时代光华-战略性人力资源管理-讲义及答案(答案在讲义后)

第一讲 战略性人力资源管理概论（上）

许多HR（Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容

战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。 可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源

人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：

1.物质资产资源 2.资讯资源 3.信息技术资源 4.人力资源

《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面

在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

一个组织的资源可以被分为三个层面： 1.劳动力资源

最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

图1-1 挑山工

2.人力资源

金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。

3.人力资本

第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。

劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。

图1-2 组织资源的三个层面

（三）人力资源管理体系的九大系统

在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。

在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。

二、人力资源管理工作的难点

当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。 （一）当前人力资源管理所面临的三大难题

华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。

图1-3 影响企业经营的十大非财务变量

1.目标绩效管理体系

目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。

2.如何留住优秀人才

当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。

3.薪资福利体系

企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。

比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。

图1-4 王传福

（二）从事人力资源工作要面临三大挑战 从事人力资源工作要面临的挑战有三方面： 1.企业发展战略

人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。

组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬

勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。

2.企业多元化法律责任

全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。”

这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。

图1-5 民工讨薪

图1-6 民工讨薪

3.管理新思维和新工具持续进步

人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。

度帮助公司成长，千万不要让自己置于公司发展战略之外，使自己沦为从事具体事务工作的人。

2.专家顾问

除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要与其他职能经理成为伙伴，实实在在解决其他部门中存在的问题，比如如何激励员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如何对待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能经理，让他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法解决具体的问题。

3.员工的服务者

员工在工作过程中会遇到许多困难，有时是工作方面的，有时单纯是情绪的问题，好的人力资源工作者要能够承担垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，帮助其恢复到正常工作状态。

4.变革的推动者

当企业发展到一定阶段，其分配机制或用人机制已难以满足企业发展需要，此时人力资源工作者要承担起变革的责任。

角色 行 为 结 果 ◆企业战略规划的参与者之一，提◆将人力资源纳入企业的战略战略 供基于战略目标人才规划和管理与经营管理活动当中，使人力资伙伴 规划，包括人力资源数量、素质、源与企业战略相结合 结构、管理政策 ◆运用专业知识和技能设计、推动◆帮助组织和各直线经理解决专家 实施人力资源解决方案，为公司高实际的人力资源管理问题 顾问 管、各部门经理解决实际的人力资源问题 员工的 ◆与员工沟通，及时了解员工的需◆提高员工满意度，增强员工忠服务者 求，为员工提供支持和服务 变革的 推动者 诚度 ◆参与变革与创新，是组织变革、◆提高员工对组织变革的适应分配、激励、约束等重要变革工作能力，妥善处理组织变革过程中的推动者 的各种人力资源问题 图1-10 人力资源部的定位 （二）发展方向

人力资源从过去发展到现在,有一个非常明显的趋势,过去所做的人力资源管理工作很简单,而目前人力资源管理工作已与企业运营密不可分。

1.人事行政管理

也被称为人事行政工作，现在还有些企业将对人与对行政事物的管理合并统称为行政人事部，这是非常低层次的管理，完全不存在人事管理技巧与管理工具。

2.职能性人力资源管理

在职能性人力资源管理阶段则大有进步，将人视为资源，资源最大的特点是有生命力的，通过开发管理与放任自流两种不同方式会产生完全不同的绩效，这在中国企业是管理的进步。

可以看到的是，在许多企业中，培训生产线员工后，产品合格率提高了，报废的物料变少了，这是职能性管理最直接的表现，帮助员工从操作技能型向管理型转变，开发了员工的潜能。

3.战略性人力资源管理

在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置，企业的战略需要何种权利结构、组织结构、定编定岗，如何将目标分解和传递，考核的周期以及与绩效如何挂钩，战略需要具备何种核心能力，培训系统如何与之衔接，以战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要填补短板，从而使公司的战略在人力资源的圈子中得到最大化的支持与实现。

4.战略性人力资本管理

在绝大多数民营企业，人力资源工作者只能被称为劳动力资源，一部分人力资源依靠大脑创造财富，现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代，但人力资本时代是发展的大趋势。

唐骏是典型的人力资本，唐骏到新华工作年薪为4亿人民币，虽然唐骏一直称自己为职业经理人，但实际上他更像一位事业经理人，他过去的经历以及背景使其能够有效整合资源，为企业带来高达几十倍的投资回报。

一个公司的创始人可能属于创业型，创业型的老总把团队带到一定程度后，他的背景以及能力在达到某一阶段后，其影响力会停滞，此时公司就需要更优秀的团队，其中有些属于典型的人力资本，吸引进公司后可以使公司产生更多的回报，作为人力资源工作者要有胸怀经营人力资本。

