丰田召回门 - 从精益生产角度分析

丰田召回门——从精益生产角度分析

企业管理2班 徐西蒙 15720736

引言：

2006年年初，锐志系列车型漏油事故始发。4个月过后，该系列车型漏油已成普遍现象。有统计指出，50%左右的锐志都发生过漏油。2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。2008年12月，丰田因电动转向系统(EPS)存在缺陷可能导致转向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生产的部分雷克萨斯品牌汽车和2005年至2006年期间生产的锐志、皇冠轿车。2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。

为何以“精益生产”闻名于世的丰田汽车，在近几年质量问题频出，召回事件层出不穷？是“精益生产”的神话破灭？还是过于快速的发展导致的管理问题？本文将从“精益生产”的各个角度，分析丰田召回事件。

一、精益生产简介

精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

精益生产的目标是：低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

其两大支柱为准时化与人员自觉化。 核心有以下几点：

1、追求零库存；2、追求快速反应，即快速应对市场的变化；3、企业内外环境的和谐统一；4、人本主义；5、库存是“祸根”。

总而言之，“精益生产”是一个庞大的系统、是一种哲学、是一个“道”而非“术”。体现了管理人员永无止尽地优化、改善的精神。

二、丰田的具体措施

自21世纪以来，随着技术的不断革新与全球化，丰田为了实现进一步的“精益生产”采取了许多措施。

2.1 通用平台

通用技术平台（Common Technology Platform），又称共享技术平台。 对于汽车行业而言，就是指汽车产品和系统(子系统)之间共用零部件、模块、核心技术以及其他设计成果，实现通用技术平台，对开发基于同一平台的产品线系列、或实现某平台扩展项目的基线改进很有帮助，是实现产品开发短周期、低成本、高质量的最佳途径。可以降低供应商的成本、制造商的整车装配成本，以及减少配件经销商和维修商的经营、库存和维修成本。

丰田的平台化确实比其他公司更深入，产品间共用的零件很多，比如凯美瑞、RAV4，甚至普锐斯都能共用同一个零部件平台，比较典型的如刹车踏板、加速踏板。丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。

2.2 “CCC21”战略实施

1999年，时任丰田社长的张富士夫对外公布了“丰田CCC21——21世纪成本竞争力建设计划”，目标是连续三年将成本削减的幅度控制在平均的30%的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。

2005年6月 ，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。在过去的5年里，作为丰田CCC21计划具体执行人的渡边为丰田节约了100亿美元的开支。在实际的执行中，丰田各部门是将成本消减50%作为了努力的目标。

一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。

在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中清除出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。

世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产

生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。

2.3 海外扩张

从2005 年到2009 年，是丰田公司扩张最快的5 年，同时也是丰田公司在全球的召回事件频发的5 年。在汽车生产全球化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产，建立全球化的零部件供应体系。

在2005年，渡边捷昭克服重重阻力，购买了斯巴鲁公司(Subaru)的母公司富士重工(Fuji Heavy Industries)的股份和卡车生产商五十铃汽车公司(Isuzu)的股份，获得了柴油发动机和四轮驱动车辆技术，并能与在这两个领域领先的美国和欧洲公司竞争。

丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内最低报价的生产商。

三、精益生产本身存在的隐患

精益生产作为一种不做无用功的精干型生产系统，其核心思想不外乎两点，第一是“消除浪费”，即有效的成本控制，第二是“持续改善”，即把产品生产过程、标准作业、现场环境等的改善看作是一个永不停止的、不断获得小进步的过程。精益生产方式的精髓是发现问题、解决问题。准时化生产和自动化生产是实现利润最大化的两大支柱。

但被众多工业企业，尤其是汽车企业极为推崇的精益生产，其本身也存在着一些隐患。

3.1 系统的复杂性

精益生产是一个庞大、复杂的系统，它不是解决生产线的效率就可以实现的。同时，其生产线的效率也不是实施所谓的“看板方式、拉式方式”等就可以简单提升的。

一个很重要的方面就是，在一个像丰田这样庞大的公司中，精益生产不仅仅要落实于公司自身的各个方面，还需要贯彻至供应商以及供应链。因此，在之前，丰田与供应商的关系非常紧密，会手把手指导供应商提高效率、降低成本的生产方式。

