中小企业成本管理问题及对策研究

中小企业成本管理问题及对策研究

摘要： 随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代中小企业加强成本管理,以最少的成本,取得一定的经济效益,使资源利用效率最高,经济效益最大,现代中小企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析;要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制;要既注意制造成本控制,又注重期间费用管理;另外,中小企业的所有人员都参与成本管理现代中小企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。本文指出由于市场竞争的激烈程度不断加剧,现在销售产品所需成本较过去大为提高,市场成本占整个成本的比重亦相对较大,加强市场成本的控制是中小企业成本管理不容忽视的内容。本文将介绍现代中小企业的成本控制由对制造过程的成本控制向前沿伸至设计过程的成本控制,向后沿伸至销售阶段的成本管理。

关键词 ： 现代中小企业； 成本管理； 对策研究

Abstract： with the development of the market economy and competition degree increasing, the requirement of modern enterprises to strengthen cost management, with minimum cost, and achieved certain economic benefits, make the highest resource efficiency, economic benefit, the modern enterprise cost management to from the past simply reflect subsequent development to advance forecast, things in control and after the analysis to measurement; only from in the past, to reflect and control the manufacturing cost of the product development to the more important to strengthen the design cost and market cost control; both pay attention to manufacturing cost control, cost management and pay attention to period; in addition, enterprises of all staff involved in the cost management of modern enterprise cost management is the whole process, all-around, total cost management. The traditional cost control is the basis of cost planning in the actual production process audit the expenses occurred, and to be controlled, which is restricted to the scheduled cost, guarantee cost plan. Due to the fierce market competition intensified, now required to sell cost is used

to increase greatly, market cost accounts for the proportion of the cost is also relatively large market, strengthen the cost control of the enterprise cost management is the content that nots allow to ignore. This article will introduce the modern enterprise cost control by the manufacturing process of cost control is extended forwards to the design process of cost control, backward extends sale stage cost management.

Key words: modern enterprise cost management countermeasure research

目 录

1．前言...................................... ................4

1.1 研究的目的及意义..........................................4

1.2 国内外研究现状............................................5

1.2.1国外研究现状............................................5

1.2.2我国的研究现状..........................................错误！

未定义书签。

1.3本文的拟解决问题..........................................6

2、现代中小企业成本管理概述..............7

2.1 现代中小企业的成本管理的内涵.........7

2.2现代中小企业成本管理的特征............8

2.3现代中小企业成本管理的要求............9

2．4成本管理的模式问题.......................................10

2.5现代中小企业成本管理的................11

3中小企业的成本管理的现状................12

3.1成本管理范畴过窄..........................................12

3.2成本管理观念落后..........................................13

3．3当前众多中小企业的成本管理范畴狭窄..14

3.3.1中小企业成本信息不全面...........15

3.3.2.我国中小企业成本控制不力...........15

4成本管理存在问题的原因分析.............. ...................16

4、1、现代中小企业成本管理存在的问题.....16

4．1．1不能与变化的外部经济环境相适应.............. ........16

4.1.2.利益驱动导致成本信息失真.............. ...............16

4.2.成本管理观念落后.............. .........................17

4.3不能满足中小企业实行全面成本管理的需要 ................................... 17

4.3成本管理方法陈旧.............. .........................17

4.4分工过细，人力资源浪费严重.............. ...............18

5加强成本管理的应对策略.............. ............ ........19

5,1调整成本战略，适应外界经济环境.............. ...........19

5.2.强化成本管理基础工作.............. ............. .......19

5.3实现现代化的成本管理手段.............. ............. ...19

5.4 引入先进的成本管理方法和手段.............. .............20

5.5增强成本观念约束机制 ....................................................................... 20

5.5.1.首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制..............21

5.5.2.完善产品生产阶段的成本控制............................21

5.5.3.做好产品销售阶段费用的控制............................21

1．前言

1.1 研究的目的及意义

本文的研究意义在于帮助中小企业要竞争中求得发展和生存，积极更新成本管理观念，探索成本控制的新方法、新途径，只有这样才能使成本管理在中小企业管理中发挥最佳作用。而实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到中小企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

