沃尔玛模式VS家乐福模式-基于成本领先战略的分析

家乐福 沃尔玛

经营管理

“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”

———基于成本领先战略的分析

王晗陈文兵

（中南财经政法大学会计学院，湖北武汉430073）

【摘

要】从成本领先战略的角度分析“沃尔玛模式”和“家乐福模式”的各自特点，并针对沃尔玛和家乐福在中国的发展情

况，分析两种模式的利弊，结合中国的实际情况选择适合于中国零售业发展的营运模式。

【关键词】成本领先战略；零售业；营运模式一、竞争战略理论

·波特认为：在一个产业中，美国哈佛商学院的教授迈克尔

企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至成为整个行业中成本最低的企业，获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势：一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成半成品、固定资重视对现金的管理，收支保管严格，对原材料、产等的管理不到位，财务管理职责不明，出了问题无人追究，资产浪费严重。

上述矛盾影响了已有中小企业的健康发展，也使创办中小企业的难度加大，成为影响国民经济持续健康快速发展的“梗阻”，特别是资金短缺和融资渠道不畅是中小企业发展的主要“瓶颈”。

三、解决中小企业财务管理问题的对策

1．加大政府支持力度，制定和完善有利于发展的政策。国家应鼓励商业银行特别是国有商业银行在注意信贷安全的前提下，建立向中小企业发放贷款的激励和约束机制，在保证贷款质量的同时，切实提高对中小企业的贷款比例。为积极协助银行的放贷工作同时加强对中小企业的事后诚信监管，政府也应鼓励发展社会信用评级体系，为中小企业建立信用档案。加强中小企业相关法律、法规支持也是必不可少。

2．正确进行投资决策，努力降低投资风险，规范投资程序。首先，要优化投资结构，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资，直接投资和间接投资，产业投资和风险投资等。在资金的投向上，企业应更注重对内投资，包括对新产品试制的投资、对技术设备更新改造的投资和人力资源的投资。其次，分散资金投向，降低投资风险，中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营分散投资风险。

3．加强资金管理，强化财务控制。企业要努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳效益。要使资金的来源和动用得到有效配合并合理地进行资金分配；建立健全财产物资管理

本战略使企业对商品价格有调控的空间，可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势，较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。

二、“沃尔玛模式”V“家乐福模式”S

零售业的基本业务流程大同小异，即选择供应商———采购———配送———销售———服务，影响零售企业的成本因素可以物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客归结为：采购、的基本制度，完善财务管理系统；加强存货和应收账款的管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构；加强应收账款管理，对内赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。

4．优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整的手段确保财确定合理的负债比例务结构的动态优化。要求优化资本结构，

并对长，短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小，盈利能力最大化的长，短期负债比例。企业还应密切关注各地经济形势和汇率的变化，调整贷款结构和币种结构，以预防和降低借贷和汇率风险。需要优化资产结构，确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是净营运资本。

新世纪的到来为中小企业的发展带来了新的希望，也使中小企业面临新的挑战。中国经济要想从经济大国走向经济强国，则中小企业将起着决定性的作用，这就需要进一步加强中小企业在国民经济中的地位。为此政府及社会各界应为中小企业营造一个健康成长的外部环境，中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须不断加强企业财务管理，以便中小企业的经营机制走向正轨，向知识经济时代迈进。

参

考文

献

［１］陆正飞．企业发展的财务战略［Ｍ］．大连：东北财经大学出版社，１９９７［２］刘春和．浅析我国中小企业财务管理问题［Ｊ］．北方经济．２００７（６）

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128企业导报2010年第1期

家乐福 沃尔玛

经营管理

价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势，取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。

（一）“沃尔玛模式”

1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商，不但节约了不必要的支出，而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了２％～６％。

2.高效的物流管理。在零售成本中，除了采购成本，物流成商品运本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商，输都是由物流公司来做，这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之全球定位技术，保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计，沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有３％，而竞争对手则需要４．５％～５％。

3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于１９８７年花费约７亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库使沃尔玛可以对库存有效的管存和进货量。网络科技的运用，理，并降低了库存管理费用。

4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为２９天，家乐福则需６０天。资金有效周转是企业生存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益，赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定基础。

（二）“家乐福模式”

家乐福降低成本有三种方法：（１）直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；（２）严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的４％～５％，家乐福管理费用的目标为２％；（３）向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节日费等，这一点让家乐福颇受争议。

在《２００９年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非，进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低，为了增加企业产品的曝光率，需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售，家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力，能满足他们的要求，但是收取店庆费），会严重增加供应商的负担。项目繁多（如节庆费、

总之，虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略，具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者，非常重视与供应商发展良好的合作关系，愿意把更多的利润让利给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系，努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，压榨供应商的利润。

因为发展中国家市场机制不完善，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低，“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，３年间遭到韩国公平贸易委员会先后３次罚款，共计１００万美元。为了调节零售商与供应商

的矛盾，我国在２００６年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》，虽然起了一定效果，总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊，解决当前零供关系紧张的局面，政府必须尽快制定更具法律效力的管理规定，在《反垄断法》的基础上，推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定，加强政府干预，引进公益诉讼机制。

三、我国零售业运营模式的选择

沃尔玛先后在１９９５年、１９９６年进入中国，经过多家乐福、

年的发展，商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界５００强排名中领先家乐福，在中国的发展却不如家乐福，中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统，使其采购成本和物流成本大大降低，美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的３０００多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低，这严重影响了物流的效率，使得沃尔玛在配送环节大打折扣。

目前，国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段，加之物流成本的降低也难短期实现，“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬，但不是百无一用，其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。

第一，努力降低物流成本。零售企业应该组建车队，建立物流中心，在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合；在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本，保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场，随着国家政策不断向农村倾斜，农村基础建设也会不断提高，在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。

第二，构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”，引入竞争机制选择供应商，这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系，可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系，有利于探寻共同降低成本的新途径。

第三，推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期，造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划，与零售商合作的供应商，只需提供供货发票，就可到相关银行贷款，其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资，可以缓解供应商因账期带来的资金压力，也加快了双方资金和货物的周转速度，实现双方共赢。

参

考文

献

［１］迈克尔·波特．《竞争战略》［Ｍ］．陈小悦译．北京：华夏出版社，２００３［２］芫卉．《沃尔玛、家乐福管理经验解析》［Ｊ］．上海质量．２００８（８）［３］张薇，孙红超，徐志强．“家乐福”模式的合理性及其启示［Ｊ］．商业经济．２００４（９）

［４］郑文山．零售企业成本竞争优势的价值链分析．生产力研究［Ｊ］．２００９（８）

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