图1-11 唐骏

第三讲 人力资源战略规划

人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。

一、案例分享

在本课开始之前，先与大家分享两个案例，帮助大家理解人力资源战略规划的内涵。 （一）华为公司的人力资源战略规划

华为公司在不同阶段有着不同的人力资源战略规划，在90年代中后期，他们所制定的人力资源战略规划核心思想有二：抢占人才高地与垄断后备人才。

华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力资源战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网路，从核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。”

华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划，开始大规模抢占人才高地，垄断后备人才，五年的人力资源战略规划的实施，从1996年到2000年，平均每年员工增长4000人，以1998年为例，中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外，其余100余人均加入到华为的队伍中；华中理工大学某年的毕业生有将近200人进入华为工作，到2000年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到25000人。

除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中85%具本科以上学历，45%具硕、博士学历，2000年时员工平均年龄27岁，科研人才占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他辅助占15%，华为在数量增长的同时保持着极佳的人才结构。

2001～2006年，华为实施了新人力资源战略规划，其中心思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划中，华为聘请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务全球超过10亿用户。

可以看到，华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号：抢占人才高地、垄断后备人才以及人才投资、汇聚精英，通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资，达到如今的规模。

华为90年代中期的人力资源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按照供给的需要确定需求和预测，而更多地从规模储备着手，切断竞争对手的人才补给，正是

基于这一战略高度的人力资源数量规划和人力资源结构规划，为华为迅速发展奠定了雄厚合理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。

华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。

（二）某军工企业的人力资源战略规划

湖北某军工企业，五年发展战略规划分为三个阶段： ?第一阶段，主业与辅业分离，军品与民品分离 ?第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司

?第三阶段，成立控股型公司，在全中国通过控投、并购等形式建立若干生产制造基地，公司总部在上海，重要生产区域在湖北襄樊

针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划： ?第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员

在这一阶段，非主业工作人员在一年中要做大幅度裁减，强制剥离辅业人员，企业原工人10445人，其中主业人员7724人，辅业人才2721人，需要剥离全部辅业人员，主要依靠三种剥离方式：

① 变卖非核心公司

比如实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所等。 ② 实行社会化管理

企业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管。 ③ 实施股份制改造

由公司核心骨干控股，主要由机电公司、运输公司等实施股份制改造后，由下属公司的核心骨干控股。

?第二阶段，制定完善的人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才 ① 提前内退

对于其主业从业人员，通过内部退休的计划，提前5年实行内退制度，减少828人。 ② 末位淘汰

以刚性方式解除劳动合同，其主业从业人员通过绩效考核削减计划，通过考核与末位的5%解除劳动合同，用5年时间减少约400名绩效低下的员工。

?第三阶段，重点培养专业化的人才、管理方面的人才以及国际化人才 ① 特别成长计划

在确定了关键管理岗位与关键专业岗位后，制定和完善相关的倾斜性政策，对关键管理人才与关键专业性人才形成保障，通过5年时间从现在管理干部平均年龄45.4岁优化到29岁。

② 建立人才发展基金

建立人才发展基金，实施稀缺人才的伯乐计划，针对专业的稀缺性人才实行专项招聘，制定激励分配政策，吸引稀缺人才。

二、人力资源战略及战略规划

人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。

狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题:

?基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？

?基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？ ?企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？

（一）人力资源战略的内容

人力资源战略规划的核心内容包括：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务。

基于总体发展战略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？

企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？这些都属于人力资源战略的内容。

?战略规划：成本型/投资型/文化型战略的选择？ ?目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？ ?数量规划：企业要多少人？何时需要？ ?储备规划：要储备哪些关键人才？ ?结构规划：如何保持合理的人力资源结构？ ?素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？

?关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？ ?培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？ ?职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？ ?人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？ ?主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？ 人力资源战略包括四个方面：

1.人力资源管理的效能目标

人力资源战略规划从结果的角度分析，由以下几部分模块组成： （1）人力资源总体战略 （2）人力资源管理理念 （3）人力资源管理目标 2.人力资源数量与结构规划

人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。

图2-1 人力资源数量规划

3.人力资源素质提升规划

从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容： （1）员工的基础素质 （2）员工的关键素质 （3）员工的行为模式

从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括：企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。

4.人力资源管理体系和任务规划

人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。

人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。

图2-2 人力资源规划

（二）人力资源战略规划的核心内容

人力资源战略规划的核心内容与几个关键性领域相互衔接，根据角度不同可以分为两大类：

1.人力资源战略规划总体战略分类 人力资源战略规划的总体战略包括三类： （1）成本型人力资源战略

显而易见，现在仍有相当多的企业使用典型的成本型人力资源战略，几乎不为员工做培训，也不会付与员工相应倍数的加班费，甚至福利津贴都能省则省，这是典型的成本导向型人力资源管理，凡是能省的全部节省，是非常糟糕的管理方式，只能带来员工负面的心态，这一环节中有两个重要的表象：