本文的研究目的在于分析中小企业成本管理的现状，继而分析与其制度要求及其自身发展利益现实不适应，而中小企业成本管理自身也存在粉诸多问题。这便是本次课题研究的重要目的。成本管理是对产品成本形成的全过程进行管理,是对包括产品设计过程、制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。全员成本管理就是指成本管理不再只是领导及少数部门的事,而必须由全体员工共同参与、成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

由于生产方式的转变与高科技的发展，传统的成本管理方法已难以提供管理者所需的成本信息。这些传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法衍生出一系列现代成本管理方法随着经济的发展，科学技术的进步，产品生命周期的缩短以及全球性竞争的加剧，许多中小企业为适应新经济环境主动改变传统的成本管理理念，积极采用现代成本管理方法。本文论述了现代中小企业成本管理的特点及方法产生的必然性，提出了实施现代中小企业成本管理的有效途径。成本控制是推动改善中小企业经营管理的动力，中小企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。

1.2 国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

20世纪40年代以后的成本管理理论大都持这样一种观点,认为成本管理是一种管理活动,应该具有管理的普遍职能,即预测、计划、控制、考核、分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提,是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。

美国学者查尔斯·T·亨格瑞认为,成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此,为降低成本而进行的成本控制活动是中小企业成本管理的重心。凯瑟琳娜. 斯腾詹和乔. 斯腾詹则认为,“高效的成本管理系统应该主要关注中小企业生产运营和提供管理、决策信息。”我国著名学者杨纪琬认为,成本管理的内容可以概括为成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。陈元燮认为,全面成本管理的整个过程是指成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析。

贝尔教授提出:成本管理不仅是在生产过程中进行日常监督和事后进行定期检查,更重要的是有事先周密的计划和妥善的安排,制定出切实可行的、经过努力可以达到的目标成本(如定额成本、标准成本)和费用预算,以及有关的财务成本计划,作为控制生产过程的依据,力求做到精打细算、节约开支,不断降低成本,以一定的劳动消耗

取得最大的经济效果。进一步将成本管理融入生产经营的全过程。美国学者查尔斯·T·霍恩格伦将成本管理的范畴扩展到中小企业职能价值链;我国著名学者阎达五先生提出“价值链会计将是会计管理理论的一个发展。

1.2.1国内研究现状

我国对成本管理目标的研究有一定的争议,存在许多不同的观点。具有影响力的是以韩维佳为代表的五目标论和以李丽为代表的多阶段论。他们提出的从决策有用性出发的10目标论。

台湾学者陈振昌提出的“所谓全面成本合理化就是依据公司的中长期经营策略,在确保品质、严守交期、促进和谐关系的前提下,所进行的一种整体性、系统性、计划性的成本合理化改善工作”也是广义成本管理观的拓展。成本管理理论的快速发展,国内外学者对成本管理范畴的研究出现了许多新的观点。

我国著名教授刘启成认为支持切实可行的战略计划并明确管理目标引导个人和团队行为,努力实现组织目标为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费预警财务状况恶化以及资源消耗的适用性指出成本管理要明确个人和团队对完成经营目标应负的责任，有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。此外,我国学者余绪婴、欧阳清、焦跃华等对成本管理的目标都有不同的描述。虽然国内外学者的描述不同,但基本出发点都是将成本管理作为中小企业管理的决策支持系统,其主要目标应该为管理决策服务。成本管理作为中小企业管理的一个分支,其主要目标应该与中小企业管理的目标相一致,即应该为中小企业价值最大化服务。因此,在中小企业不同的发展阶段,其具体目标应该有所不同。

1.3本文的拟解决问题

本文拟分析指出中小企业成本管理必将是一个多维的范畴。成本管理不仅仅局限于在中小企业内部价值链,还应贯穿于外部价值链;不仅关注产品的制造过程,还要贯穿产品的研发、设计、试制和售后服务,以及中小企业各项经营策划的全过程;不仅要计量、核算已发生的历史成本,而且还要应计量、预测尚未发生的成本;不仅要分

析本中小企业成本管理状况,而且还应进行竞争对手的成本分析和行业的价值链分析;不仅要关注短期成本管理效果,更应立足于长期,从战略发展的层度来设计、管理成本。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本和环境成本等。在市场经济环境下,中小企业应树立成本的系统管理观念,将中小企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对中小企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。构建多维成本管理观,拟分析中小企业成本管理的发展要求。

