员工绩效发展系统操作指南

如何运用绩效考核系统进行绩效管理和改善员工绩效

如何运用绩效考核系统进行绩效管理和改善员工绩效

目 录

前 言 ................................................................................................................................... 3 绩效系统综述 ........................................................................................................................... 5 1. 2.

绩效组成 ...................................................................................................................... 6 全年绩效评估活动 ...................................................................................................... 6

制定个人绩效计划 ................................................................................................................... 7 1. 2. 3. 4.

个人绩效计划的重要性 .............................................................................................. 8 制定个人绩效计划遵循的原则 .................................................................................. 8 如何制定个人绩效计划 .............................................................................................. 9 绩效计划调整 ............................................................................................................ 10

绩效评分指南 ......................................................................................................................... 12 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

绩效评估组成 ............................................................................................................ 13 工作成果评分（总体绩效评分的80%） ................................................................ 13 关键绩效行为评分（总体绩效评分的 20%） ....................................................... 14 总体绩效评分（基于业绩成果和关键绩效行为的评分） .................................... 16 总体绩效评分流程： ................................................................................................ 17 绩效辅导沟通 ............................................................................................................ 18 年中绩效回顾流程 .................................................................................................... 19 年末绩效评估流程 .................................................................................................... 20 绩效被评为“需改进”或“不可接受”的员工的处理 ........................................ 21 分布原则 .................................................................................................................... 22

如何运用绩效考核系统进行绩效管理和改善员工绩效

前 言

如何运用绩效考核系统进行绩效管理和改善员工绩效

员工的出色绩效是公司成功的关键。管理者在员工发展以及追踪和评估员工绩效方面起着至关重要的作用。

2013年绩效发展系统是为促进更高的绩效而设计的。本系统涉及设定目标、制定绩效计划、评估绩效、使薪酬决策与绩效评级保持一致以及确定可晋升的员工。通过绩效发展系统，员工的绩效评估将以工作成果和关键绩效行为为基础。员工将被鼓励承担自己的绩效发展职责，而管理者负责提供支持、指导和回馈。

绩效发展系统的基本前提是绩效与发展紧密结合，以绩效看发展，以发展促绩效。通过绩效管理，分析可以提升哪些能力来提高绩效；通过可以提升的能力分析，和员工一起做行动计划，进而发展员工的能力，为争取更高绩效、更高的职位做准备。

绩效发展系统可帮助您了解：

您在公司中的角色和职责

如何发展绩效目标

如何评估绩效

需要做哪些工作以更进一步提高您的技能和提升您在卓越的价值

在本操作指南中，我们将重点介绍在绩效管理过程中，如何制定员工个人绩效计划、如何准确评估员工绩效，以及员工与管理者在制定个人绩效计划、进行年中和年末回顾过程中所担负的职责，其目的在于确保每名员工制定的个人绩效计划有效，确保管理者对每名员工进行公平、准确的评估并与员工清晰地沟通绩效等级。

本操作指南只负责提供指导，不会自动产生结论。例如，虽然其中的评分指南适用于大多数人，但并不一定适用于每一个具体的绩效情境。与其他与人相关的决策一样，有关绩效的决定是复杂的，需要决策者在掌握足够信息的情况下做出合理的判断。