?在组织结构与人员配置方面，能合并的就合并，行政与人事可以合并，财务与培训可以合并，采购与厨师可以合并。

?人力资源的配置极少，几乎不对员工进行提升方面的投入。 （2）投资型人力资源战略

有部分企业正在实施投资型的人力资源战略,通过人才的储备,投入相关的费用，让人才结构越来越优化，提升员工成为真正意义上的人才，从教育方面、人才引进方面、人才激励方面培养优秀、稳健而具有战斗力的人力资源团队。

（3）文化型人力资源战略

在中国，进入到文化型人力资源战略的企业并不多，只有部分发展了三四十年的，可以和国际型公司抗衡的企业在此阶段，也有部分企业主要将团队建设、思想统一置于首位，在此环节中首先要进行思想体生活费的统一，其员工不仅学历高、素质高，还具有相似的核心价值观、理念与使命，具有专业精神。

图2-3 人力资源战略规划的核心内容

2.人力资源战略规划发展战略分类

从人力资源战略规划发展战略来看，企业可以被分为以下三大类：

（1）压缩型人力资源战略

企业员工人数中暗藏奥妙，针对不同的企业模式与发展方向，需要考虑做加法或者减法，也有些企业属于人员稳定型，基本保持在相对平衡的位置。

（2）增长型人力资源战略

在改革开放初期，大部分中国企业都处于增长型人力资源战略模式中，那时绝大多数企业在做加法，而现在，经历了30年的发展，有些企业已经开始做减法，特别在2008年金融危机的影响下，制造型企业、外向型企业大幅度裁员。

吉利集团董事长李书福，他说在寒冬中企业有两个选择：冬眠与冬泳，冬眠与冬游有本质区别，人才是躲在房中还是到冰水中活动，是两种完全不同的人才政策。

图2-4 李书福与吉利

增长型的人力资源战略对于拥有专利技术、垄断型的企业而言，其产品或服务经历了非常辉煌的阶段，在发展到一定规模后，有必要进行思索、检讨与审视，如何调整企业模式，适应更快的发展。

（3）稳定型人力资源战略

稳定型人力资源战略的核心关键在于人力资源结构的优化，企业员工人数保持在500人左右，员工学历结构大专还是本科产生的效益大不相同，管理层平均年龄50岁与30岁其管理模式与方式大不相同，员工团队协作力高与低对企业战略的执行力也大不相同，这阶段人力资源工作者的工作重点在于优化结构。

图2-5 人力资源战略规划的核心内容

（三）如何编制人力资源战略规划

人力资源素质提升规划实际通过素质规划与结构规划两方面达成，素质标准的建立与提升，需要岗位、职能标准做支撑。

1.任职资格体系标准

任职资格体系的标准包括三方面，其中基础素质标准较表面化，而关键素质标准与行为标准属于内在化的标准。

（1）基础素质标准 （2）关键素质标准 （3）行为标准

可以从内部学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等方面提升员工素质，让员工队伍年轻化、知识结构完善化。

2.人力资源结构的优化

人力资源结构的优化包括两个层面，刚性结构与软性指标的优化。 （1） 刚性结构

一个企业组织结构确定后，相关岗位定编定岗，实际上管理人员、技术人员、销售人员、辅助人员的数量已经基本确定，因此在进行组织结构设计时，管理的幅度以及层次，还包括相关的岗位设计都要追随公司发展战略，组织结构设计的八大原则会对企业结构设计形成技术约束。

（2） 软性指标

人力资源的结构调整与素质调整是漫长的过程，学历的优化、专项技能的优化需要在此环节中持续改善。有许多企业经常讲人员结构老化、知识老化，这方面的调整不可能一朝一夕，可能要经过三五年甚至更长的时间才能够调整，当然企业要从人力资源战略的角度进行规划，采用何种方式达到何种目标，这是人力资源战力规划必须明确的聚焦点与方向。

第四讲 组织职位体系（上）

（一）组织结构的发展趋势

组织结构在进行变革的过程中有哪些好的趋势需要我们把握？在此将组织变革的趋势进行总结，包括四个方面：

1.组织结构的扁平化

组织结构的发展趋势之一是扁平化，在进行组织结构设计的过程当中会出现这两个专业术语：

（1）管理幅度

管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。

许多国内企业执行竹竿式管理，一个老总管理整个公司，这种模式仅限于规模很小的公司，公司规模稍大一些老总的管理便鞭长莫及，这时公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。

一个公司基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，人的管理幅度有限，受制于时间与精力，高层管理者在管理4～8人的范围比较合理。

（2）知识结构

不可能有人既懂研发又懂生产，或者又懂销售又懂人力资源，没有管理者是所有领域的专业人士，因此人的知识结构可能在我们拉大其管理幅度时能力可能不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此在拉大管理幅度时，要考虑管理的深度，此外，管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。

