它们共同作用实现企业的战略目标。其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。 27．战略性绩效管理系统模型：三个目的、四个环节、五项关键决策。

28．绩效管理的目的：

1）战略目的。2）管理目的。 3）开发目的。

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29．绩效管理的四个环节：

1）绩效计划：绩效计划是绩效管理过程的起点，需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

2）绩效监控：从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。 3）绩效评价：绩效结束由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。

4）反馈绩效：绩效结束管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工了解和接受绩效评价结果，由管理者指导员工改进绩效的过程。

30．绩效管理的五项关键决策：

1）评价什么：指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值，通常包括工作业绩类指标、态度类指标、能力类指标。 2）评价主体：即对评价对象做出评价的人，原则是根据评价的内容和指标来选择评价主体。

3）评价方法：指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法，原则是根据所在评价的指标特点选择评价方法。 4）评价周期：应尽量合理。

5）评价结果如何应用：用于两方面，一是通过评价结果找出问题，提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。 31．绩效管理系统的评价标准：在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准：

1）战略一致性：指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。 绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略

的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。

2）明确性：指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实

现这些期望和要求。

3）可接受性：是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。能被人们感知的公平有以下三种类型：程序公平、人际公平、结果公平。 4）信度：指测量的一致性的程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指尖标来判断考核方法的可靠性。绩效管理中遇到的主要是绩效评估的信度，也就是评价的可靠程度。我们可用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量工具的信度。

01.重测信度：它实际上检验的是两次测验所得分数的稳定程度，又称为稳定性系数。重测信度从时间维度上衡量绩效，在不同的时间对同一对象进行绩效评价的结果应该具有一定的稳定性。

02.复本信度：在对被试者实施测试后，再进行一次与前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数，也叫做等值性系数。 03.分半信度：也称对半信度，将测试分成相等的两半，根据这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数。

04.同质性信度：它实际检验的是同一测试内部的一致性程度，又称内部一致性信度，常见的有库德理查森信度、哥仑巴赫的a信度。 05.评价者信度：不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。

5）效度：指测量与评价目的之间的相关性，它回答的是评价的内容是不是实际的工作表现的有效测量因子。（信度决定效度） 绩效评价系统效度低的两种情况：有缺失、被污染。

目前划分效度的方法是弗兰仕、米歇尔提出的，他们将效度分为内容效度、效标效度、构念效度： 01. 内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度；

02. 效标效度：通过预测因子与效标的相关程序来证明测试的有效性。效标效度来自心理测量学的术语。 03. 构念效度：用来测试一个理论结构的特质。

第二章 战略性绩效管理的工具与技术

学习说明：

首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系。 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。 最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配的问题。（如下图） 工具 时代 性质 对象 特征 关注 要素 目标管理 50-70年代 管理思想：重视工作与人的结合 个人 员工参与管理、体现我想做 自我管理与自我控制 管理、考核 关注过程 目标 指标 目标值 80年代 指标分解的工具与方法 组织、群体、个人 战略导向、指标聚沙成塔拉与分解 指标层层分解、层层支撑 考核、管理 关注结果 战略、关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标 4 关键绩效指标 90年代以后 集大成的理论体系 组织、群体、个人 战略导向、目标承拉与分解 目标有因果关系、强调平衡 管理、考核 关注过程和结果 使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案 平衡计分卡

指 标 设计 关系 类型 根据组织目标 由上下级协商确定 指标之间基本上独立 彼此没有联系 侧重定量指标 根据战略 自上而下层层分解 指标之间基本上独立 无前置指标和滞后指标之分 客观指标 根据使命、愿景、战略、客户价值主张 依据目标分层分别制定 因目标的因果关系导致四个层面指标间有关联性 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标

1． 斯坦利E西肖尔1965年发表了《组织效能评价标准》，主要探讨了组织目标的类型及特点，对组织目标的标准进行了详细分析。 2．西肖尔认为要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑三方面的问题： 01.组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；

02.由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可由其自身的数值加以判断，它决定组织的最终经营情况； 03.许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。

3．西肖尔认为，硬指标（营业额、废品数量）和软指标（协用关系好坏、顾客满意度）必须互相补充，两者同等重要。行为学标准能够预示即将发生的问题和即将来临的机会，而且在硬指标不全面或用做短期评价不可靠时，为管理者制定决策提供一个更加均衡，更加广泛的信息基础，以弥补硬指标的不足。 4．建立组织评价标准体系的理论方法（西肖尔）： 第一种方法，主张一个组织要实现其长期目标，必须连续不断的满足9项基本要求或解决9个基本问题，如充分的资源、规范的程度等； 第二种方法，以组织的领导者的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。

第三种方法，目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，近而判断其标准。

1．目标管理是1954年由美国管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》中提出，对目标管理理论做出重大贡献的是乔治欧迪化。 目标管理的理论基础是X理论（严厉）、Y理论（自然），它由麦格雷格提出，对人性的假设决定了一个管理者将采取什么样的管理方

式对待自己的员工。他在《企业中人的方面》中把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”。 2．目标管理：指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任的分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

3． 目标管理的内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况。 4．目标管理的实施： 01.计划目标：即建立每位被评估者所应达到的目标，它通过目标分解来实现，评估者与被评估者共同制定目标。 02.实施目标：即对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题。 03.评价结果：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。

04.反馈：管理者与员工一起回顾整个周期，为下个目标做准备。 5．目标管理的优缺点：

优：重视人的因素，满足员工工作兴趣和价值，帮助企业发现问题，使企业各部明确了自身任务和目标。

缺：对人性的假设过于乐观、目标商定上有困难、目标及绩效标准难以确定、员工在制定目标时，倾向于选择短期目标。

6．标杆管理：又称基准管理，起源泉于20世纪70年代末80年代初，首开先河的是施乐公司。

标准管理：指不断寻打和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习，是一个模仿创新的过程。 7．标杆管理的类型： 01.内部标杆管理：内部操作

02.竞争标准管理：与有着相同市场的企业进行比较。

03.职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，合作者共同分享技术和市场信息。（非竞争） 04.流程标杆管理：以最佳工作汉程为基准进行的标杆管理。

8．标杆管理的作用：标准管理是一种绩效管理工具；标杆管理有助于建立学习型组织；有助于企业的长远发展。

9．标杆管理的实施：施乐公司的罗伯特开普是先驱倡导者，他将标杆管理活动划分为两个阶段：计划、分析、整合、行动、完成。 标杆管理的规划实施可分为五步： 01.确定标杆管理的目标；02.确定比较目标；03.收集与分析数据，确定标杆；04.系统学习和改进；05.评价与提高。

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10．标杆管理的缺陷：标杆主体选择缺陷、标杆瞄准的缺陷、标杆瞄准执行成员选择的缺陷、过程调整的缺陷、忽视创新性的缺陷。 11．关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，增强企业竞争力，使企业持续发展。其内涵如下： 01．关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标：关键绩效指标是战略导向，它强调关键。 02．关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 03．关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

04．关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化和或可行为化的标准体系。 12．关键绩效指标的绩效指标体系的设计： 关键绩效指标 + 一般绩效指标（运用于支持性部门、基础管理） 1）关键绩效指标的确定：

关键成功领域KPA——关键绩效要素KPF——关键绩效指标。关键绩效指标体系包括三个层面的指标： 01.企业级的关键绩效指标的确定： 步骤：001.确定关键成功领域 002.确定关键绩效要素。 003.确定关键绩效指标。遵循原则：指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性。 004.得出企业级关键绩效指标汇总表。

02.部门级关键绩效指标的确定： 做法：在获得企业级关键绩效指标后，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。有些可以直接承担，不能承担的进生再分解。分解的两条主线是：按照组织结构分解、按主要流程分解。

03.个人关键绩效指标的确定： 2）一般绩效指标的确定：

一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括：

01.部门级一般绩效指标的确定：指标来自流程、制度或部门职能，方法与企业级关键绩效指标的建立方法相似。 02.个人一般绩效指标的确定：指标来自两方面，一是对部门指标的承担或分解，一是来自个人应承担的职责。

13．绩效指标的类别：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。

员工绩效：是结果和行为过程的集合体。高层管理者其财务指标权重大，中层管理者的经营、服务指标权重大，职能部门财务指标权

重小，经营服务指标权重大。

平衡计分卡BSC

1．平衡计分卡由罗伯特S卡普兰、戴维P诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》中提出，它有效的解决了两大问题：绩效评价、战略实施。

2．平衡计分卡提出的背景：卡普兰、诺顿总结了一些区别： 1）无形资产的价值创造是间接的；

2）无形资产的价值是潜在的、并且与战略环境有关； 3）资产是相互配套的。

普拉哈拉德、加里哈梅尔提出了“核心竞争力”的理念 迈克尔哈默强调流程再造的重要性 达文波特将知识管理活动分为五类

彼得圣吉《在第五项修炼》中提出团队学习。

3．平衡计分卡的作用：

1）它弥补了传统财务评价系统的不足，有效的反映了无形资产如何转化为企业的价值，迫使组织思考其战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标做出贡献。

2）它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和知识共享，突出了知识管理和学习型组织的重要性。

4．平衡计分卡的发展：

1）平衡计分卡从客户、内部业务流程、学习与成长三个层面丰富和拓展了绩效测评的指标，在1996《平衡计分卡—化战略为行动》中，平衡计分卡被视为包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的指标体系。