当然，还有研发、人力资源等等方面都囊括在精益生产之中。

这就是为什么众多公司在模仿丰田汽车采用精益生产时，往往只能学到皮毛，而不能真正将这种思想与理念与公司融合，最终导致生产管理的重大失误。

此外，这并不意味着已经成功实施精益生产的企业可以一直持续运作。因为精益生产追求的是一种永无止境的过程，在不断改善，不断削减成本提高效率的过程中，若偏离了精益生产的核心思想，也会产生重大问题。

而这就是为何会出现丰田召回门的一个原因所在。 3.2 精益生产的效用瓶颈

我们知道，如果假设可以削减的成本还有100单位，那么成功削减其中50单位的成本是相对轻松的；而当剩余的可削减成本在只剩下10单位之后，你再成功削减哪怕1单位，都是非常困难的事情。

这也就是当今精益生产所面对的问题。精益生产实施了近60年，一开始的精益生产我们可以通过譬如减少工人的动作、简化动作、通过看板优化流程等等方式，都可以产生巨大的效益。如今，在提升效率、减少成本的道路上已经发掘出了特定行业很大的潜力，尤其是汽车生产企业。而其剩余的潜力在全球化以及成本上升的大环境下还有多大，甚至是否还存在，都是一个未知数。

因此精益生产将不得不面对各种削减成本手段的效用瓶颈。

在特定技术条件下，成本的降低有其最大的限度。要继续降低，必须使用新的技术。但是，频繁使用新的技术，就有使用安全与检验问题。同时，技术革新并成功使用需要一定的周期，并不可一蹴而就。

但是如果技术更新的周期，超出了企业想要减少成本的周期，那么一些激进的企业可能会不惜牺牲产品一些必要的因素来达到目的。

总体而言，效用瓶颈的风险就是过度追求低成本的战略要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货期，必然会牺牲产品质量。

四、丰田问题分析

4.1过度追求低成本

丰田第四代传人的分析：“我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。”丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。

丰田开始更专注成本的降低，不断地提出宏伟的计划： “丰田CCC21——21世纪成本竞争力建设计划”，目标是连续三年将成本削减的幅度控制在平均的30%的水平；从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。

而丰田的管理层口号更是：从干毛巾里挤出水来。 4.2 质量与安全的忽视

本末倒置使得为了实现更高效率与更低成本，丰田开始采取了一些激进措施。 一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。我们并不能确认组件的削减是否会产生质量问题，但是这样的做法确实有点疯狂。

同时，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。这也就直接导致了丰田汽车的质量隐患。

丰田公司不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和试验阶段，配件质量难以保证。与此同时因为路试成本高很多丰田汽车没有经过现实的路试，只是进行实验室里的模拟实验。由于丰田汽车公司过分强调节省成本，使产品的用料和制造都向降低成本看齐，从而导致了丰田大规模召回事件的发生。

4.3通用平台的过度使用

通用平台是精益生产的产物，平台化的好处是通过共用零件削减成本，但增加了质量控制的系统风险。因为，一旦供应链的某个环节出错，丰田的供应链体系就会像“多米诺”骨牌那样轰然倒下。早在几年前，丰田的通用平台模式就开始受到广泛质疑。一次是一家日本的轮胎供应商工厂发生大火，直接导致丰田为此停产两周；还有一次则是丰田的一个附属钢厂发生爆炸，产品供应不及时导致丰田不得不再次遭遇停产。事后，丰田从中吸取到了教训，但是对这种模式的改变却效果甚微。

这个问题似乎很难从根源上解决。为此许多汽车企业则采用了一种方式：为了不让一块骨牌砸倒所有的骨牌，可以人为的设置一些结点。丰田恰恰是结点最

少的那个公司。

由于丰田过于强调平台的通用化，比如所有车型都使用一个踏板厂的同一规格的配件，这样就会导致风险高度集中。如果丰田的零部件能有两三家甚至更多的供应商，那么这种风险就会很小，毕竟所有规格的产品同时出现问题的概率要小得多。