人力资源部对本指南有最终解释权与修订权。

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绩效系统综述

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1. 绩效组成

基于以下几个方面对员工进行绩效管理：

1) 工作成果——根据目标，即您的个人绩效计划取得的成果。

2) 关键绩效行为——作为公司对于您的基本行为底线，最基本的要求，是您应有的能力。

十项关键绩效行为都是支持绩效达成的行为，可能在逻辑上有先后之分，但没有轻重之分。

3) 总体绩效——该年度的总体绩效水平，由业绩成果和关键绩效行为评分共同决定。

2. 全年绩效评估活动

1. 1-3月 您与您的直属上级一起：

制定当年目标 写出个人绩效计划

2. 6－7月 您与您的直属上级一起进行年中回顾，考察目标完成的进度及能力的发展情

况，并根据实际情况，更新或调整您的下半年计划。 3. 12月– 1月 您与您的直属上级一起：

对年度的绩效进行评估

就上年度的绩效表现情况进行沟通 针对最终绩效评估结果进行沟通确认

若您为管理人员，还需参加绩效校准会，校准评估等级，并与您的下属开展绩效面

谈，沟通确认最后的绩效评估结果。

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制定个人绩效计划

使用 SMART 原则起草您当年的目标，与您的直属上级一起审核、修正您的个人绩效计划。个人绩效计划制定强调，直属上级需要与员工充分沟通和讨论，以保证员工个人绩效计划制订的有效性与合理性。整个年度内“实施您的计划”并在必要时进行更新。

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1. 个人绩效计划的重要性

1) 个人绩效计划是一种使您当年的目标与业务单位、部门及团队的策略和行动计划保

持一致的工具。

2) 它于年初制定，重点在于确定绩效目标，指明您提高和发展的方向。

3) 强调您和您的直属上级充分沟通和讨论，以保证您的个人绩效计划制订有效性与合

理性，结果必须是双方认可的。

4) 您和您的直属上级将在整个年度内对该计划进行更新，并在年中和年末对您的进展

情况进行评估。

2. 制定个人绩效计划遵循的原则

1) 强调工作成果而非活动：着重说明您要实现的成果，而不是您要进行的活动。完成

您的工作，而不仅仅是重申您的工作职责。寻找可以帮助您发现更有效完成工作目标的方法。请遵循的方针：清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。 2) 计划设定、审核、修正需遵循SMART原则

Specific具体的：具体阐述您要做什么，可以帮助包括您在内的每个人了解您要做

的工作。遵循以下方针：

具体说明您要实现的工作成果。

避免使用含糊和概括性的陈述，如“提高部门的工作效率”。

应提出为实现目标所必须满足的全部条件。例如，列出您需要的所有工具或设备。

Measurable可衡量的：可衡量能帮助您和您的直属上级了解是否已经实现目标，在

计划表的“衡量标准”列记录下您和您的直属上级达成一致的衡量标准。衡量标准可以是量化的，也可以是描述性的（如2013年3月31日完成全员绩效计划制定等）。衡量标准可以定义数量、质量或成本。

Attainable可实现的：确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有

可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：

确保您可以获得您需要的任何培训或资源。

确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。

Relevant相关的：谨记业务策略。使您的目标与公司的业务优先次序保持一致。请

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遵循以下方针：

谨记公司的战略目标，要知道，一个人的绩效会影响整个公司。 即使您与运营部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现。

Time－Bound有时限的：为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以

在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的 “ 完成日期 ” 列记录下预期的完成日期。请遵循以下方针：

对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展的计划。

考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。

3. 如何制定个人绩效计划

1) 您将通过以下维度设立目标 体系工作任务 人员 财务 满意度 质量

2) 如何设定工作目标（含行动计划）

了解公司、部门和团队的策略，您上级的目标或行动计划将成为您的目标之一。 与您的直属上级一起回顾与明确您的岗位职责，对目标设立进行必要性补充。 考虑并确定您将如何支持这些目标、策略、行动达成，在行动计划中进行阐述。 目标的分解涉及两个维度

自上而下的分解：即“上级目标的行动计划就是下级的目标”，也就是说，您的直属上级需要把如何达成这些目标的行动计划拿出来跟您进行讨论。

时间维度的分解：为了更好地实施目标，除了行动计划外，您还需要把目标在时间维度上作分解，这种分解一般是根据策略分解与行动计划的时间进度或目标在时间上的规律（如四个季度或各个月的波动规律），把年度目标分解为季度甚至月度的分目标，以便及时跟进、分析、纠偏。