2.现代中小企业成本管理以及辽宁实华基本概述

2.1 辽宁实华集团房地产开发有限公司简介

辽宁实华集团成立于1988年，注册资金1亿元人民币，是一家以“房地产开发为主业，多种经营为辅业”的综合性中小企业集团。经过十几年的艰苦奋斗，现已发展成为国家一级资质房地产开发中小企业，被评为辽宁省房地产开发中小企业30强。集团业务领域涉及房地产开发、建筑施工、制药、水电、商业物业经营等行业。集团下设辽宁实华房地产开发有限公司、沈阳实华置业发展有限公司、本溪新家源房地产开发有限公司、本溪市博琳房地产开发有限公司、本溪东方置业有限公司、本溪实华置业有限公司、辽宁实华建筑安装工程有限公司，以及本溪华新建筑安装工程有限公司、本溪市实华水电公司、本溪市实华家具城有限公司、本溪市实华旅游有限公司、辽宁福源药业有限公司等十几家集团独资控股子公司。

2.2 现代中小企业的成本管理的内涵

成本管理在经济管理中具有极其重要的作用，它是一项涉及到辽宁实华集团房地产开发有限公司各部门的综合性管理工作。如何发挥成本管理的作用 ，提供准确的成本信息，实现现代化成本管理，使技术与经济在管理上融为一体， 已成为各辽宁实华集团房地产开发有限公司追求的经营目标之一。随着社会主义市场经济的发展，生产型辽宁实华集团房地产开发有限公司逐步被生产经营型辽宁实华集团房地产开发有限公司所代替， 并逐渐向开拓经营型辽宁实华集团房地产开发有限公司转变，但很多辽宁实华集团房地产开发有限公司仍 然存在着成本管理和经济效益低下等诸多问题。

2.3现代中小企业本管理的特征

现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的概念分为两种：狭义的成本管理，即生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括辽宁实华集团房地产开发有限公司失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。广义辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理，即管理人员运用专门方法提供辽宁实华集团房地产开发有限公司本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价辽宁实华集团房地产开发有限公司战略，从而创造竞争优势，以达到辽宁实华集团房地产开发有限公司有效地适应外部持续变化的环境的目的。

2.4辽宁实华集团房地产开发成本管理特点

现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的特点主要有：长期性：现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便辽宁实华集团房地产开发有限公司长期生存和发展，从人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等，立足于长远的战略目标。现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理将辽宁实华集团房地产开发有限公司的全局纳入管理的范畴，根据辽宁实华集团房地产开发有限公司总体发展战略来制定。把辽宁实华集团房地产开发有限公司内部结构和外部环境综合起来，使辽宁实华集团房地产开发有限公司的价值链贯穿于辽宁实华集团房地产开发有限公司内部自身价值和辽宁实华集团房地产开发有限公司外部价值，使管理者立足于全局性的战略目标。

辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理向外延伸到采购环节、研究开发、设计环节和售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系。现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的实施，有利于改善和加强辽宁实华集团房地产开发有限公司经营管理。作为一个完善的辽宁实华集团房地产开发有限公司管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国辽宁实华集团房地产开发有限公司管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代辽宁实华集团房地产开发有限公司管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向辽宁实华集团房地产

开发有限公司整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利辽宁实华集团房地产开发有限公司正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择辽宁实华集团房地产开发有限公司的经营战略，正确处理辽宁实华集团房地产开发有限公司发展与加强成本管理的关系，提高辽宁实华集团房地产开发有限公司整体的经济效益。

现代成本意识是指辽宁实华集团房地产开发有限公司管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到辽宁实华集团房地产开发有限公司成本降低的潜力是无穷无尽的。现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿辽宁实华集团房地产开发有限公司各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益就可以增加了。

2.4现代中小企业成本管理的要求

在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。

在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，辽宁实华集团房地产开发有限公司的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多辽宁实华集团房地产开发有限公司已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。

在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进辽宁实华集团房地产开发有限公司已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。