在进行组织结构审视时，一个管理岗位所领导的下属人数要做相应规范，在纵向管理层次，一个管理者的决策性工作具体执行时经历了几个层次，纵向层次越多，信息的衰减度也就越大，美国管理协会曾做过统计，在执行时每一层次的信息衰减约为18%，可见执行能力与信息的对称程度呈正比。

【案例】

台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，吴宗宪告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。”

可见信息经过传递会被异化到何种程度。

在组织中传递信息很少刻意让对方复述，许多场合进行工作交流或工作分配时会受到各种因素干扰，因此要从企业的组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。

《哈佛商业评论》在总结了178家成功企业的组织结构后，提炼出参考性数据，VP以上级别的管理幅度最佳为4～8位；中低管理层由于操作性事务较多，其管理幅度最优为8～15位。

图2-6 《哈佛商业评论》

2.组织结构的专业化

组织结构发展的第二个趋势是专业化。 【案例】

新疆一家电力公司，设备的变压器经常被偷，起初经常发生小偷被电死的情况，后来小偷的手段越来越专业，危险情况极少发生，小偷的技巧可以总结为：“一拉二挂三上车。”

“一拉”是指用绝缘的木杆拉掉变压器上的螺丝；“二挂”是指将竹竿伸入到变压器中扰出铜芯；“三上车”是指将拔出的铜芯装上驴车，送到垃圾收购站，可以卖到3000～5000元。

于是几十万一台的变压器，只被小偷们卖到了几千元。

参考以上反面教材，企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化： （1）公司专业化

公司作为利润中心，是否具备专业化的素质，许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。

（2）部门专业化

大部分企业中人力资源部不够专业化，甚至许多企业人力与行政不分家，其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，将不相及的部门置于一起，管理者的工作很难开展。

（3）岗位专业化

有些企业不仅没做到部门专业化，连岗位也做不到专业化，一些小公司食堂大厨兼做采购专员，司机兼做行政管理，将不相及的工作合并到一个岗位，遇到忙的时刻工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。

3.组织结构的分权化

权力是吸引人的，但正因此，务必要分散权力，相互制衡与监督，许多国内企业权力过于集中，其实所有的权力都源于投资者，董事长、总经理、各管理人员应有各自的权力范围，权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。

【案例】

某企业老总躺在病床上，一只手上插着针头，另一手在签报销单，后面一排排队等着签字的人，这位老总对所签的内容根本没时间看，只是重复着签名的工作。

在国内企业中不乏此类现象，为什么不将审核、控制、批准、选择等权力下放给与责任对等的管理者身上呢？

（1）权限的类别

一个组织的权限包括四大类： ?资源权限

企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产都属于企业的资源权限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。

?资金权限

有许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，其资金使用效率很低，可以考虑企业总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使用效率。

?信息权限

信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布，在制度不透明的公司中，有些员工甚至不清楚公司基本的财务数据，更不清楚公司的利润形成原因，公司内部信息完全依靠个人关系去了解。

?人事权限

人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。

组织的四大权限，如果不能够被明确分工，有可能带来组织管理的松散化与运行随意化的后果，有的企业中存在特殊人物，这些人物具有特殊身份因而凌驾于权力之上，内部关系非常复杂，这对企业长久运营很不利。

（2）权力分配的方式

企业运营首先要做到权责对等，相关的权力交予承担相应责任的岗位，让最专业的人执行此岗位，归纳来看，权力分配的方式包括三种：

?权责规范表

权力的分配方式之一，是通过相关的权责规范表予以描述，比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同。

?临时授权

比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员，待其出差回来后收回授权。

?设置副职

通过柔性化地设置副职可以进行授权，比如有些部门有经理助理这个职务，这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。

许多企业正是由于没有做好此类工作从而导致整个组织的管理不规范，员工的行为结果与管理者所期望的相去甚远。

4.组织结构的柔性化

设计组织结构，不仅仅要将刚性的结构确定，还要将若干柔性的事件确定。

一个公司的组织结构实际上由两部分组成：一是行政性的刚性架构；另一部分是柔性化的结构。

【案例】

美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构，比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管理委员会等等，若干的委员会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。

从组织设计的角度来讲，刚性的结构需要设计其权责，柔性的结构亦同样，这样当某事件发生时，柔性化的结构方得以运作，因此柔性化的部分也需要在组织变革过程中进行设计，任命相关人员，只是其工作展开的时间极不规律。

杰克·韦尔奇通过“六西格玛理论”识别出若干的项目，实际上也是柔性化小组工作的体现，柔性化小组针对公司所存在的经营和管理问题形成有效的驱动。

进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构，还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定，这样在企业面对突发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。