2）2004《战略地图—化无形资产为有形成果》中描述了内部业务流程、学习与成长流程中创造价值的基本要素，并将无形资产分为人力资本、信息资本、组织资本三大类。

3）卡普兰、诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略

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在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 5．平衡计分卡的主要特点： 1）平衡计分卡是一种绩效评价体系和战略管理系统。 2）平衡计分卡是一种沟通工具。

3）平衡计分卡强调“平衡”的重要性：

财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与滞后指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。 4）平衡计分卡强调因果关系的重要性

6．平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景、战略。 使命：是组织存在的核心目的，即组织为什么存在。 核心价值观：是指导组织决策和行动的永恒原则。

愿景：是人们对组织未来的期望、发展蓝图、预期目标。

战略：是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向。

战略具有多重含义：战略由多个互补的战略主题组成、战略存在于平衡计分卡的每一个层面。

7．平衡计分卡的四个层面： 财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。（见下题） 8．财务层面：平衡计分卡的财务层面的最终目标是利润最大化，企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：

1）收入增长：实现收入增长的有两种途径，一是提高客户价值，向客户销售更多产品；一是增加收入机会，发展新客户销售新产品等。 2）生产率改进：有两种方式实现，一是降低成本，改善成本结构；一是提高资产利用率。

总：收入增长比生产率改进花费更长时间，平衡计分卡第一个层面必须有长期（收入增长）和短期（生产率）两个维度，以使企业在长期目标和短期目标之间保持平衡。 9．客户层面：客户层面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、市场份额、客户份额等。

企业应当确定特殊的细分客户，即为企业带来收入增长和盈利的目标客户，关注目标客户而不是所有客户的满意度和保持率。不同的目标客户需要不同的产品服务特征、关系和形象的组合。在明确目标客户后，企业应明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，通过确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。

卡普兰和诺顿总结了四种通用的价值主张，即竞争战略：

1）总成本最低战略：要保证质量，缩短时间间隔，可满足大部分目标客户的需要。代表：沃尔玛、丰田汽车。

2）产品领先战略：强调提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能，强调抢先进入市场。代表：索尼、奔驰。

3）全面客户解决方案：强调建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。代表：IBM。 4）系统锁定战略：实行锁定战略的企业为客户创造了较高的转换成本，从而产生了长期的可持续性价值。 10．内部流程层面：它有利于实现两个关键的企业战略需要：向客户生产和和传递价值主张、降低并改善成本以实现生产率进改。 内部流程层面的分类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。 1）运营管理流程：指生产和交付产品或服务的流程，它包括四个重要流程：

01.开发并保持供应商关系：有利于降低总获得成本，可以提高供货和服务的及时性。

02.生产产品和服务：其目标包括，降低生产产品和服务成本、持续改进流程、改进流程反应速度等。

作业成本管理、全面质量管理是改进运营流程的重要的行动方案。

03.向客户分销产品和服务：典型的分销流程目标包括企业的成本、质量和时间业绩。

04.管理风险：通常有以下目标，管理财务风险、保持高信用质量、管理运营风险、管理技术风险等。

2）客户管理流程：指建立利用客户关系以提高客户价值的流程，它为组织选择、获得、保留和培育与目标客户的业务提供了能力。 客户管理包括四类流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、培育客户关系。 3）创新流程：指开发新产品、服务、流程和关系，它包括四个重要流程： 01.识别新产品和服务机会。

02.管理研发组合。研发组应该包括以下项目：基础研究和高级开发项目、突破性开发项目、平台开发项目、衍生开发项目和联盟项目。 03.设计和开发新产品和服务。步聚：概念开发、产品计划、详细的产品和流程艺。目标有缩短开发周期、管理开发周期成本等。 04.将新产品和服务推向市场。目标有新产品快速上市、新产品的有效性生产、新产品的有效营销分销和销售额。

4）法规与社会流程：指改善社区和环境的流程。企业可从四个维度管理：环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资。 11．学习与成长层面：该层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。 1）我们可以用三种协同技术来协调和整合无形资产：

战略工作组群：每个流程都有几个工作组群会对战略产生极大的影响。确定这些工作组群，保证其发展，可加速实现战略成果。

战略IT组织：每个流程都有具体的IT系统和基础设施支持实施，它们表达了技术投资组合，这些投资已在资金上接受了优先性检验。

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组织变革议程：战略要求文化价值内在和外在的变革，源泉于战略的文化变革议程有助于新文化和新气氛的形成。（卡普兰和诺顿引入了

战略准备度，这个概念用来衡量无形资产。）

2）无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。 01.人力资本：包括知识、技能、价值。 衡量人力资本准备度包括以下步骤：

1.确定战略工作组群：战略工作组群的位置表明，拥有能力的员工对提高关键内部流程产生最大的影响。

2.构建能力图解：在确定工作组群后，要确定工作要求，即能力图解，描述某一职位要求的知识、技能和价值。

3.评估人力资本准备度：即评估战略工作组群中的员工能力，能力图解与实际能力的差距是“能力差距”它定议了人力资本准备度。 4.人力资本开发计划：组织可以实施人力资本开发计划来缩小能力差距，应当集中于几个对战略至关重要的关键工作上。 02.信息资本：

1. 信息资本包括两部分：技术基础设施、信息资本应用程序。

技术基础设施：包括能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术和管理专长。

信息资本应用程序：它建立在技术基础设施之上，包括三类：交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序。 2.衡量信息资本准备程度的方法：确定每个应用程序地位的数字指标，对应用程序组合采取更加量化和客观的评估方法。 03.组织资本：指执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。 1.组织资本有四个组成部分：文化、领导力、协调一致、团队工作。

文化：文化的衡量很大程度上依赖于员工调查，管理者可利用衡量工具，如组织文化组图，来衡量员工个人对战略的理解。 领导力：企业可利用两种方法来确定领导力，一是开发领导者流程、一是领导能力模型。

组织通用的能力有三种：创造价值、执行战略、开发人力资本。具有前两类能力的领导者通过调查文化变革议程提高组

织资本，第三类能力通过指导和反馈、创造学习环境、提供个人表率等来指导和开发员工能力。

衡量开发领导力流程的大部分指标是客观指标。 协调一致：分两步进行，一是创造意识，一是建立激励。

团队工作和知识共享：组织可利用知识管理系统来创造、组织、开发、分配知识。

2.开发组织资本的第一步是确定主要战略所隐含的变革议程，这一变革确定了战略所要求的组织氛围的转变。 卡普兰和诺顿将变革议程分为两类：

01．为客户和股东创造价值所需的行为变革：包括三种，关注客户、有创造力和创新性、传递结果。

02．执行战略所需的行为变革：包括四种，理解使命、战略和价值、创造责任性、公开交流、像团队一样工作。

（平衡计分卡确定2-4个变革议程即可） 12．战略地图：战略地图是平衡计会卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的视国中说明了四个层面的目标如何被集成一起用于描述战略。战略地图阐明了客户和财务层面的期望成果与卓越的内部关键流程之间的因果关系—关键流程为目标客户创造并传递企业的价值主张，促进财务层面生产率目标的实现。通过建立战略地图，企业可以理清战略的逻辑性，明确创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。

1）总成本最低战略的战略地图：总成本最低战略关注的是竞争性价值、稳定的质量、快速购买和良好的产品选择，因此运营管理流程是采用这种战略的企业必须关注的关键内部流程。它要求客户管理流程为客户提供便利，了解最大客户群最希望得到的产品和选择，并且通过提供有限的产品和服务来降低运营成本。总成本最低企业是产品的追随者而不是领导者，创新流程和焦点在于流程而不是产品。

2）产品领先战略地图：强调前卫客户看重并愿意支付更高价值的特征和功能。企业必须在预测客户需要和发现新机会方面表现优秀，要关注对新产品的持续开发。客户管理有两个关键流程：确定前卫客户并获得关于新思想的信息、向客户宣传产品功能提高的好处。企业要与政府保持良好关系，利于新产品的审批。

3）全面客户解决方案的战略地图：强调建立与客户的长期关系，把既有的产品和服务融入个别客户化的方案中。信息技术关注客户数据和分析能力，以获得更多关于客户偏好和购买品种的信息，组织资本则要求培育客户中心型气氛和文化。 4）系统锁定战略的战略地图：企业通过为客户创造较高的转换成本而创造长期的可持续性价值。 13．战略地图必须增加的三个要素： 1）量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系。

2）确定时间线：确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造。 3）选择行动方案：选择能够帮助公司在一定时间内实现目标业绩和战略投资和行动。

14．卡普兰和诺顿基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程：

1）确定利益相关者的价值差距：确定高层的财务目标、确定目标值和价值差距、把价值差距分配到增长和生产率目标； 2）调整客户价值主张：阐明目标细分客户、阐明客户价值主张、选择指标、使客户目标和财务增长目标协调； 3）确定价值提升时间表：确立实现成果的时间表；、把价值差距分配给不同的主题； 4）确定战略主题：确定影响最大的少数关键流程、设定指标和目标值；

5）提升战略资产准备度：确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本；评估支持战略的资产准备度；确定指标和目标值；

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6）确定战略行动方案并安排预算：确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案、阐明和保障预算需求。

15．公共部门：指在社会生活中相对于私营部门而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 （保罗尼文提出，当平衡计分卡框架被应用于地方政府等公共组织时，战略制定和客户、财务、内部业务流程、学习与成长等层面具体内容的确定要围绕公共组织的特点进行，充分体现公共组织的非营利性。）

