第七章 组织结构设计

第七章 组织结构设计

第一节 组织结构设计的任务、依据和原则 第二节 组织结构的横向部门设计 第三节 组织结构的纵向层次设计

第一节 组织结构设计的任务、依据和原则

一、组织设计的必要性：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新 的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关 系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，充分调动员 工的积极性，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的依据 (一)环境的影响： 1、一般环境； 2、特定环境。 (二)战略的影响： 1、第一个阶段为数量扩大阶段； 2、第二个阶段为地区开拓阶段； 3、第三个阶段为纵向联合发展阶段；

4、第四个阶段为产品多样化阶段。

(三)技术的影响：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高， 管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制

幅度亦随之增加。

(四)组织规模与生命周期的影响： 1、创业阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段

4、衰退阶段

三、组织设计的任务(一)职能与职务的分析与设计 (二)部门设计 (三)层级设计 四、组织设计的原则：

(一)专业化分工原则(二)统一指挥原则 (三)控制幅度原则 (四)权责对等原则 (五)柔性经济原则4

第二节 组织结构的横向部门设计

一、组织部门化的基本原则 (一)因事设职和因人设职相结合的原则 (二)分工与协作相结合的原则 (三)精简高效的部门设计原则

二、组织部门化的基本形式与特征比较(一)职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职 能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。

a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并 在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式 组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。6

职能部门化组织结构图总经理

人 事 部

总经理办公室

法律事务部

财务 经理

生产 经理

营销 经理

采购 经理

研发 经理7

c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部

门 的局部利益；

②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以 培养综合管理人才。 d. 适用范围：

当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的 组织适用于这种结构。8

(二)产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应 用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常 适用于大型的和多角化经营的企业。

优点：

①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平 ； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。

主要缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。9

产品部门化组织结构图

总经理总经理办公室 法律事务所 研 发 部 A产品总经理 B产品总经理 人 事 部 财 务 部

供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理10

(三)地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立 专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这 种组织形式。

优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；

③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。

缺点：

①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。11

地域部门化组织结构图总经理 研发部 财务部 人事部 法律部

中 国 市场部 生产部

日 本 市场部 人事部

韩 国 市场部 财务部

澳大利亚 市场部

营销部

(四)顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立 部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞 争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织(诸如银行、 保险公司等)常采用。

优点：

①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； ②用户的感觉将更好；

③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。

缺点：

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。13

顾客部门化组织结构图 市场部经理

零售商部

批发商

部

法人团体部

(五)流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。 大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

优点：

①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。

缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。15

流程部门化组织结构图

总经理

维修部

生产部

财务部

人事部

燃 煤 供应部

锅炉 部

汽轮 机部

发电 机部

送配 电部16

(六)矩阵制组织结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而 组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。主要 适用于突击性、临时性任务。 优点：

①加强了各部门的横向联系； ②有利于各种人才的培养；

③提高了资源的利用效率；④培养成员的全局观念和合作精神。

缺点：

①容易意见分歧，使得下级人员无所适从；②容易导致人心不稳； ③对项目负责人的要求较高。17

矩阵型结构示意图总经理 研发部 生产部 市场部 财务部

项目1

项目2项目3

(七)动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专 长的协作型组织形式。

优点

①灵活性和柔性并存； ②可以根据情况增加或减少价值链部分；

③组织结构简单；④组织结构扁平而效率提高。

缺点

①外部依存资源变化使组织陷入被动的境地； ②组织为临时员工缺乏对组织的忠诚度。19

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5cci.html