3) 如何设定目标的权重

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权重旨在让您识别工作的轻重，不用于评估时加权计算。年末进行绩效校准时，权

重可作为校准依据。

个人绩效计划唯有工作成果维度的目标需设立权重，各指标权重之和为100%。 每项指标权重不得少于5%。 4) 制定个人绩效计划的流程 制定您的个人绩效计划。

提交至您的直属上级，并与其协商沟通确认后，双方签字确认。 提交经双方签字确认的个人绩效计划至相关人员存档。 5) 哪些人员需要制定个人绩效计划

除试用期员工员工、返聘的非全职人员外，全体员工都强制要求以此方式执行 特殊人员制定个人绩效计划的要求：

调岗：调岗前在原部门完成评估， 调岗后一个月内在新部门与您的直属上级共同制定您的个人绩效计划。

转正：转正前制定个人绩效计划，您可在入职后与您的上级制定初步的个人绩效计划，在转正前根据工作情况，做最后的修改，转正时连同您的转正申请，您与直属上级签字确认的个人绩效计划提交至人力资源部。

4. 绩效计划调整

个人绩效计划经制定并签字确认后，原则上不予调整，但若客观环境调整对设定的目标或计划影响较大时，您可提出申请。

1) 出现下列情况，您可提出申请：具体如下： 部门架构/岗位/职责发生变动。

公司政策/战略等调整，并对个人绩效计划目标/行动计划造成影响。 部门目标调整，并已经公司确认。

其他重大客观条件变化（需具体填写事由）。 2) 个人绩效计划调整时间： 年中回顾时。

其他特殊调整，至少需在年中回顾或年末评估期前一个月提出。 3) 个人绩效计划调整审批流程：

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根据您的情况，修订您的个人绩效计划，并阐述您具体的调整原因，一并提交至您

的直属上级审批。

与您的直属上级协商沟通确认后，双方签字确认。

若您的个人绩效计划调整涉及您的目标与衡量标准的调整，还需提交至您的次上级

处审批确认。

提交调整后，经签字确认的个人绩效计划至相关人员存档。

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绩效评分指南

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1. 绩效评估组成

基于以下几个方面对员工绩效进行评估：

1) 工作成果——根据目标，即个人绩效计划取得的成果，占总体绩效评分的80% ； 2) 关键绩效行为——表现出的关键绩效行为，占总体绩效评分的20% ；

3) 总体绩效——该年度的总体绩效水平，由业绩成果和关键绩效行为评分共同决定。业绩

成果与关键绩效行为的评分比例，只是定性的衡量尺度，说明优先考虑工作成果达成情况，但要平衡相关行为要求，没有设计具体应用方案。一旦关键绩效行为被评估为“不可接受”，则总体绩效结果将会被拉低至少一个等级。

2. 工作成果评分（总体绩效评分的80%）

用下列计分标准评估您的个人绩效目标的完成情况。 1) 工作成果评分表——绩效水平定义

4 杰出：工作成果远远超出了预计的绩效水平。为业务单元/团队和部门所获得的成

果做出了突出贡献。

3 良好：工作成果达到且有时超出预计的绩效水平。实现了全部的工作要求和预期。 2 需改进：工作成果部分（非全部）达到了目标水平，而且/或者未能始终符合所有

基本的工作要求。绩效无法让人满意，有待改进。

1 不可接受：只达到了个别目标，无法满足基本工作要求。绩效必须有所改进。 2) 衡量标准：在得出初步业绩成果评分时，须以您在年初制定的目标为衡量标准。以下是

这些衡量标准的示例：

工作质量——根据准确性、全面性及合理性三方面考察需交付的工作或服务的质量。 工作和成果的时效性——根据时间表、最终日期和目标考察服务或工作产品的交付

时间。

生产力——根据职责、任务、项目、产品或者服务所完成的工作产品的数量或数目。 资源的使用——工作中高效利用时间、金钱、资源和人力，完成业务目标。 附加值——提供的服务或产品，多大程度上满足了内部或外部顾客的期望。 如需要，总体绩效的评分比例或模式可能会有所改动。 3) “杰出”工作成果的甄别方法