高度通用化还反映在2008年12月25日的一汽丰田皇冠、锐志，与进口的雷克萨斯GS300、GS430、IS300、LX400h车型的召回上。这些车型的问题都是电动转向机的某部分零件装置不完善，这些价格相差一倍多的汽车，许多零部件都是一样的。

同时还有上文提到的，凯美瑞、RAV4，甚至普锐斯都能共用同一个零部件平台，比较典型的如刹车踏板、加速踏板。丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种等等。

高度的通用平台化加上较为单一的供应商，使得只要一种零部件出现问题，导致的将是数个地区数种车型的问题。

4.4精益生产无法跟上扩张速度

1995年奥田硕担任丰田公司董事社长，上台就语出惊人：丰田公司首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。10年时间使丰田公司在海外的生产工厂已经翻了一倍。在这个疯狂的战略目标下，速度被放在了首位，而丰田公司赖以起家的精益生产、精益管理被淡化了。

高速扩张使其在人才管理、质量管理、产品设计、技术研发等方面的发展速度却无法与扩张速度同步，管理环节脱节埋了重大质量隐患。

丰田进行快速的海外扩张，其结果就是在海外建厂，大量零部件在当地采购，建立全球化的零部件供应体系。

这一战略在理论上似乎并没错，全球化模式确实可以帮助企业迅速扩大规模，提升产能，但全球化规模同时也使企业的管理面临更严峻的挑战。如随着规模一味扩大，能否将以往的精细化管理和精益生产不折不扣地在海外众多工厂加以贯彻执行，分布在世界各地的零部件厂商是否能高质量并及时提供所需零部件，海外工厂各种管理中的信息是否能迅速传递给公司总部，并及时提出应对措施，这都是企业必须面对的棘手问题。这些方面只要有一个环节出问题，由于巨大的

生产规模，就会立刻在全球范围内放大，从而给企业造成不可估量的恶劣影响，严重损害企业竞争力。

在此之前，丰田与供应商有着良好紧密的合作关系。一直都在强调精益化生产和准时生产，这样他就对其供应链上下游企业提出了较高的要求，一直以来他们之间都是一种高度协同的关系。可以说，丰田对供应链的控制、对供应商的控制程度是相当高的。丰田不断指导其零部件制造商的生产、设计与开发，帮助他们改善生产体系、不断削减成本，力争为丰田提供持续优化的高品质产品，进而提升丰田汽车的品质。

一方面，随着高速的扩张，丰田已经缺乏足够的人手与供应商进行协同，无法将精益生产传达至上下游；另一方面，丰田在海外渐渐脱离与原供应链长期合作的利益共同体关系，实施了人、物及制造方法的本土化战略，开始与一些生产技术落后但在成本上却有优势的当地零部件制造商合作。因此供应链发生问题几乎成了必然。

比如上文提到的，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。供应商必须满足丰田的要求，否则他们就会消失在丰田的供应商体系中。这几乎成了丰田成本控制的一条铁的纪律。供应商只是为了不被淘汰才不得不进行一些极端的方式。

五、总结

从精益生产的角度分析此次丰田召回门，得出了如下的结论：

1、精益生产是一种非常优秀的思想与哲学，其形成的系统如果能完整地实施将会对企业带来巨大的效益。但是这是一种容错率很低的系统，很复杂，风险很大。在21世纪之前，由于精益生产的效用瓶颈远未达到、伴随第三次工业革命的超速度发展、丰田对供应链的高度掌控，使得丰田实现了一个又一个奇迹。

2、但随着21世纪开始，伴随着超越管理能力、精益生产能力的高速扩张战略，丰田公司赖以起家的精益生产、精益管理被淡化了，实施的实则是过度低成本的竞争战略。

3、错误的发展战略使得丰田实施了过高的零件平台化、降低了对供应链的掌控，因此精益生产的风险被暴露并且扩大化。

4、不受控制的供应商结合过度低成本战略必然导致质量问题，配合上过高

的平台化，整个供应链就轰然倒塌。

欲速则不达，不预、不备则不可立。

道为术之本，术为道之辅助，本末不可倒置。

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