在刚性组织结构中，还可以渗透柔性化组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理，还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。

第五讲 组织职位体系（下）

“Competency”一词通常被翻译为“素质”，素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和。

一、组织职位体系

（一）常见的组织模式

常见的组织模式有五大类，包括职能模式、矩阵模式、事业模式、集团模式与复合型组织模式。

1.组织结构的表现方式

组织结构的表现方式通常以下几种： （1）职能

最简单的组织结构为直线职能制，中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的直线职能型组织结构。

图3-1 职能式组织结构

（2）矩阵

一些利润中心已经开始出现多产品、多区域，此时有可能出现矩阵式组织结构，在多产品、多区域的情况下，需要企业将同样资源分布到多个项目和区域中，职能型组织结构已不能满足公司发展需要。

矩阵式组织结构有三种类型： ?强矩阵

通常矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导，一位项目经理、一位职能经理，项目经理与职能经理的管理模式有强、弱之分。

比如有些房地产公司，采取的是典型弱矩阵的管理方式，某区域性楼盘的负责人很强势，相关资源被派到后便由他指挥，而其他工程师则处于弱势地位。

?弱矩阵

还有弱矩阵的方式，比方企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。 ?三矩阵

有一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式，集团本部的产品事业部有一位领导，集团的职能系统中有一位领导，区域型中也有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型，这三方如何有效协同运作，需要在新的运营工作中从理论方面予以研究。

图3-2 矩阵式组织结构

（3）事业部

每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部，比如美国的一些大产业集团，在不同洲际有不同的事业群。

图3-3 事业部式组织结构

（4）集团

集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。

图3-4 集团式组织结构

（5）复合

图3-9 集团管控体系的搭建

第六讲 任职资格体系

任职资格体系是一面镜子，有些员工的表现很差，包括沟通、做计划、员工关系的管理等行为与公司所倡导的格格不入，但他自我感觉良好，任职资格体系在此时就成为一面镜子，映照出个人行为与公司所要求相应职位的行为标准的距离，有些同事看到了其间的差距，会积极成长；同时任职资格体系还是非常好的牵引系统，让大家不断地追求更高层面的技能，为提升做好积极准备。

（一）什么是任职资格体系

任职资格体系是当前人力资源管理体系建设的热点问题，如何有效匹配人与岗，选择符合组织核心能力的员工，是企业关注的焦点。

在下图冰山素质模型中，能够清楚地看到，冰山之上的部分是人力资源显性的基本素质，能够被人清晰地看到，比如一个人的学历、工作经验、资格证书。

图3-10 冰山素质模型

考察一个人是否适合本企业，能否帮助企业发展，除了冰山之上的部分，还需要考察冰山之下的关键性素质要素，比如行为要素、核心能力是否符合岗位要求，这方面也被称为任职资格体系。

任职资格体系领域是由哈佛大学的教授麦克利兰所提出，他从研究美国政府外交官的事例中逐渐推演于企业中，在上世纪60年代，两个超级大国：美国和苏联，当时纷纷想拉拢第三世界国家，美国政府派出许多优秀外交官到第三世界国家，企图与第三世界国家形成战略伙伴，结果事与愿违，他们派出的很多外交官不但没有促成战略伙伴关系，反而令美国与这些国家的关系造成了裂痕，麦克利兰教授受托对此事件进行研究，在麦克利兰反复研究之后提出几个非常重要的观点：首先，美国挑选的外交官学历高、语言能力好，但这仅是表面，真正优秀的外交官需要具备跨文化的敏感，这是一个抽象的概念，学校中根本不能够培养此能力；另外，除了测评其显性素质，其隐性素质也必须达到一定程度，才能够被外派。后来麦克利兰的理论被运用于企业之中，为企业选择相关人才提供了许多帮助。

员工晋升有一个思维误区，认为自己只能走管理道路，实际上一个组织结构中的各职能部门都可以成为员工发展的通途，有些不适合做管理的同事，可以通过其他专业领域，比如营销、技术研发、工程以及相关辅助序列中得到长足发展，因此人力资源管理工作者需要将组织结构中的岗位划分为若干通途，让员工选择适合自己发展的道路，建立多通路的职业发展模型。

（二）任职资格体系的核心内容

任职资格体系包含三部分核心内容，实际上我们通常所讲的任职资格标准可以被划分为三个核心领域。

1. 基础性资格标准

在上图中我们看到，冰山之上的显性资格标准比较容易建立，公司中的岗位说明书清楚地展示了应聘者的学历、年龄、经验、拥有的资格证书等，这是最简单的资格任职标准。

2. 关键性素质标准

哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI），用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。

BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、工作创新、团队合作、危机处理，分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。