2．5成本管理的模式问题

目前国内外关于成本管理模式的研究是成本管理研究的一项重要课题。理论上一般将成本管理模式分传统成本管理模式和现代成本管理模式两种。国外以罗宾·库泊和罗伯特·卡普兰在1984年创立作业成本计算为界线,之前的成本管理模式统称为传统成本管理模式,包括目标成本管理模式、标准成本管理模式、责任成本管理模式和质量成本管理模式等。之后称为现代成本管理模式,包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等。而传统的成本管理模式与现代成本管理模式的主要区别一是管理思想的不同,二是对间接费用的分配与控制方式不同。我国最早从事有关方面理论研究的当属以易庭源、余绪缨为代表的一批会计理论家。1994年,他们在《当代财经》上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的首批文章之后,越来越多的人开始重视这方面的研究,并取得了一定进展。后来,陈胜群、胡元木、杨胜雄、胡玉明等人分别对作业成本、成本企划、战略成本管理等进行了介绍和研究取得了一定的研究成果。随着辽宁实华集团房地产开发有限公司竞争环境、管理环境的不断变化,如何创新我国辽宁实华集团房地产开发有限公

司的成本管理模式,提高成本管理的决策有用性是一个迫切需要深入研究的现实课题。笔者结合辽宁实华集团房地产开发有限公司实际,提出了基于ABCM的辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理集成模式[ 8 ] ,该模式借助于ERP的管理思想,结合辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的目标要求,是对现有辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理模式的一个探索。

2.6现代中小企业成本管理的方法

战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理，战略成本管理从辽宁实华集团房地产开发有限公司竞争优势的培育、维持和提高的角度出发，重点关注辽宁实华集团房地产开发有限公司的成本行为对辽宁实华集团房地产开发有限公司竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，有利于成本管理效应的长期性，全局性、外延性特点，从而达到辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的目标和辽宁实华集团房地产开发有限公司发展的长期利益。从战略成本管理要求出发，无论是辽宁实华集团房地产开发有限公司主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识；辽宁实华集团房地产开发有限公司要对员工进行成本教育，使员工明了辽宁实华集团房地产开发有限公司成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

辽宁实华集团房地产开发有限公司一线统计人员要纠正只抓产值和利润等大指标，而忽视一线质量和成本数据的错误认识。一线统计人员应设计科学、简明的统计表格，统计表格应从本辽宁实华集团房地产开发有限公司的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本辽宁实华集团房地产开发有限公司的统计表格。以同行竞争的销售价为成本目标，然后再按期望的销售数量决定利润目标，最后将预期制定利润目标即得产品的目标成本。在预期产品品质机能、信用度及交货期不变的情况下下达拟定的目标成本。在激烈的市场竞争中，辽宁实华集团房地产开发有限公司在开发新产品时，要注重市场可行，技术可行和经济可行。从产品研制到产品的销售，必须注重制造该产品的设备、工艺、人员条件，这样才能保证产品的利润空间。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者的需求就是辽宁实华集团房地产开发有限公司产品开发的源泉，保证质量，降低成本，

就是辽宁实华集团房地产开发有限公司产品开发永恒努力的方向。激烈市场竞争就是价格竞争，价格优势取决于产品生产成本的控制，在成品生产中要降低材料采购成本，要严把材料采购的成本关，以及各种生产成本费用，用降低原材料采购成本来获取较低的成品成本优势，同时要不断增加产量，提高劳动生产率，实行全员成本管理等环节，来节省辽宁实华集团房地产开发有限公司产品的固定成本，从而达到降低产品的总体成本赢得市场竞争的优势。

3辽宁实华集团房地产开发有限公司的成本管理的现状

3.1成本管理范畴过窄

受长期计划经济的影响，辽宁实华集团房地产开发有限公司在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，辽宁实华集团房地产开发有限公司的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。

成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本因为生产资料价格的不断上涨，辽宁实华集团房地产开发有限公司资产生产成本显著增加，而且很多辽宁实华集团房地产开发有限公司的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外辽宁实华集团房地产开发有限公司的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，辽宁实华集团房地产开发有限公司看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，辽宁实华集团房地产开发有限公司讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；辽宁实华集团房地产开发有限公司领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。辽宁实华集团房地产开发有限公司管理者成本管理意识薄弱。在我国加入了WTO之后，我国的辽宁实华集团房地产开发有限公司开始直接面对众多国际辽宁实华集团房地产开发有限公司的激烈竞争。