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工作质量：根据准确性、全面性及合理性三方面考察需交付的工作或服务的质量

您的工作质量是否总是在同事中名列前茅 您提供的产品/服务是否常常超过您的客户的要求 您是否一直期望提高工作质量

工作和成果的时效性：根据时间表、最终日期和目标考察服务或工作产品的交付时

间

您是否能够在时间紧张的情况下达到预期目标，甚至超越这些目标

您是否擅长高效工作并完成您的目标（时间管理，处理优先等级高的事项任务等。）

生产力：根据职责、任务、项目、产品或者服务所完成的工作产品的数量或数目

您是否堪称团队中“勤奋工作”的楷模

您是否能完成的工作量高于并超过了您的上级的预期

资源的使用：高效利用时间、金钱、资源和人力，交付服务和产品

您是否能用更少的资源取得更多的成果（比同事花费了更少的时间、资源、金钱、人力）

附加值：提供的服务或产品，多大程度上满足了内部或外部顾客的期望。

您提供的服务或工作是否超过了内部或外部客户的目标水平 顾客的反馈是否总是正面的 您是否能预料到客户的需求

3. 关键绩效行为评分（总体绩效评分的 20%）

评分标准：用下列评分标准评估您表现出的关键绩效行为 1) 关键绩效行为评分表，及对应绩效水平定义的个人绩效特点

4 杰出：一贯且极为有效地表现出预期的关键绩效行为所应有的行为。

当考虑某一能力项谁表现得最出色时，您的上级会首先想到您。

您的上级会告诉其他人假如他们想要提高这种关键绩效行为就要观察您的言行举止。

其他人（顾客、同事、下属和您的上级）都认为您堪称这种关键绩效行为表现的楷模。

您在展现出这种关键绩效行为时应没有明显的差异波动。

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关键绩效行为总评估时，单项关键绩效行为中没有被评为1分（不可接受）或2分（需改进）的项目。

3 良好：一贯且有效地表现出关键绩效行为所应有的行为。

您始终表现出关键绩效行为所应有的行为。 您从未表现出有违这种关键绩效行为应有的行为。

关键绩效行为总评估时，5项关键绩效行为中没有被评为1分（不可接受）的项目，被评为2分（需改进）的项目不超过两项。

2 需改进：未能持续或有效地表现出关键绩效行为的应有的行为。在该能力上还有

待发展。

您在表现关键绩效行为应有的行为方面时好时坏。

您在这种关键绩效行为上还有待改进；这方面的进步会对您的未来绩效带来积极影响。

关键绩效行为总评估时，5项关键绩效行为中没有被评为1分（不可接受）的项目，但被评为2分（需改进）的关键绩效行为达到三项或以上，总分直接计为2分。

1 不可接受：未表现出具备关键绩效行为所应有的行为，需要立刻改进。实际行为

与应有的行为之间有明显冲突。

您始终不能表现出具备这种关键绩效行为应有的行为。

您表现出的行为与应有行为不符。您必须改善这种能力，方能实现未来绩效。 关键绩效行为总评估时，只要有1项关键绩效行为被评为1分（不可接受）的项目，总分直接计为1分。