第三章 绩效计划

1．绩效计划的目的和内容：

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点，在计划实施中往往要根据实际情况不断改进计划。

绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。

在绩效计划环节，应根据计划内容，明确评价指标和评价周期两个关键决策，为下一步绩效监控、绩效评价和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理三个目的的实现。 2．绩效计划的特征： 1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程； 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约； 3）绩效计划是全员参与的过程。

3．绩效计包含两方面内容：做什么、如何做。 做什么：实际上是一份绩效目标。如何做：对于不同的员工则可能包含不同的内容。

4．全员参与绩效计划的重要性：

绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

5．绩效计划的步骤：

1）准备阶段：由高层对目标进行规划，这一阶段的工作是交流信息和动员员工，要让员工了解“大目标”，通常通过年终总结大会等形式传达，员工通常从部门目标是得到自己的工作计划的，动员和教育员工是绩效管理成功的一个必要条件。

2）沟通阶段：沟通前管理者应先为员工界定他的关键业务绩效领域，管理者会要求员工初步制定一个目标及方案。正式沟通常常以绩效计划会议的形式出现，最后双方沟通后，要留出思考余地，约定下次沟通时间。 3）制定计划阶段。

6．绩效计划的关键点：

1）绩效计划必须与组织战略相承接

绩效计划目标大致有三个来源：一是来源于企业的战略目标或部门目标、二是来源于职位职责、三是来源于内外部客户的需求。 2）绩效计划应当面向评价

第一关键决策是解决好评价什么、第二项关键决策是多长时间评价一次。 3）绩效计划过程中的员工参与和承诺。

人们坚持或改变某种态度的可能性取决于两种因素：一是他在形成这种态度时的卷入程度，二是他是否为此进行了公开表态。 7．绩效评价指标的四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度。

（标志+标度=评价尺度，两者好比尺子上的刻度与标准，评价尺度便于进行综合统计。）

8．评价尺度分为四种形式： 1）量词式：较好、好、一般。 2）等级式：优、良、差。 3）数量式：分数、数值。

4）定义式：较为复杂，但应用广泛，具有针对性，更加具体。

9．绩效评价指标的基本要求：内涵明确清晰、具有独立性、具有针对性。

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10．绩效评价指标的分类： 1）工作业绩、工作能力、工作态度评价指标：

这是根据绩效评价内容的指标分类，数量指标+质量指标+工作效率+成本费=工作业绩评价指标，工作态度+工作能力影响工作业绩。 2）软指标、硬指标：

硬指标以数据为基础，具有客观性和可靠性。软指标以主观评价方式为基础，被称为专家评价。因此在实际应用中应将二者融合运用。 3）特质、行为、结果三类绩效评价指标：

对这三种指标的选择最好方式是：将评价指标名称冠以特质的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。

如何设计绩效评价指标体系 **1．基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用： 1）系统评价理论：将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。

系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。因为每个组织在设计其绩效评价指标体系时，通常都是在实现形成的一个指标库的基础上进行的：其一，指标库就是一个系统；其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统；其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样构成了一个系统。

2）目标一致理论：指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。

01.绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性：绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性、评价指标体系的

内容完整地反映评价对象的系统运行目标。（组织绩效评价指标、部门绩效评价指标、职位绩效评价指标，三者构成了绩效评价指标体系的三个层次。）

02.绩效评价指标体系与绩效评价的目标的一致性

03.绩交评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。 2．绩效评价指标的选择原则：目标一致、独立性差异性、可测性原则。 3．绩效评价指标的选择依据：绩效评价的目的、评价对象所承担的工作内容和绩效标准、获取评价所需信息的便利程度。 4．绩效评价指标的选择方法：5种

1）工作分析法：由两部分组成，职位说明+对人员的要求。 2）个案研究法：有典型人物事件研究、资料研究两类。 3）问卷调查法：有开放式问卷、封闭式问卷两类。 4）专题访谈法：有个别访谈法、群体访谈法两类。 5）经验总结法：有个人总结法、集体总结法两种。 5．绩效评价指标体系的设计原则： 1）首先，组织绩效评价、部门绩效评价、员工绩效评价是绩效评价指标体系的三大层次；

2）绩效评价指标体系的设计原则，包括了绩效评价指标的选择原则，即目标一致、独立性差异性、可测性原则，同时还包括以下原则： 定量指标为主，定性指标为辅原则；少而精原则。

6．构建绩效评价指标体系的步骤： 1）设计绩效评价指标库

2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标 即 “分层分类的绩效评价体系”，它包含了两层意思：职位类的横向分类（生产类、行政类），职能等级的纵向层次（经理、操作工人）。 3）确定不同指标的权重：权重的因素包括：评价的目的、评价对象的特征、企业文化的要求。（业绩、能力、态度三类指标进行权重分配） 7．评价周期：指多长时间进行一次评价，它通常与评价指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关。

8．评价周期与评价指标：评价指标一般可分为业绩指标、能力指标、态度指标。 1）工作业绩：评价周期可以适当放短；

2）工作能力：评价周期适当放长，半年或一年为宜；

3）态度行为：缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，对员工不断的进行考核。

9．评价周期与企业所在行业的特征：评价周期应与企业绩效周期相符，生产销售类的企业评价周期为一个月，计件生产型企业每天进行。

10．评价周期与职位职能类型：

1）中高层管理者的评价周期：评价要长，一般为半年或一年，大型企业比小型企业更长。 2）市场营销、生产、服务人员的评价周期：按月或季度进行，可根据情况缩短周期。

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3）研发人员的评价周期：可根据项目周期确定，也可定期进行，通常要考虑的因素如下： 01．按照项目阶段确定评价周期：（每阶段结束后进行）

项目研发过程有六个阶段：产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段、产品生产的生命周期。

02．按照时间周期对科研人员进行评价

03．不同的科研人员和科研团队采用不同的评价方式和周期：避免伤害科研人员积极性，要有效利用绩效评价手段，起到牵引作用。 4）行政职能人员的评价周期：采用随时监督的方式，以季度或月度的评价为主。

11．评价周期与绩效管理实施的时间：刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。实施绩效管理的经验丰富后，考核周期越短越好。

12．绩效计划的制定，绩效目标是绩效计划的核心工作。

制定绩效目标应遵循的原则：SMART原则 1） 绩效目标应是明确具体的； 2） 绩效目标应试是可衡量的； 3） 绩效目标应是有行为导向的； 4） 绩效目标应是切实可行的；

5） 绩效目标应是受时间和资源限制的/

13．制定绩效目标的方法：促使目标切实可行、绩效目标应量化。

14．管理者在制定绩效目标时应注意以下三点： 1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；

2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中； 3）目标应是动态的。

第四章 绩效监控 (耗时最长的环节)

1．绩效监控：绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的中间环节，对绩效计划的实施和公正评价有着重要作用。在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标间的偏差；二是记录工作中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

2．绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。 3．绩效监控的关键点： 本章下面的内容围绕这三点展开

绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控是否成功，取决于三个关键点：本章下面的内容围绕这三点展天 1） 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平； 2） 管理者与下属之间绩效沟通的有效性； 3） 绩效评价信息的有效性。

4．绩效管理领导风格的选择：

有关这方面的研究主要集中在组织行为学的领导权变理论。领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径—目标理论等。 5．领导情境理论： 1969年，保罗赫西、肯布兰查德提出，又被称为领导生命周期理论。

1）该理论把领导分为任务行为、关系行为两个维度，组成了四种领导风格：指标、推销、参与、授权。 指示：高任务、低关系。 推销：高任务、高关系。 参与：低任务、高关系。 授权：低任务、低关系。

2）领导情境理论比较重视下属的成熟度，即领导者的领导力大小实际上取决于下属的接纳程度和能力大小，同样员工可以分为四种： 低成熟度：下属无能力、不工作。 中低成熟：无能务，愿意工作。 中度成熟：有能力、不工作。 高成熟度：有能力，愿意工作。

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领导情境理论的核心是将四种基本的领导风格与员工的四种成熟度相匹配！ 6．路径—目标理论：由罗伯特豪斯提出，他认为如果领导者能弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的工作绩效和满意度。 1）豪斯提出了四种领导风格：

指示型：领导发布、下属不参与决策。（适用任务压力大，内部冲突，外控型员工。） 支持型：关怀下属，对下属友善。（适用任务结构化、系统完善官僚化。） 参与型：领导者征求下属意见，下属参与。（适用内控型员工）

成就指向型：领导者为下属设置挑战性的目标，相信下属能达到目标。

2）路径目标理论同时提出了两种权变因素作为领导者行为与业绩结果之间的中间变量：

一种是下属控制范围之外的环境，包括任务结构、正式权力系统、工作群体等； 一种是下属个性特点中的一部分，如控制点、经验、能力、受教育程度等。

3）路径目标理论为我们揭示了实施绩效计划过程中一个比较重要的问题——清除绩效障碍。 7．绩效辅导：指在绩效监控中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长斯胜任素质的过程。 8．优秀的指导者或管理者应在以下三个层次上发挥作用： 1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助他们制定能拓展他们目标的任务，提供支持。 2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们从过去的经验中学习。 3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

9．7种指导时机：正在学习新技能时、正从事一项任务或非同寻常的项目的、面临职业发展机会时、未能完成任务时、弄不清工作重要性时、刚结束培训学习时。

2种指导方式：教学型指导者、学习型指导者。

10．沟通：沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。 有效的沟通过程包括七个方面的基本要素：