辽宁实华集团房地产开发有限公司要想在这种激烈的竞争的环境中谋求生存和发展，就必须加强辽宁实华集团房地产开发有限公司的成本管理，加强辽宁实华集团房地产开发有限公司现代成本管理的观念。 我国辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的现状 因为生产资料价格的不断上涨，辽宁实华集团房地产开发有限公司资产生产成本显著增加，而且很多辽宁实华集团房地产开发有限公司的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外辽宁实华集团房地产开发有限公司的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，辽宁实华集团房地产开发有限公司看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，辽宁实华集团房地产开发有限公司讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；辽宁实华集团房地产开发有限公司领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。辽宁实华集团房地产开发有限公司管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

3.2成本管理观念落后

我国成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和辽宁实华集团房地产开发有限公司效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，辽宁实华集团房地产开发有限公司不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，辽宁实华集团房地产开发有限公司单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，辽宁实华集团房地产开发有限公司更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。 现代成本管理的立足点 立足于长远的战略目标 现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便辽宁实华集团房地产开发有限公司能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。

辽宁实华集团房地产开发有限公司进行人工成本管理，按“降低成本”，辽宁实华集团房地产开发有限公司宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便

降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，辽宁实华集团房地产开发有限公司应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。现代成本动因应是辽宁实华集团房地产开发有限公司战略高度上的，为使辽宁实华集团房地产开发有限公司产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的辽宁实华集团房地产开发有限公司来说，应该把辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。

在科学技术发展突飞猛进的今天,辽宁实华集团房地产开发有限公司应更多地依靠技术的投入 ,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展,辽宁实华集团房地产开发有限公司不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前,很多辽宁实华集团房地产开发有限公司从领导至职工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映辽宁实华集团房地产开发有限公司生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强辽宁实华集团房地产开发有限公司竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

3．3当前众多中小企业的成本管理范畴狭窄

当前辽宁实华集团房地产开发有限公司在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对辽宁实华集团房地产开发有限公司的供应与销售环节考虑不多,对于辽宁实华集团房地产开发有限公司外部的价值链更是视而不见,这样只考察产品的制造成本会造成辽宁实华集团房地产开发有限公司投资、生产决策的严重失误。辽宁实华集团房地产开发有限公司的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非

物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下,辽宁实华集团房地产开发有限公司应树立成本的系统管理观念,将辽宁实华集团房地产开发有限公司的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外,在管理领域,也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。

3.3.1辽宁实华集团房地产开发有限公司成本信息不全面

目前辽宁实华集团房地产开发有限公司乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映辽宁实华集团房地产开发有限公司的耗费水平。成本信息与辽宁实华集团房地产开发有限公司经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提供产品成本,不能反映辽宁实华集团房地产开发有限公司内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,辽宁实华集团房地产开发有限公司不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期,对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些辽宁实华集团房地产开发有限公司领导从其自身私利出发,一心想做假帐,做人为利润,从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨,贷款利率提高,各种摊派、社会集资名目繁多,这些不可控因素使辽宁实华集团房地产开发有限公司感到对成本的上升无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。

3.3.2.我国辽宁实华集团房地产开发有限公司成本控制不力

辽宁实华集团房地产开发有限公司自身缺乏成本意识,相当一部分辽宁实华集团房地产开发有限公司没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些辽宁实华集团房地产开发有限公司虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了辽宁实华集团房地产开发有限公司物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因,既有市场、法制不健全,价格机制混乱等外部问题，又有辽宁实华集团房地产开发有限公司内部的原因,特别是辽宁实华集团房地产开发有限公司内部成本责任制不健全,辽宁实华集团房地产开发有限公司内部没有明确的成本责任，各部门及职工

个人的责任或业绩评价没有关系,辽宁实华集团房地产开发有限公司职工对成本管理既无压力又无动力。

受长期计划经济的影响，辽宁实华集团房地产开发有限公司在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，辽宁实华集团房地产开发有限公司的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。在科学技术快速发展的今天，辽宁实华集团房地产开发有限公司单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，辽宁实华集团房地产开发有限公司更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。