2) 对于每种关键绩效行为评估时，需分别考虑： 有哪些具体事例支持该评分？

个人能否通过改进某种能力提高您的绩效水平？ 如需要，总体绩效的评分比例和模式可能会有所改动。 3) 流程提示

您的直属上级应从其他人处收集反馈信息，包括与您共事的同事及下属。 有一点非常重要，即应考虑当前评估阶段的绩效，而不是过去的历史记录。但是，

假如您一直以来都无法展示出某种预期的行为，尤其当该问题您的直属上级曾经向您指出，那么这一点应在评价总体关键绩效行为时加大影响的比重。

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4. 总体绩效评分（基于业绩成果和关键绩效行为的评分）

下列评分用于描述您的总体绩效水平。总体绩效评分建立在工作成果评分和关键绩效行为评分的基础之上。

您的直属上级有权最终决定给出怎样的总体绩效评分。他/她的决定应建立在， 80%的工作成果评分和20%的关键绩效行为评分的基础之上，但并不等于自动照搬。

总体绩效定义这一水平的个人绩效特点

1) 4 杰出：您取得了远超出职位预期目标的工作成果，同时也是员工应有的关键绩效行为

的楷模。您始终保持出色稳定的绩效。这个评分用于评价那些取得了卓越绩效，且实现了挑战性要求的员工。注：您的直属上级必须能够记录员工的出众绩效与预定的业务目标，并且 /或者能够描述一件已经发生过的事情，体现您比期望超额完成工作。 您取得了哪些成果，是否远远超出了当年的正常工作预期或者目标？

个人绩效出众者不仅能自己取得“团队最佳”的成绩，还能推动周围的人提升他们

的绩效。假如您的直属上级询问您的经理、经理的上级、内部客户、同事、最优秀的下属和普通的下属，他们都会同意您不仅取得了非同寻常的成绩而且已成为推动他人取得优秀绩效的行为楷模（关键绩效行为）。

您的直属上级在考虑是否应将您的总体绩效评为优秀时，需回答以下问题：

这些成绩是否比工作/团队所正常预期的水平明显高出一个层次？ 您是否一直在提高自己、其他人以及您的工作？ 您是否持续展示出关键绩效行为而无主要的缺失？

您身边的人（同级别同事、下属、经理的上级、客户）是否都同意您是一名绩效出众的员工？

您的工作对于团队有何影响？（请记住，杰出绩效并不是指拥有更多的目标，而是造成更大的影响。）

2) 3 良好：您取得的成绩始终符合甚至有时还能超过职位的预期和既定目标。这一评分用

于评价那些顺利完成了自己的本职工作，达到高绩效标准，同时亦展现出关键绩效行为的员工。（注：该评分也可用于评价刚刚踏上目前的工作岗位并按照预期计划不断进步的员工。）注：这一评分适用于大多数员工。 绩效良好，对团队或公司有所贡献

设立能推动重点业务的清晰目标，并能实现该目标。

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始终能以正确的方式完成工作 具备职业技能

在表现任何关键绩效行为方面均无重大的表现问题

3) 2 需改进：绩效有待改善，您的绩效有起伏，其满足关键绩效行为预期并完成既定目标

的能力还不稳定。这一评分用于评价那些工作上取得了一定成绩但表现出的行为同员工应有能力有所差距的员工。注：对评分为“需改进”的员工必须有一个具体的绩效改进计划，并且应该列入重点考核群体更加合适，除非已经认定其他的处理方式，如“不进行改进计划直接辞退”。

未能达到既定的部分目标绩效水平或未能实现既定目标 实现了目标预期但是没有展现出某些关键绩效行为的应有行为

4) 1 不可接受：您的绩效不合格，需要立即改进。不仅未能取得预期成果，既定目标也没

有实现。这一评分也用于评价那些取得了一定成绩，但是其行为方式明显违背关键绩效行为应有行为。注：归入这一类别的员工应被纳入绩效改进计划之中，您如果希望留在现任岗位上就必须实现该改进计划的目标。在有些情况下，“不纳入绩效改进计划而直接辞退”可能是更为妥当的做法。

未能达到预定绩效水平或未能实现既定目标 未能展现出关键绩效行为 未能对公司带来有积极影响的贡献

5. 总体绩效评分流程：

1) 在对您进行总体绩效评分时：

首先应判断您是否实现了自己的工作成果目标（成果）。

其次是看您是否在实现这些目标的同时展现出所有员工都应具有的关键绩效行为。 这两点显然是取得最佳绩效需要最先考虑的事情。 2) 流程提示：决定总体绩效评分的几点指导原则： 杰出：

假如您在工作成果评分中得到了4分（杰出）并且在一项或多项关键绩效行为中没有表现出严重的绩效问题，那么您的总体绩效应被评为杰出。

假如您的一项关键绩效行为评分是“需改进”，只要您在某个行为并没有长期显示

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出能力不足的趋势，则其总体绩效仍有可能被评为优秀。.