1） 沟通的目的：就是整个沟通过程所要解决的最终问题。是沟通过程的灵魂。 2） 信息源（发出者）：就是指发出沟通行为，将信息向外传达的人。

3） 信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要传达取决于沟通的目的和信息源的意志。 4） 媒介：其存在方式包括书面语言、口头语言、肢体语言等。 5） 接收者：就是通常所说的听者。

6） 反馈：从沟通的过程模型中可以看出，接收者的瓜是沟通过程的一个要件。

7） 环境：沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。包括沟通的物理环境、企业文化和管理者的管理风格等。 11．绩效沟通：指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，

是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段，其最终目的是提高员工的工作绩效。

持续的绩效沟通：指管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍的问题、解决问题的可能措施以及管理者帮助员工的方式等

信息的过程。

绩效沟通的重要性：在困难发生前识别和指出困难的能力。

12．沟通在管理中的重要地位：

1）1916年，法约尔把管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。

2）20世纪60年代末，明茨伯格提出管理者角色理论，管理活动中有十种不同的而相关的角色：

头面人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。 进一步归纳为：愿景设计者、激励者、推动者。

3）弗雷德－卢森和他的助手发现，管理者都从事以下四种活动： 1.传统管理：决策、计划和控制。

2.沟通：交流信息、处理各类书面文件等。

3.人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。 4.网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。 4）有效的管理者花费了最多的时间用于沟通44%。

13．绩效沟通可以分：正式的绩效沟通、非正式的绩效沟通。

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14．正式的绩效沟通：是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。正式绩效沟通的方式： 1）正式的书面报告：优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。 2）管理者与员工之间的定期会面：分类：

A、管理者与员工之间一对一的会面：最常见的形式，应将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

在面谈中，管理者还应注意记录一些重要的信息。

B、有管理者参加的员工团队会谈：群策群力是最好的解决问题的方式，但涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的谈

话话题，强调时间限制也十分重要，同时也应该做好书面会议记录。

15．非正式的绩效沟通：是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。优点：及时性。非正式的绩效沟通的形式可以是书面的（企业内部的局域网），也可以是员工与管理者之间面对面的交流，面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。 16．建设性沟通：绩效沟通应该是一种建设性的沟通，这种沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。 建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键，沟通是一个双向的过程，最本质的目的是想法的传递。管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键之处在于是否能够做换位思考。 17． 建设性沟通强调的原则： 1）完全性原则：指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；

是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息。

2）对称性原则：指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的。如果说全面性原则要求信息源提供全部的必要信息，那么对称性原则就是要求信息源提供精确的信息。

18．实现对称性原则的要求，应注意两点：

1）信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的，这是基本要求。

2）沟通者采用沟通双方都能接受的表达方式。采用双方都能理解的媒介手段（会谈、书面报告、电子公告栏等）；采用恰当的语言表达方式（恰当的词汇和恰当的语言风格）。

19．沟通的语言可以分为正式语言、非正式语言、非规范语言三个层次。 20．建设性沟通中的三个合理定位原则（是规范沟通行为的关键原则）：

1）对事不对人的定位原则：要求沟通双方应针对问题本身提出看法，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。 2）责任导向的定位原则：是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。 相关的沟通方式：

A）自我显性的沟通，使用第一人称的表达方式。

B）自我隐性的沟通，使用第三人称或第一人称复数（有人说、我们都认为）。 3）事实导向的定位原则：是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。 描述性沟通的三个步骤：

A）管理者应描述需要修正的情况；

B）对这种行为可能产生的后果作一定的描述；

C）管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案。 21．积极倾听的技巧是每一名管理者必须具备的管理技能之一，分为以下五种：

解释、向对方表达认同、简要概括对方表达的内容、综合对方表达的内容得出一个结论、站在对方的角度进行大胆的设想。

22．积极倾听的八点建议： 1.为听做好准备。 2.培养自己的兴趣。 3.倾听主要的观点。 4.以批判的态度听。

5.集中注意力，避免分心。人的注意力具有波动性、选择性的特点。 6.善于作笔记。 7.帮助说者。 8.克制自己。

23．绩效信息的收集：现代管理学大师彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的“信息的挑战”，是指要想衡量绩效，企业主管要有

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一套诊断工具，包括基本信息、生产率信息、竞争优势信息以及与稀有资源有关的信息。

24．绩效信息收集的内容：取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理有关的信息。管理者在收集信息时，要注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件的具体描述等方面的信息。

25．绩效信息收集的渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员。 收集信息的三种类型：关键事件、文档、第三方意见（让员工、客户等帮助收集信息）。

第五章 绩效评价

1．绩效评价一般包含两个层次：

1）对于组织绩效的评价：也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；

2）对于员工绩效的评价：指的是一般员工的绩效评价，对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

2．评价：是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动。

评价包括以下四个环节：

1）确立评价的目的，选择评价对象；

2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法； 3）集相关信息； 4）形成价值判断。 3．在进行绩效评价时，通常要经过以下五个过程： 确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。（绩效评价过程就是一个收集信息、整合信息、作出判） 1）确立目标：

评价目标：绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。 评价对象：绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层

管理者工作绩效的评价。

2）建立评价系统：评价系统应当包括确立合理的评价指标、评价标准。 评价指标决定了评价对象的哪些方面进行评价。

评价标准分为：分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）、相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。 绝对评价标准：分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）、标杆瞄准法是外部导向的绩效标准。

内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的）。

评价主体：那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评

价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

3）整理数据：

评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。 常见的方法：量表法、排序法。 4）分析判断 5）输出结果

4．组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。 设计组织绩效评价系统一般步骤： 1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。 2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。 4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素，组织的战略目标在核心技能以及核心价值观上的直接体现就是员工的绩效评价指标。

5．组织绩效评价系统的设计要求： 1.战略一致性（目标一致性）

2.反映组织的特征（组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。） 3.客观性 4.准确性

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5.可接受性 6.可控性 7.及时性 8.应变性

6．为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：

1）可控制与不可控制：处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。

不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。

2）量化与非量化：量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。 3）财务性指标与非财务性指标 4）单一性与多重性 7．绩效评价：指评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，可从两个方面理解绩效评价的内涵： 1）绩效主价是绩效管理系统中最重要的一个环节；

2）绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心。 8．绩效评价系统对员工的行为引导作用体现在以下四个方面： 1）评价主体对员工行为的引导作用； 2）评价周期对员工行为的引导作用； 3）评价标准对员工行为的引导作用； 4）评价指标对员工行为的引导作用；

9．绩效评价的内容包括：工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价、潜力评价。

1）业绩评价：相对于一个人所担当的工作而言，我们可从数量、质量、效率三方面出发，对员工的业绩进行评价。 2）能力评价：由四部分组成，常识专业知识和相关专业知识、技能技术技巧、工作经验、体力。

3）潜力评价：指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好的将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实

的工作能力。潜力评价可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

01.一个人未能将能力发挥出来，有四个原因： 没有相应的工作机会、工作设计有问题、上级指令有误、组织没有能力开发计划。 02.企业可通过三方面信息对员工潜力进行评价，它们来源于：能力评价的结果、相关的工作年限、有关的各种证书。

4）态度评价：工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量，但好的工作态度并不能确保发挥员工全部的工作能力。 （工作能力——工作态度——工作业绩）

10．西方学者关于评价性评价、发展性评价的区分：

1）将绩效评价分为评价性评价、发展性评价，由尤金麦克纳、尼克比奇在《人力资源管理》中提出：

评价性评价：将着眼点放在对评价对象做出判断上，它与薪酬决定挂钩。

发展性评价：在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现做出预测。它注意如何确定评价对

象可以改进的知识和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，它与员工的职业生涯规划相联系。

2）珍尼弗乔治、加雷恩琼斯在《当代管理学》中指出，绩效评价的结论可以用于两个主要的目的，一是发展目的、二是评价决策的目的。

11．绩效评价主体：指的是对评价者做出评价的人，在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。

绩效评价主体选择有三个原则： 1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。 2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。 3.有助于实现一定的管理目的。 12．不同的评价主体的比较： 绩效评价系统中的评价主体分别是：直接上级、同事、员工本人、下属及顾客、供应商等组织外部的人员，员工的直接上级是最重要的评价主体，不同评价主体的对比：

1）上级评价：是大多数组织使用的评价方式，意义在于实现一定的管理目的和开发目的。 2）同级评价：包括评价对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。

3）本人评价：即自我评价法，其理论基础是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我示设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励

以及惩罚。

4）下级评价： 如果想要发挥自下而上的积极作用，要注意三方面：参与管理、考评者匿名以及具体的评价内容，问卷调查是常用手段。 5）顾客评价与供应商评价：

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13．为什么要进行评价者培训：

1）即使企业的绩效评价系统对员工的工作标准和绩效评价的程序进行了明确的规定，也不能确保绩效评价的结果得到员工的认同，并使

绩效评价产生预期的行为引导作用。

2）绩效评价的意义并不在于如何准确地评价出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合企业对他们的期望，

从而实现企业的战略目标。

3）当员工的上级管理者作为绩效评价主体时，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。

14．通过培训者评价达到以下几个方面的目的：

1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。 2）统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解。

3）使用权评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。 4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。 5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈的绩效指导。 15．评价者误区：是评价理论中的一个非常重要的概念。这特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的种类觉的误差。评价者培训的一个重要的目的就是为了避免评价者误区的发生。 16．评价者误区的9种类型： 1）.晕轮误差：又称晕轮效应，它具体指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。