BEI通过对两个不同绩效群体进行一系列的研究，来提取共同的素质要素，找出其关键性差异。

一个工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分为基层管理者、中层管理者与高层管理者，从管理的角度而言，有一个三叶草模型：管人、管事、管组织，管人最简单的是招聘、识别以及人才培养；管事最简单的是工作计划的管理、目标的管理；管组织就是战略的管理，进行组织的优化与变革，带好团队。

【案例】

广东一家彩印集团，人均产值与利润均非常优秀，拟对员工进行素质方面的提升，专家为其规划了以下任职资格管理体系：

1.管理职族

通过BEI行为事件访谈，总结出想成为优秀管理者的五个关键性素质：客户导向、创新能力、责任心、团队合作、战略思考。

2.工艺技术职族

企业中专门做工艺技术的职族，其关键性素质是创新能力、责任心、学习能力与团队合作精神。 3.设计职族

通过BEI提取出设计职族的关键素质为创新能力、责任心、学习能力与团队合作精神。

通过对职族职能体系的划分，明确了针对每一职族的关键性素质要素，不同企业、甚至企业发展的不同阶段，需要提取的职族关键素质要素各不相同，管理者的主观认知与员工真正做好工作所需要具备的素质通常相去甚远。

3.工作行为标准

工作行为标准实际上是将同一职族划分为三级管理者，通常主管被称为三级管理者，他们所从事的管理工作相对管理层面而言较低级，许多企业在管理中会出现错位的现象，经理做了主管的工作，总经理做了经理的工作，而自己的本职工作却没有做好。

职族体系的第三部分，就是任职资格的行为标准被明确罗列，每个公司主管、经理、总经理的工作范围被清楚划分，比如公司的三级管理者的工作范围。

（1）第一项目标管理

目标管理的核心是任务管理，其中又包含若干子内容，包括指导员工、做短期工作计划、分派工作任务、对所辖工作的检查和指导。

（2）第二项组织管理

要去做团队的建设与协调工作，团队建立即内部管理。 （3）第三项人员管理

要去做自我管理，提升自己和团队的绩效。 （三）如何构建任职资格体系

我们经常看到许多企业分工极其不明，管理无主次之分，甚至有的公司老总根本没考虑过公司战略，人力资源工作者更不可能根据公司战略规划培养人才，以致于公司业绩虽高却无法实现盈利和长足发展。

1.管理三级

管理三级实际上执行着监督者的角色，根据企业发展战略和中长期经营目标的要求，借助于对现有工作资源的有效利用、检查和维护，借助管理信息的收集和流程的实施、监督等措施，不断提升自我及团队的绩效，促进团队目标的实现。

（1）任务管理

任务管理是其工作要素，在任务管理中，首先要做短期工作计划，有若干评估的关键点可以帮助判断其短期工作的完成程度。

（2）团队的建设与协调

团队的建设与协调工作也是三级管理者的工作要素，相关的行业标准、评估的关键点、评估的证据、知识与技能等能够清晰地描述三级管理者的角色。

2.管理四级

管理四级针对的职位更高，比如经理、总监一级，他们在大的业务单元中关注的内容发生了较大转变。

对管理四级而言，管理程度已经从目标管理上升为战略管理，包括目标的制定与实施，其组织管理包含部门协调，人员管理包含了绩效提升，资源管理包含了工作资源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，将其每一相关的业务单元中的工作要素、行为标准、评估关键点、评估证据和所需的知识与技能予以描述。

3.管理五级

对于更高层面的管理五级，主要负公司副总裁和总经理一级，他们需要做的工作是制订战略和监控、目标策略管理和组织及文化建设、要促进人员发展和工作资源的建设。

【案例】

平安集团是任职资格体系做得非常好的企业之一，在90年代初期，平安聘请了美国一家顾问公司为其做相关的咨询工作，有些员工虽然职位很低，只是普通的主管，但能力达到的话可以提前申请二级或三级的资格认证，一旦有升迁机会，便能够在公司人才库中清晰呈现。

图3-11 任职资格的构成

（四）任职资格体系的认证

任职资格体系的认证环节相对比较复杂，我们可以选择非常多的方式来进行认证。在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。

1.证据法

指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种方法。又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据。

这个岗位在工作过程中有没有依照标准和要求，做相关的工作任务分配与考核，有没有积极改善工作计划。

2.关键事件法

指以员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，来评估员工行为是否达标的一种方法。

有一些相关的事件得到了客户的认可，对公司的贡献很大，但也存在一些负面的事件，客户投诉得很厉害，甚至有一些事件对公司造成了巨大的经济损失，通过一些关键的事件，进行有效的检讨、反省和评价。

3.观察法

通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法。

到被观察员工的岗位当中去，观察其所做的工作条理性如何，特别是对于生产人员来讲，管理人员可以到生产现场去观察，看员工的工作状态如何。

4.提问法

提问法是经常被采用的一种方式，成立相关的任职资格小组，对申请认证的同事进行一系列的提问，通过此方式评价其在专业领域管理方面的知识。

通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法。

第七讲 招聘甄选、培训与开发体系

那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不单是市场、技术、竞争、产品——有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。