4. 成本管理存在问题的原因分析

4、1现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理存在的问题

4．1．1不能与变化的外部经济环境相适应

成本管理是辽宁实华集团房地产开发有限公司经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前,对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革;二者使得作为社会生产活动主要参与者的辽宁实华集团房地产开发有限公司受到了重大影响。目前,随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。

4.1.2.利益驱动导致成本信息失真

在市场经济条件下，辽宁实华集团房地产开发有限公司是以市场为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的辽宁实华集团房地产开发有限公司领导以权谋私、吞占国家财产，辽

宁实华集团房地产开发有限公司人心涣散，无法加强成本管理。加之国有辽宁实华集团房地产开发有限公司管理者的流动性较强，他们对辽宁实华集团房地产开发有限公司的承包期短，使辽宁实华集团房地产开发有限公司行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心辽宁实华集团房地产开发有限公司的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

4.2.成本管理观念落后

我国辽宁实华集团房地产开发有限公司普遍存在成本管理观念落后的现象，在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多辽宁实华集团房地产开发有限公司仍将成本管理的范围局限于辽宁实华集团房地产开发有限公司内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关辽宁实华集团房地产开发有限公司及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和辽宁实华集团房地产开发有限公司效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

4.3不能满足辽宁实华集团房地产开发有限公司实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导辽宁实华集团房地产开发有限公司经营战略的制定。

4.3成本管理方法陈旧

虽然辽宁实华集团房地产开发有限公司进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的辽宁实华集团房地产开发有限公司采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查辽宁实华集团房地产开发有限公司的情况看房地产开发有限公司采用了较为流行的现代成本管理方法。从被调查辽宁实华集团房地产开发有限公司的情况看，51.4%的辽宁实华集团房地产开发有限公司采用了目标成本法，38.9%的辽宁实华集团房地产开发有限公司采用了计划成本法，18.1%的辽宁实华集团房地产开发有限公司采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在辽宁实华集团房地产开发有限公司未得到推广。

4.4分工过细，人力资源浪费严重

辽宁实华集团房地产开发有限公司内部的分工越来越精细，这就要求辽宁实华集团房地产开发有限公司进行高度的协作管理，否则将导致辽宁实华集团房地产开发有限公司的管理成本过高。另外由于过细的分工导致辽宁实华集团房地产开发有限公司管理复杂化，不利于辽宁实华集团房地产开发有限公司管理效率的提高，从而为辽宁实华集团房地产开发有限公司带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是辽宁实华集团房地产开发有限公司管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在辽宁实华集团房地产开发有限公司中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使辽宁实华集团房地产开发有限公司决策失误的可能性增加，导致辽宁实华集团房地产开发有限公司管理的失误成本增加。

5加强成本管理的应对策略

5.1调整成本战略，适应外界经济环境

随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是辽宁实华集团房地产开发有限公司内部的生产经营过程，而对辽宁实华集团房地产开发有限公司的供应与销售环节则考虑不多，对于辽宁实华集团房地产开发有限公司外部的价值链更是视而不见，使辽宁实华集团房地产开发有限公司未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的辽宁实华集团房地产开发有限公司来说，成本管理更有必要注意辽宁实华集团房地产开发有限公司外部环境的影响。所以应该把辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于辽宁实华集团房地产开发有限公司战略目标的实现。因此，现代辽宁实华集团房地产开发有限公司成本管理不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。

5.2.强化成本管理基础工作

要实行全面、科学的成本管理，必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以，原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须准确、及时、完整地反映辽宁实华集团房地产开发有限公司生产经营活动的全过程和各环节的基本情况。而且，要制定完善的成本核算方法。成本核算既是对信息反馈的过程，对辽宁实华集团房地产开发有限公司成本计划的实施进行检查和控制的过程。成本核算正确与否，直接影响辽宁实华集团房地产开发有限公司的损益，对辽宁实华集团房地产开发有限公司经营决策有着重大的影响。

5.3实现现代化的成本管理手段

市场经济的发展，辽宁实华集团房地产开发有限公司不能再将成本管理简单地等

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