2）逻辑误差：指的是评价者在对某些逻辑关系的评价根本进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生逻辑误差的原因是由于两个

评价要素之间的高相关。晕轮误差与逻辑误差的本质区别：晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。

3）宽大化倾向：是全世界最为盛行的评价误差行为。评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。

产生的原因主要有：评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿意严格地评价部下；

评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩； 评价者对评价工作缺乏自信心、避免引起评价争议； 评价要素的评价标准不明确；

评价者想要鼓励工作表现有进步的员工。

4）严格化倾向：是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向。严格化倾向是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。产生的原因：评价者各种评价因素缺乏足够的了解；

为了处罚一个顽固的或难以对付的员工； 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；

为一次有计划的解雇制造一年有说服力的记录； 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；

为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）。

5）中心化倾向：是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。 产生的原因：人们往往不愿意做出“极好”“极差”之类的极端评价；

对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价； 评价者对评价工作缺乏自信心；

评价要素的说明不完整、评价方法不明确；

有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议。

6）首因误差：亦称第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。

7）近因效应：指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的

好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。

8）评价者个人偏见：表现在：对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价等。 9）溢出误差：指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。为了避免评价误区的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间

发生的关键事件，在评价者培训时应对这种错误加以强调。

17．避免评价者误区最首要的方法：

通过培训使评价者认识种种评价误区，从而使他们有意识地避免这些误区的发生，具体来说，为了避免上述误区，可以采用的方法有： 1）将绩效评价指标办公室清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生。 2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大倾向及中心化倾向。

3）必要时结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

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4）宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是，评价者被评价者缺乏足够的了解而使他们对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中

心化的评价。解决这一问题的方法就是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。 5）评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心，最重要的手段就是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以

在一定程度上避免宽大化倾向、中心化倾向的发生。

6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近期行为误差和溢出误差。通过使评价者学习如何科学地收集

评价中使用的事实依据来避免这三类误差的发生。

需要注意的是，一个重要前提：绩效评价系统本身是科学的。 18．评价者培训主要包括以下六个方面的内容： 1）评价者误区培训：通过培训告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，以防止这些误差的发生。 2）关于收集绩效信息方法的培训： 3）绩效评价指标培训：

4）有关如何确定绩效标准的培训： 5）评价方法培训：

6）绩效反馈培训：绩效反馈是一个评价者与被评价者之间的沟通过程。评价者效能培训（RET），被证明是相当有效的，RET通过向评价者传授每种绩效维度的意义、每一种维度代表了什么样的工作行为和这些行为中的每一种行为有什么效果，来改进评价者准确评分的能力。 19．评价者培训的实施方法： 1）评价者培训的时间：

管理者刚刚到任的时候；进行绩效评价之前；修改绩效评价办法之后；在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。 2）评价者的具体实施形式：

01．与日常管理技能培训同时进行：是腾出其中的一天讲解有关绩效评价的内容。

培训的具体形式和内容主要包括：直接授课讲解有关绩效评价的原理和现行的评价制度与评价技巧等方面的内容。

02．以独立课程的形式举办：培训的对象是接受过一般性的基础管理技能培训的人员。

安排两到三天的培训时间，主要包括课堂讲解，绩效评价实战培训和绩效反馈面谈的实战培训三个方面的内容。

3） 如何进行绩效评价实战培训：就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准、评价表格加以评

价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而实现将各评价者评价水平拉近的一种培训过程。

根据培训时间的长短，适用的案例分为：

01．短篇案例的设计：在培训时间有限的情况下使用，不同的案例来源各有利弊：

A）使用现成的案例：节约准备时间，内容过于简单，不能很好地帮助受训人员做出判断和掌握现实工作中需要的评价技能。 B）以现职员工或曾在职员工为实例的情况：充分的材料，生动，但过程繁琐，以口头表述的方式向受训者传达。受训人员会对

员工产生万岁和偏见，只适用于在特定部门内的绩效评价培训，不能把它当作全公司适用的案例教材，易产生一些负面情绪。

02．长篇案例的设计：相对短篇案例而言内容更加具体，背景资料更加丰富，配合实际情况而自己动手设计： A）背景资料的设计：

B）如何编制案例内容：应尽可能完全模拟真实的绩效评价过程，将本公司绩效评价中涉及的全部评价项目都编进去。找出有代

表性的问题，将过去评价时发生问题的指标找出来并设法编入案例中。

C）案例内容的构成：背景介绍；被评价者的简介；跨绩效评价期间内的相关事实资料；相关参考资料；题目。 4）如何进行绩效反馈面谈实战培训：

01．准备工作：准备过程中的一项重要工作就是分小组确定每个成员在面谈演练中扮演的角色。 02．绩效反馈面谈演练的过程：整个演练的过程由“角色扮演”、“评议”两个部分构成。

评议的过程应由培训的讲师主持：首先，讲师可以两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。

之后培训师应更多地询问“被约见的员工”扮演者的感受。放录像也是很好的回顾手段。 评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。

讲师本身不要谈太多，他的任务是在开始时引导带动气氛，在谈话中断时鼓励学员继续发言，当话题沉闷不活泼时进行气氛转换。通常评议的时间至少为演练的两倍。 20．运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤： 1）实际演练之前的准备：

有两方面事项：培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程；实际演练之前培训人员应该将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。 2）个人评价：是实际的评价演练中进行的第一项工作。

3）小组讨论：是为了提醒学员在将来实际进行绩效评价时，如遇到类似事实或资料不足的情形，就通过调查或搜集补充资料取得有力的

评价依据方可做出最终的评价。

4）综合调整：

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5）总结。

绩效评价方法的选择

1．绩效评价中运用的评价标准分为两类：绝对标准、相对标准。

绝对评价：根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，这种客观的评价是发展的大趋势。

绝对评价又分为两类：员工工作情况与客观工作标准比较的量表法、员工工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。 相对评价：又称比较法，是国企常用的评价方式，它通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出评价。 描述法：又称事实记录法，它是常用的辅导方法，主要用于观察并记录评价需要的事实依据。 2．常用的相对评价法（即比较法），有以下四种： 排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法。 1）排序法：分为直接排序法、交替排序法。

其优点是成本低，设计使用简单，能避免宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向。但易发生晕轮效应。 2）配对比较法：又称平行比较法，由排序法衍生来，即两两比较，然后排序。

3）人物比较法：又称人物比较法、即所有人与某一特定的人即所谓的“标准人物”进行比较（要先选出一位员工为标准）。

其优点是成本低，设计使用简单，能避免宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向。但易发生晕轮效应。

4） 强制分配法：就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，所以称为硬性分布法，它往往与其他方法结合使用。 3．绝对评价——量表法：就是将标授予权重，然后计算总分。此法耗时，需要专家协助，容易出现主观误差。

绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志、标度，量表法就是将评价的四要素设计成表格用于评价的一种方法。 所使用评价尺度的类型 非定义式的评价尺度 包括量词式、等级等、数量式的评价尺度 定 义 式 的 评 价 尺 度 行为导向型量表法 绩效评价方法名称（量表法） 图尺度量表法 等级择一法 行为锚定量表法 混合标准量表法 （无单纯运用此量表的方法） 结果导向型量表法 综合运用以上两者 其他 综合尺度量表法 行为对照表法 行为观察量表法 1）图示量表法、等级择一法是最为简单而又实用的评价方法，这两种评价方法的缺点： 1.无法对员工的行为起直接的指导作用。

2.无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效。 3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。 4.信度和效度较差。

2）行为锚定量表法（BARS）：由美国学者史密斯、肯德尔于1963年在美国“全国护士联合会”的资助下研究提出的，是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表（图示量表法或等级择一法等）演变而来，是图示量表法与关键事件法的结合。是行为导向型量法的最典型代表。 01．建立行为锚定量表法的五个步骤： 1.确定关键事件。

2.初步建立绩效评价指标。

3.重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。 4.确定各关键事件的评价等级。 5.建立最终的行为锚定评价表。

02．BARS与一般量表法最大的区别在于：它使用特殊的行为锚定的方式规定评价指标的尺度。其优点： 1.评价指标之间的独立性较高。

2.评价尺度更加精确。 3.具有良好的反馈功能。

4.适合用来为奖金的分配提供依据。

03．行为锚定评价法、图示法都要求评价者根据个人特征评定员工，与图示不同的是它没有使用数目或一系列的形容词表示不同绩效

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水平，而使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志。

行为锚定法是典型的行为导向型的量表法，要求评价者对正在执行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。

最大问题可能在于评价者在尝试从量表中选择一种代表员工绩效水平的行为时会有困难。行为表现可能出现在量表的两端。

3）混合标准量表法：是美国学者布兰兹在1965年提出的，属于行为导向型量表法。

最主要的特征：所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为锚定物

都做出“高于”“等于”或“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。

具体做法：在确定绩效评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最

后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。

优点：1）打散各评价指标的各级标度；2）采用了特殊的“评分”方式。

4）综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方式。既有效的引导员工的行为，又能对结果进行直接控制。 5）行为对照表法：亦称普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局普洛夫斯特1920年创立。评价者将员工的工作行为与人事部的描述表进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即 “符合、不符合”二选一的决定），制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。 优点：

1.评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况。 2.不容易发生晕轮效应等评价者误差。

3.可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。

4.评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导。 5.执行成本很小。 缺点： 1.评价因素/项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为。无论如何，这种列举不可能涵盖工作中的所有行为。 2.设计难度大，成本高。