——科林斯《从优秀到卓越》

一、招聘甄选体系

招聘是一个动态执行工作，对招聘官的要求很高，如果对人才没有把好关，对公司未来的负面影响会非常大。

许多人会在面试时隐藏自己，为了得到工作而编取符合公司价值观与面试官性格取向的答案。

（一）招聘的标准流程

招聘的工作非常重要，是公司选择人才的第一道关，需要建立一系列相关的流程以保证招聘质量。

1.立镜子

首先对招聘职位有深刻的了解，包括岗位工作内容、岗位任职资格、招聘标准等，很清晰地罗列出标准。

2.找方法

其次要去选择合适的招聘渠道，包括网络招聘、校园招聘、一般人才市场的招聘、甚至包括与劳务公司的合作、与猎头公司的合作，到尖端的经理人才市场进行招聘，都是人力资源工作者可以选择的方式，针对不同的职位，选择不同的招聘方法，这些招聘的方法，差异非常大。

比如企业要招一个副总裁，几乎不会在网络中挑选，网络中通常存在的是中低级或基层的职位，而招聘副总裁我们可能会选择经理人才市场或猎头公司。

3.做准备

招聘的流程之中还包括认真做好面试前的准备工作，一级面试关、二级面试关，最终的拍板决定，需要将之提前确定下来。

4.找例证

找例证是测试的过程，要拿到具体的例证，在面试过程中非常重要。 【案例】

山东一家制药企业，拟招聘营销总监，将此项招聘工作交给人力资源部招聘专员李小姐完成，李小姐刚刚从山东科技大学毕业不久，还没有男朋友，因此她在招聘过程中完全以自己找男朋友的标准来进行面试。

在企业中经常看到以个人好恶为评判标准甚至心术不正的招聘者，也常会出在外行面试内行的情况，以上案例比较极端，但在许多企业确实存在招聘没有确定标准，没有控制环节的问题。

5.把好关

企业招聘有必要设定一级面试初选、二级面试、三级面试，人力资源部需要把好关，特别在关键岗位，要非常慎重，宁缺勿滥，现在有一些人力资源经理为了达成招聘的及时性和有效性，控制核心岗位的空缺率，有时会宁滥勿缺，招错了人对企业带来的伤害很大，错误的人员成本不仅仅是几个月工资，关键在于浪费了企业的机会，甚至会破坏企业的文化，更可怕的是错招进商业间谍，那对公司的影响将是致命的。

6.紧跟踪

面试关过了以后，人力资源部的工作并没有停止，还需要做好招聘评估、入职跟踪工作。很多优秀人才不在市场之中，而是固定在某企业的某个岗位之中，通常请到这样的人才要花3个月到半年的时间，在这段时间内，并不是相互谈好了工资、福利就够了，转移期的人才流失率非常高，人力资源工作者须时时关注这类人才可能性的心态变化，排除潜在的影响因素。

【案例】

创信国际集团，一家做耐克鞋加工的台湾企业，员工4万余人，其总裁吴振山讲过：“找到优秀的人才，是我吴振山的缘份和福气！”

许多公司领导者不具备正确的人才观，认为只要自己的公司够大、工资够高，就能够请到优秀的人才，现实并非如此，优秀人才都有个性，不一定单纯为了钱工作，可能是为了梦想、为了事业，与企业家能否有效地融合产生化学作用是他们首先考虑的因素，因此对优秀人才，需要做持续的牵引与关爱，吸引他们到公司参观，进行有效的沟通，感动他到企业中成为事业伙伴。

有一些企业家非常孤独，做了工作几十年却没有一位知音，这样的企业人力资源部有必要做个检讨，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改进和提升，帮助老板做好人力资本的吸引、保留和经营。

（二）招聘测试的种类

招聘过程中有许多控制性的环节需要人力资源工作者构建，比如有的企业曾建立的28个通用问题，每一个问题都能够起到测试应聘者一个侧面的效果，这28个问题中针对不同部门，比如营销、研发、管理等均有不同的测试重点，面试官根据面试的对象在大题库中选择一定问题进行测试，观察应聘者是否符合相关的控制性标准。

1.背景调查

对关键人才进行背景调查是非常必要的，背景调查很复杂，人力资源工作者切忌直接打电话到应聘者原单位透露意图，这是最笨的背景调查方式，当然收效也是最差的，背景调查可以委托外部第三方进行，或从侧面获取相应信息，对于有些关键性人才，还需要人力资源工作者亲自到其原单位进行了解沟通。