3.由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。

4.能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导，故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。 6）行为观察量表法（BOS）：行为观察量表法中分各个评价项目给出一系列有关的有效行为。在使用行为观察量表时，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。是图示量表法和行为导向量表法的结合，需要找出有效行为，并通过有效行为的发生频率对 评价对象的绩效做出评价。

优点：能向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。开发成本相对较高，但使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接受。

缺点： 1.只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。

2.不同的评价者对“几乎没有——几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。 4．绝对评价——目标管理法：指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法实际上也可以理解成一种量表法。是最典型的结果导向型量表法。关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果。目标管理理论特别重视和利用员工对组织的贡献，十分重视员工参与式的管理。

1）目标管理法主要有以下六个实施步骤： 1.确定组织目标。 2.确定部门目标。

3.在部门范围内讨论部门目标。 4.确定个人目标。 5.绩效评价。 6.提供反馈。

2）优点：目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控目标的实现过程提高员工的工作绩效。从公平的角度来看，目标管理较为公平，

因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。实用且费用不高。它使用员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，也有利于加强员工与管理者之间的沟通。

缺点：

1.确定目标并不是一件容易的事。 2.目标管理法比较费时间。

3.与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突。

4.尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。 5.目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。

6.绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础。 7.目标管理经常不能被使用者接纳。 5．描述法可以分为：

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1）能力记录法： 2）态度记录法：

3）工作业绩记录法：可以用该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。 4）指导记录法：要求上级将其对员工的日常指导记录下来。多用于开发性评价。

5）关键事件法：关键事件法是由美国学者弗拉赖根、贝勒斯所创立的，美国通用汽车公司在1955年运用这种方法获得了成功。指那些会

对部门的整体工作绩效产生积极或消级的重大影响的事件，被分为有效行为和无效行为。是一种最常见的典型描述法，其优势突出地体现在绩效反馈的环节中。

01．优点：

A）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。

B）能够向员工提供指导和信息反馈，为工作改进提供依据。 C）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。 D）员工参与性强，容易被接受。

02．关键事件法往往是各类其他评价法，特别是各种量表法的补充，如单纯运用，会有以下问题： A）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。

B）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。 C）记录关键事件法是一件非常繁琐的事，需要大量时间。

D）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。 E）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。 6．几种常见绩效评价方法的比较： 评价标准 绩效评价方法 描述法 排序法 强制分配法 行为锚定量表法 目标管理法 成本最小化 一般 好 好 一般 差 员工开发 （提供反馈指导） 不确定 差 差 好 非常好 分配奖金 发展机会 差 差/一般 差/一般 好 差 有效性 （避免评价错误） 不确定 一般 一般 好 非常好 7．绩效评价方法的选择：影响绩效评价方法选择的首要因素就是工作的特征，工作的三个方面的特征： 1）工作的程序化程度：指员工在工作过程中遵循某种程序化的工作规范的程度。

流水线上工人就是工作程序化程度非常高的，工作的程序化程度较高的工作适合于使用以工作标准为评价尺度的各类量表法； 难以对程序化程度的工作制定相应的工作标准，使用目标管理的方法或非结构化的比较法、鉴定法来进行绩效评价。 2）工作的独立性程度：指员工在工作中进行独立决策的权限大小。

当工作的内容要求赋予工作者较强的独立性，量表法和目标管理法等以客观评价尺度对员工绩效进行评价的方法不适用；而当工作性独立程度较低的工作来说，这种情况不会发生。 3）工作环境的变动程度：

对绩效评价方法选择的影响体现为：针对工作环境变动程度较大的工作制定明确的工作标准或绩效目标通常较为困难，选择结构化程度较低的评价方法；变动程度较低时，结果化程度较高的量表法和目标管理法就可能能够适用。 以上三个方面的工作特征是相互影响的，在实践工作中还应考虑其他因素： 1.制度设计和执行的成本。（制度的设计是一方面，制度的执行才是实现制度制定目的的根本。） 2.制度实施的最终目的。 3.企业文化。

4.员工的接受程度。

第六章 绩效反馈

1．绩效反馈：使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通最主要的形式，同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。缺乏具体与频繁的反馈是绩效不佳的最普遍的原因之一。

2．绩效反馈分为： 1.正面反馈 2.负面反馈 3.中立反馈

（中立反馈和负面反馈都是针对错误的行为进行的反馈；而正面反馈是针对正确行为进行的反馈。 针对错误行为进行的反馈就是批评，批评也可以是积极的和建设性的。）

3．美国心理学家亨德里温辛格发现七个要素能够有效地促成建设性的批评：

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1）建设性的批评是战略性的：战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈，在绩效管理中，我们对员工错误的行为进行

反馈的目的是为了让员工了解自身的错误，从而找到改进绩效的方法。是反馈的战略性目的的所在。

2）.建设性的批评是维护对方自尊的：最简单的方法是在批评前进行简单的换位思考。

3）建设性的批评发生在恰当的环境中：管理者在进行批评之前应充分考虑时间、地点和环境几个因素，寻找这些因素的最佳组合，以确

定员工接受批语的最佳时机。单独与犯错误的员工进行交流的方式是最大限度地维护员工的自尊。在团队管理中常见的方式是团队成员集中起来，使用“头脑风暴法”给出现问题的员工出点子。

4）建设性的批评是以进步为导向的； 5）建设性的批评是互动式的； 6）建设性的批评是灵活的；

7）建设性的批评能够传递帮助信息。

4．管理者在进行正面反馈时就遵循的四点原则： 1）用正面的肯定来认同员工的进步。 2）要明确地指出受称赞的行为。

3）当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈。

4）正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成的影响。

5．自我反馈：是一种特殊的绩效反馈方式，指的是建立在一套严格的、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制，是管理者进行绩效反馈的重要补充。

6．360度绩效反馈计划：指帮助一个组织的成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。 360度绩效的优点：

1） 它强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果；

2） 如果360度反馈出自对被评价人有帮助的人，就能向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极作用； 3） 它有利于提高员工绩效反馈信息的认同程度

7．绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式的绩效面谈的过程。

绩效反馈面谈主要有四个目的：

1）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的东西。

2）使员工认识至自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效。 3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 4）为员工的职业规划和发展提供信息。 8．绩效反馈面谈的前期准备： A）选择合适的面谈时间。

B）选择合适的面谈地点和环境。 严肃的气氛（面对面而坐）、理性的气氛（斜对面而坐）、和缓的气氛（并肩而坐）、理性和缓的气氛 （在方桌的情况下即呈90度角而坐）——最适用于绩效反馈面谈的。 C）收集、整理面谈所需要的信息资料 9．设计面谈的过程：管理者在设计面谈过程计划时应该考虑以下问题： 1）如何进行开场白；

2）明确面谈目的与预期效果； 3）确定面谈顺序。 10．管理者在面谈中应注意： 1）“开始”并不是无关紧要的； 2）及时调整反馈的方式 3）强调员工的进步与优点 4）注意倾听员工的想法

5）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6）避免冲突与对抗

7）形成尽收眼底面的记录并确定改进计划

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11．绩效评价结果主要运用于两方面：

一是，通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效； 二是，绩效评价结果是其他人力资源管理子系统的决策依据，最重要的应用是将绩效评价结果应用于决策中。

12．绩效改进：指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进计划。

13．绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是最基本的环节。

诊断绩效问题通常有以下两种思路： 1）四因素法：从知识、技能、态度、环境，四个方面着手分析原因。此法主要从完成工作任务的主体来考虑，不易找出问题的真正原因。 2）三因素法：从员工、主管、环境，三方面分析绩效问题。此法更能宏观的分析问题。 14．绩效改进计划的制定步骤： 1）选择要绩效改进的要点； 2）考虑解决问题的途径； 3）制定绩效改进计划：

一般绩效改进计划的内容包括： 01. 员工基本情况、直接上级的基本情况、该计划的制定时间和实施时间；

02. 根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中需要改进的方面； 03. 明确需要改进和发展的原因；

04. 明确写出员工现在的绩效水平和经过绩效改进后要达到的目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标

上的评价得分。

绩效改进计划应该是管理者与员工充分沟通的基础上制定的。 15．绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下几个方面： 1.用于员工报酬的分配和调整。（最常见也是最具有争议的） 2.用于招聘决策。 3.用于人员调配。

4.用于人员培训与开发决策。 16．绩效评价结果的效标作用体现在两个方面： 1）用于计算人员选拔的预测效度：在人员选拔工作中会发生两类错误： A）错误的选拔 2）用于进行培训评估：

美国经济学家加里贝克尔在《人力资本》中谈到：教育、职业培训和专门机构的培训以及用于改善健康状况的开支都属于人力资本。 企业员工培训的经济效益进行计算的公式：B=T*N（XT-XO）-N*C T：为培训将产生效益的时间； N：表示受训者的数量；

XT：表示受训者的平均工作绩效； XO：表示未受训者的平均工作绩效； XT-XO：表示员工受训前后平均工作绩效的变化水平； T*N（XT-XO）：表示培训N名员工所能够获得的总收益； C：表示人均培训成本； N*C：表示培训活动的总成本； B表示员工整个培训活动的净收益。

XT和XO值的计算是两个最关键的问题。

第九章 绩效薪酬

1．绩效薪酬（PRP）：又称为“与绩效相关的收入”、“绩效工资”等，是近年来西方比较流行的一种员工薪酬管理计划。绩效薪酬方案也被视为企业激励计划（incentiveplans）的一个组成部分。 绩效薪酬不仅是一种薪酬体系，而且是一套将薪酬管理与绩效管理相结合的管理方案。不仅要发挥薪酬管理的作用，更要通过与其他绩效管理手段相结合起到实现绩效管理目标的作用。

2．薪酬：是指员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有开服务和福利等。 根据支付形式的不同，薪酬分为三部分：

1.直接以货币形式支付的直接报酬，包括基本工资、绩效工资、绩效奖金、加班及假日津贴、利润分红、股票期权等形式。 2.以间接货币形式支付的间接报酬和福利，包括医疗保健计划、带薪休假、企业提供的各类服务及额外津贴等。

3.不以货币形式出现的非财务报酬，如：私人秘书和司机、有风景的办公室、特定的停车位、宽裕的午餐时间、体面的头衔等。

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3．确定薪酬的基本原则：公平原则，是最重要的原则。包括两层含义：1）外部公平： 2）内部公平：

4．组织基本的薪酬制度可分为两类：一类是以工作为基础确定的基本薪酬，称为“以工作为基础的薪酬制度”；一类是以个人为基础确定的基本薪酬，称为“以个人为基础的薪酬制度”。 5．以工作为基础的薪酬制度的确定方法： 1）市场定价法：指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工工资水平的做法。

体现了外部公平原则的要求，其基本手段就是进行薪资调查，薪酬调查起着关键的作用，是最基本的步骤之一。 其基本步骤包括：准备好简明的职位说明书，然后寻找市场相对应的平均工资水平。

2）工作评价法：以每个职位在组织中的相对价值为基础确定薪酬水平的薪酬决定方法，它体现了内部公平原则的要求，其实施步骤包括： A）确定本组织中的基准岗位，通过进行薪资调查确定这些岗位的市场薪酬水平，再根据企业政策战略确定基准岗位的薪酬水平。 B）确定每个职位的相对价值。 C）将类似职位归入同一工资等级。

D）根据基准职位的工资水平确定每一个工资等级的工资水平。 6．以个人为基础的薪酬制度：又称为技能工资： 1）优势：

1.能够更有效地实现内部公平原则。 2.适应于工作内容不断变化的情况。 3.引导员工进行长期性的自我开发。 2）技能工资的分类：

1.以技术为基础的薪酬制度：又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬。 适用于生产性工人或技术人员。如国内的华为技术有限公司，国际的宝洁公司。 2.以能力为基础的薪酬制度：能力指的是员工所拥有的知识、技能和潜力等能够带来更好绩效表现的个人特征，常用的是素质模型理论。 适用于企业中的职能管理类人员。能力分为： A）基础能力， B）战略型能力。

7．绩效薪酬由“科学管理之父”弗雷德里克泰勒创造，他倡导的激励性计件工资报酬制度基于科学的工作标准，成为激励性薪酬制度的最初形式，后来科学管理运动让位于行为科学理论。

8．薪酬方案通常被视为激发、引导员工行为的工具，有三个理论能够更好地理解薪酬方案产生的效应： 1）强化理论：由美国著名的心理学家斯金纳在其代表作《有机体的行为》中提出的，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为

的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内存因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。

2）期望理论：由美国著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆在《工作与激励》中提出的。强调行为同其后果之间关系的重要性，较多地涉及这些内部心理过程。认为一个人从事某种活动的动机（激励力）的大小，取决于“该项活动所产生成果吸引力的大小”和“该项成果实现几率的大小（即期望几率）”这两项因素。其所强调的是预期的报酬，而不是实际获得的报酬。 人的行为动机分为：

A）内在动机：取决于从工作本身中获得的所谓内在薪酬。 B）外在动机：由于外部力量（如货币薪酬等）而带来的行为动机。

3）代理理论：核心内容在于，它分析了企业的不同利益相关群体之间所存在的利益差异与目标分歧，并研究了如何利用薪酬制度使这些

不同利益群体的利益与目标一致起来。

代理理论能够指导企业高层管理人员的薪酬制度，代理成本主要体现在以下三面方面：

A）股东所追求的是个人财富的最大化，而管理层却可能会倾向于将钱花在能够给自己带来特权或声望的事情上。 B）管理人员和股东对待风险的态度也有分歧。 C）由于决策的时间基准不同而产生的代理成本。

将薪酬方案分为传统的经职位为基础的薪酬方案、以个人为基础的薪酬方案和绩效薪酬方案的话，能够更好地实现代理成本最小化的薪酬方案就是后二者，使用绩效薪酬方案是解决各方利益不一致的最直接的方式。 9．绩效薪酬制度的基本类型： 适用于生产工人的绩效薪酬制度 绩效工资 绩效调薪

个人长期激励计划 团队激励计划

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10．适用于生产工人的绩效薪酬制度： 1）原理：通常用产量系数、品质系数表示员工在工作数量和质量方面的绩效表现情况。

产量系数 = 实际产量 / 标准产量 （产量系数与员工的实际产量呈正相关的关系。） 效率系数 = 生产单位产品的标准时间 / 生产单位产品的实际投入时间

绩效收入= 产量系数 * 品质数量 * 计算基数

上述公式体现了适用于生产工人的绩效薪酬制度的基本原理。

2）计件工资制及标准工时制：最原始也是最见的，适用于生产工人的计件工资制。

01．计件工资制：指的是企业通过确定每件产品的计件工资率，将生产工人的收入和产量直接挂钩。适用于生产的产品品质单纯、易于

控制、变化少的生产工人。分两种形式：

A）直线计件工资制：在实施直接计件工资制的企业中，生产工人的全部收入取决于他所生产的产品数量。

B）有保障的计件工资制：公平劳动标准法案的通过促成了有保障的计件工资制的产生。雇主采用有保障的计件工资制度确保员工

的收入不低于法令规定的最低工资标准。

国外常见的计件工资制形式包括： 直线计件工资制、泰罗式的计件工资制、有保障的计件工资制、美瑞克计件工资制

02．标准工时制：是计件工资制的一种变形。其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时

制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。

优点：便于计算，易于理解和接受。 缺陷：产生不信任感，货币形式确定了新的小时工资率，必须修订计件工资率，表明了每件产品的价值中所含的工资额，产量标准就必然与收入标准相挂钩。

计件工资和标准工时制都适用于工作内容相对固定的那些相当专业化的岗位。

03．班组激励计划：对计件工资制和标准工时制的改造形式。用于衡量团队业绩的指标可经是产量系数，也可以是效率系数。

一般存在以下三种形式：

A）要求管理者确定团队中各个成员的工作标准和实际产出水平，然后根据下面的三种方式计算每名员工应得的绩效收入：

按产量或效率最高的员工的绩效水平衡量每名员工的绩效收入； 按产量或效率最低的员工的绩效水平衡量每名员工的绩效收入； 按团队的平均绩效水平衡量每名员工的绩效收入。

B）根据团队整体业绩水平确定出一个工作标准，每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入。 C）最简化的班组激励计划，只依据某个团队能够控制的绩效指标的变化情况确定团队共同能够获得的绩效奖金。

优点：班组激励计划够有效提高班组成员的团队意识；加强团队工作的能力，有助于提高团队的工作业绩；有效地促进在职培训的进行。 缺点：员工无法明确地看到个人努力能够带来的收益；还存在“搭便车”的行为可能，管理上容易出现问题。 11．绩效工资制度： 广泛地运用于组织中的各类员工及管理者。

1）绩效工资制度 与 绩效调薪制度：两者都是与工资相联系的绩效薪酬制度，它们的区别在于：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪；而绩效调薪则是根据评价结果累计式地对基本工资进行调整的制度。 2）工资的增长一般取决于两个方面的因素：

A）由个人的（有时还包括组织的或集体的）的绩效评价等级决定的绩效评价系数； B）根据岗位特征划分的等级决定的计算基数。

3）绩效工资的计算方法：员工本期应得绩效工资额 = 现有基本工资额 * 员工个人的绩效评价系数 绩效工资设计中最关键的问题就是基数的确（即底薪的确定）。 4）控制绩效工资总额的方法： A）指导性或强制性分布法； B）平均系数分配法：

步骤一：各部门季度绩效工资总额的确定

步骤二：员工个人绩效工资的计算 12．绩效调薪： 1）决定调薪的基本因素包括：市场因素、员工绩效因素、企业绩效因素、岗位变动因素等。调薪分为：A）普遍调薪 B）绩效调薪 2）绩效调薪比率取决于两个因素：01．个人的绩效评价等级；02．员工现有工资水平与目标工资水平之间的比率： 13．个人长期激励计划：其关注的是超过一年的绩效周期内的员工的绩效，并对这个长期的绩效进行考核和奖励。

最常见的是员工持股计划、溢价股票期权、长期股权、指数化股权、职业津贴、外部标准的长期激励。 14．团队激励计划：形式分为 1）利润分享计划：在利润分享计划中，支付薪酬的依据是组织绩效在利润指标的上表现，员工通过利润分享计划所获得的报酬不会成为基本工资的一个组成部分。

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优点：1.能激发员工考虑如何提高组织绩效；2.能有效提高员工合作精神；3.不涉及员工的基本工资，有利于实施长期性的雇用。 缺点： 1.收入的多寡并不能体现他们的工作绩效，更适用于企业的高层管理者；