【案例】

宁波一家做传动轴的企业，外聘一位技术总监，实际上这位新聘的技术总监是其竞争对手派出的商业间谍，因为这家企业人力资源工作者的疏忽，以致于企业的整体技术领域包括设计、标准全部为竞争公司所获得，企业损失惨重。

人力资源工作做得更精细一点，能够规避许多负面的问题和招聘风险，中人网对大量网络简历进行分析后发现，网络简历中工作经历项存在虚假成份的比例高达62%，而工作年限不实的比例竟高达83%，提供虚假文凭的应聘者比例在21%，如果人力资源管理者的眼光不够敏锐被骗的可能性非常大。

2.专项测试

对某些关键岗位，为考察应聘者的资质，经常需要采用专项测试的手段，目前被广泛采用的是MBTI系统和PDP测评系统。

中国宇航员执行任务前所采用的测试体系就是MBTI行为性格能力测试系统，他将若干的能力、行为、素质项目转换成若干问题，让被测试者回答，根据被测试者的回答结果进行打分，通过雷达图显现测试者在相关行为、判断和性格等方面的综合得分情况。

图4-1 宇航员测评

3.面试的常用问题

建议大家看这本书：《500强的面试问题》。

有些公司的面试问题令回答者无所适从，当然，这些提问者可能自己都不清楚问题具体的答案，这些奇怪的问题只是在考验面试者的思维模式、生活态度以及对日常小事的观察力等等。

图4-2 《500强的面试问题》

【案例】

比如艾默生曾提问：“北京的加油站有多少个？”

这个莫名其妙的问题就在考察应聘者的数据推演能力，许多人看到不清楚的问题时马上画一个问号，坦率地回答：“不知道。”这类面试者一分都得不到；还有一种很自以为是，随便报出一个数字：“3258。”这种应聘者太自以为是不重视客观事实，也很难拿到分； 能够得到分的是根据已知事实进行合理推断的人，比如：“我不清楚具体有多少个，我认为每一个区大概有500个左右，几个区加起来大概在2800多个。”

【案例】

比如：“你的社交活动多吗？”

公司不会希望找社交活动过于频繁的员工，如果员工将大部分的精力都放在社交活动中，怎么有精力管理公司呢？而如果员工完全没有社交活动，说明他的性格太孤僻，可能团队合作能力比较差，也不是公司的理想对象。

二、培训开发体系

有些企业提出要创建学习型组织，而员工均不积极，老板自己也不以身作则，学习型组织只能沦为一纸空谈。

（一）什么是三加一培训体系

在与企业分享过程中，就培训和开发体系我们提出3+1培训体系的概念。 1.第一个是培训管理机制

有些企业没有培训管理机制，公司组织的培训员工想来听课就来，没空就不来，没有任何控制性措施，对于企业的培训管理，首先要建立明确的标准，确定具体的管理方式，才能对目标结果可控。

新加坡航空公司员工的素质和服务礼仪在全球的航空公司中是最好的，这得益于新加坡航空公司的培训体系，他对专业技能型人员、服务人员、高层管理人员、中层管理人员、基

层管理人员均设定了很好的控制机制，叫做培训计时制，只有达到了一定的时间，才代表你的知识结构和成长与公司所要求的同步。

学历与知识结构并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文凭现在的含金量已经非常低了，基本不具备竞争力，因此需要个人不断地再学习、再成长。大学的教育，培养出“知道分子”，仅是知道而已，在实际的运用方面非常欠缺，而企业实际需要的是实战型人才，并且能够与周围同事很好的沟通和分享，如果企业中不存在相应的控制措施，仅依靠员工自觉完成成长，效果很可能会让人失望。

图4-3 如何建立培训机制和营造培训文化

2.第二部分课程体系

课程体系是培训管理体系当中的重要基础。 【案例】

一家设备制造商的人力资源素质提升规划。 首先构建能力素质模型

能力素质模型中包括知识技能、经验素养等相关要素，这些相关要素被转化为具体的课程名称，比如《公司发展史》、《企业文化培训课程》、《核心流程培训课程》、《产品工艺基本知识培训课程》、《财经制度知识培训》、《成本分析培训》、《管理与控制培训》等课程，根据公司的管理层级和职族将之分配，公司的高层管理者、中层管理者、基层管理者、技术职族、营销职族、营销低层业务员、采购人员、行政人员、新员工等，对应相应的能力素质模型将之传达，使课程与公司的相关职位人员形成有效对接。

公司的核心竞争力转换成为课程，课程在相关员工身上得以延伸，进一步来看，其最终所规划的成果才能够得到控制。当然，同样的课程名称在不同的企业所设计的内容也有差别。

3+1培训体系当中的这一部分，许多企业做得非常糟糕，有的企业由人力资源部门发布一张培训需求表，员工莫名其妙地填进去想得到的课程，然后人力资源部门并不依据其岗位、

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