2.企业在原有薪酬体系的基础上引入利润分享计划时，首先降低员工原有的基本工资收入，通过增加具有风险性的利润分享收入对

员工的薪酬结构进行调整。

2）收益分享计划：基于劳动成本节省的原则，分为基于总成本节省的拉克计划、基于劳动成本节省的期坎伦计划。 最初运用于帝国钢铁和马口铁工厂，由约瑟夫斯坎伦设计。 15．绩效薪酬制度的特征： 1.薪酬战略与企业的发展战略保持一致。

2.绩效和薪酬之间的相关性和一致性。实现绩效和薪酬之间的一致性是实现薪酬与战略一致性的最直接手段。 3.整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案。 4.制度的灵活性。 16．各种绩效薪酬制度的对比：

第八章 战略性绩效管理的发展趋势

1．进入21世纪以来，面对新的环境，以绩效评价为核心的绩效管理体系呈现出以下趋势： 1）从单纯的绩效评价到战略导向的绩效管理； 2）开始注重对无形资产的评价；

3）从单纯情的财务指标评价到财务指标与非财务指标相结合； 4）注重人在绩效管理中的作用。

2．我国企业战略性绩效管理的应用存在着以下问题： 1）绩效管理与企业战略相脱节； 2）绩效管理体系不够科学规范； 3）缺乏有效的绩效沟通与辅导； 4）绩效管理人员缺乏有力的支持； 5）过分关注短期绩效而忽视长期绩效。

3．要建立一个科学、合理、有效地战略性绩效管理体系，要从以下几方面努力： 1）从战略高度重视绩效管理；

2）建立起科学的战略性绩效管理系统； 3）加强绩效管理过程中的绩效沟通和辅导； 4）激发各层次人员的参与意识； 5）建设以绩效为导向的企业文化。

4．网络化绩效评价的步骤：

1）重新整合原有绩效评价体系或建立新的绩效评价体系； 在网络化的过程中，评价指标体系设计的主要有以下原则： 01.系统的开发要本着公开、公平、公正的原则； 02.业绩、态度和能力并重原则； 03.分级分类评价原则（五等分法） 2）进行网上评价 3）反馈评价结果

名词解释：

1.绩效：绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出。

2.绩效管理：绩效管理是用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

3.绩效计划：在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就其在该绩效周期内要做什么，需要做到什么程度。为什么做、何时做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。

4.绩效反馈：是指绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。

5.绩效辅导：指在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略

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目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及成绩胜任素质的过程。

6.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。 7.绩效改进：指采取一系列行动提高员工的能力与绩效。 问道题

8.目标管理：指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上袭击的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、奖励的表针。

9.标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较。分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程

10.关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 11.平衡计分卡：是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系，是一套完整的企业绩效评价系统。 12.指标 13.卓越标准 14.基本指标

简答题部分:

1. 绩效管理在实际工作中存在的主要问题有哪些? 2. 绩效管理系统设计的主要步骤?

3. 实施目标管理法要取得成功,必需遵守的基本要求有哪些? 4. 平衡计分卡在运用时应该注意的问题有哪些? 5. 简述团队与个人绩效指标确定的主要方法? 6. 绩效管理系统的关键环节?

7. 胜任力的基本内涵和常用的识别方法? 8. 360度绩效评价方法的优点,缺点分别是什么? 9. 简述绩效管理培训需求包括的内容和分析方法?

10. 选择合适的6δ项目是成功实施它的关键,通常需要从哪些方面考虑?

11. 绩效管理的作用? 12. 360度的反馈信息来源? 13. 平衡计分卡的功能?

14. 简述一份好的问卷通常需要遵寻的步骤? 15. 6δ项目实施的基本要求有哪些? 16. 绩效管理的误差主要是指哪些?

17. 简述同级人员的评价及其信息正负两方面的特点表现在哪些方面?

18. 简述平衡计分卡动作的基本程序及注意问题?

19. 运用问卷调查法的优势与不足各主要表现在哪些方面? 20. 八种职业锚是内容? 21. 组织文化的本质特征有哪些? 22. 有效绩效改进气反馈具备的特征? 23. 绩效评估面谈的准备工作包括哪些方面? 24. 员工投诉常见的主要内容及妥善解决的方法? 25. 绩效促进与辅导的主要步骤? 26. 简述绩效目标的意义与类别? 27. 简述配对比较法的局限性?

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28. 在具体的绩效面谈中应该注意的面谈技巧? 29. 简述绩效评估与反馈的主要步骤?

30. 绩效评估实施中,政治行为产生的原因及遏制方法? 31. 绩效评估结果主要应用于哪些方面? 32. 强迫分配法应用时的注意点? 33. 如何进行绩效改进的指导? 34. 绩效管理实施试点的主要标准?

35. 绩效评估实施中的主观偏差及克服方法? 36. 实施绩效管理的保障主要有哪些?

37. 强迫分配法的优点与不足?

38. 如何才能正确把握”正面反馈”与”负面反馈”的面谈呢? 39. 绩效管理体系的实施准备与实施流程?

40. 绩效评估中的主观偏差常见的矫正方法有哪些? 41. 简述绩效管理系统的主要构成? 42. 简述绩效管理的地位与作用?

43. 末位淘汰制在实施中就注意哪些方面的问题? 44. 劳动合同法对绩效管理的影响?

45. 新劳动合同法下绩效管理的应对措施?

方案设计及综合分析:

1. 目标管理法应用范围及具体实施步骤?

2. 反馈面谈在绩效管理中的作用与实施准备,注意问题? 3. 平衡计分卡应用范围,实施步骤,注意问题? 4. 配对比较法具体操作?

5. 绩效面谈的作用,产生问题的原因及对策? 6. 访谈法/关键事件法的操作步骤,注意问题? 7. 无领导小组讨论实施步骤? 8. 绩效评估中的问题,主要步骤? 9. 图尺度评价量表法的优缺点? 10. 绩效排名与末位淘汰的利弊? 11. 面谈的主要程序及注意事项? 12. 绩效评估系统的作用,实施过程?

目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及成绩胜任素质的过程。

6.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。 7.绩效改进：指采取一系列行动提高员工的能力与绩效。 问道题

8.目标管理：指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上袭击的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、奖励的表针。

9.标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较。分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程

10.关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 11.平衡计分卡：是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系，是一套完整的企业绩效评价系统。 12.指标 13.卓越标准 14.基本指标

简答题部分:

1. 绩效管理在实际工作中存在的主要问题有哪些? 2. 绩效管理系统设计的主要步骤?

3. 实施目标管理法要取得成功,必需遵守的基本要求有哪些? 4. 平衡计分卡在运用时应该注意的问题有哪些? 5. 简述团队与个人绩效指标确定的主要方法? 6. 绩效管理系统的关键环节?

7. 胜任力的基本内涵和常用的识别方法? 8. 360度绩效评价方法的优点,缺点分别是什么? 9. 简述绩效管理培训需求包括的内容和分析方法?

10. 选择合适的6δ项目是成功实施它的关键,通常需要从哪些方面考虑?

11. 绩效管理的作用? 12. 360度的反馈信息来源? 13. 平衡计分卡的功能?

14. 简述一份好的问卷通常需要遵寻的步骤? 15. 6δ项目实施的基本要求有哪些? 16. 绩效管理的误差主要是指哪些?

17. 简述同级人员的评价及其信息正负两方面的特点表现在哪些方面?

18. 简述平衡计分卡动作的基本程序及注意问题?

19. 运用问卷调查法的优势与不足各主要表现在哪些方面? 20. 八种职业锚是内容? 21. 组织文化的本质特征有哪些? 22. 有效绩效改进气反馈具备的特征? 23. 绩效评估面谈的准备工作包括哪些方面? 24. 员工投诉常见的主要内容及妥善解决的方法? 25. 绩效促进与辅导的主要步骤? 26. 简述绩效目标的意义与类别? 27. 简述配对比较法的局限性?

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28. 在具体的绩效面谈中应该注意的面谈技巧? 29. 简述绩效评估与反馈的主要步骤?

30. 绩效评估实施中,政治行为产生的原因及遏制方法? 31. 绩效评估结果主要应用于哪些方面? 32. 强迫分配法应用时的注意点? 33. 如何进行绩效改进的指导? 34. 绩效管理实施试点的主要标准?

35. 绩效评估实施中的主观偏差及克服方法? 36. 实施绩效管理的保障主要有哪些?

37. 强迫分配法的优点与不足?

38. 如何才能正确把握”正面反馈”与”负面反馈”的面谈呢? 39. 绩效管理体系的实施准备与实施流程?

40. 绩效评估中的主观偏差常见的矫正方法有哪些? 41. 简述绩效管理系统的主要构成? 42. 简述绩效管理的地位与作用?

43. 末位淘汰制在实施中就注意哪些方面的问题? 44. 劳动合同法对绩效管理的影响?

45. 新劳动合同法下绩效管理的应对措施?

方案设计及综合分析:

1. 目标管理法应用范围及具体实施步骤?

2. 反馈面谈在绩效管理中的作用与实施准备,注意问题? 3. 平衡计分卡应用范围,实施步骤,注意问题? 4. 配对比较法具体操作?

5. 绩效面谈的作用,产生问题的原因及对策? 6. 访谈法/关键事件法的操作步骤,注意问题? 7. 无领导小组讨论实施步骤? 8. 绩效评估中的问题,主要步骤? 9. 图尺度评价量表法的优缺点? 10. 绩效排名与末位淘汰的利弊? 11. 面谈的主要程序及注意事项? 12. 绩效评估系统的作用,实施过程?

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