假如您的一项或多项关键绩效行为评分为“不可接受”，则您的总体绩效不能被评为“杰出”。

假如您未能取得“杰出成果”，不论您的关键绩效行为得分多高您的总体绩效都不应被评为“杰出”。

良好：

假如您在工作成果评分中得到了3分（良好）并且在一项或多项关键绩效行为中没有表现出严重的绩效问题，则您的总体绩效应被评为良好。

假如您的一项或多项关键绩效行为评分为“不可接受”，则您的总体绩效不能被评为“良好”。

总的来说，假如您取得了“良好成果”，但是在一项或多项关键绩效行为中评分为“需改进”，在您的直接上级给您评分和排序的时候，应把您列入“良好”级别中较低的一端。

需改进：

假如您在工作成果评分中得分为2（需改进）并且在所有关键绩效行为中没有表现出严重的绩效问题，那么您应被评为需改进。

假如您的一项或多项关键绩效行为评分为“不可接受”，则您不能被评为“需改进”。

不可接受：

假如您的工作成果评分为1（不合格），您应被评为“不可接受” 如果您的关键绩效行为出现了严重的绩效问题，您应被评为“不可接受”

6. 绩效辅导沟通

目的和定义：

是上级对下属在工作巡检、月度考评、日常工作中发现员工的任何服务提升点进行

的辅导过程。

应更多的针对于归纳总结出的综合提升点。

是帮助员工及时明确、回顾提升点并迅速提升个人能力的有效手段之一。应该是双

方面对面完成的。

绩效辅导沟通的内容：

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绩效指标达成过程中的任何问题或提升点 客户投诉 绩效驱动要素 客户关系管理

品管质量检查中发现的任何问题,包括失分点分析 问题解决能力或个案中发现的任何提升点 针对上一次绩效辅导沟通中设定的跟进方案的回顾 员工考勤、工作量、流程执行情况等 满意度调查报告发现的任何问题

7. 年中绩效回顾流程

年中回顾是一次上下级之间进行对话的大好机会，一般在7月进行。可以让您的上级了解您的工作进度，并再次确定您在下半年的努力目标。有效的年中回顾能保证年末评估时您不会对自己绩效的评估结果太过惊讶。 1) 第1步：准备年中回顾

作为员工，从回顾您的个人绩效计划开始。在开始前您一定要更新个人绩效计划表

中的成果及关键绩效行为的表现信息并提交给您的直属上级。 作为管理者，

考虑您希望讨论的各个方面，例如您的员工值得表扬之处、改进机会、发展需求以及您能够为该员工的发展及其职业目标提供哪些支持。

为您的会议确定一个具体的时间和地点。

2) 第2步：进行年中回顾，根据个人绩效计划讨论员工的目标、成绩以及他们关键绩效行

为的展现。

作为管理者，当您对这些计划进行评估时，需用具体的实例支持您的结论，同时务必指出员工的优秀之处，并指出改进机会。在年中回顾中，您应该：

回顾员工个人绩效计划中的目标，讨论员工在这半年来的绩效，以及达到年终目标

还需要做哪些事情。根据员工的岗位变动或工作重点的变化对个人绩效计划做出必要的调整。

讨论员工表现出的关键绩效行为，找出需要改进的方面，并帮助员工确定实现这些

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改进的方法。

确保您和员工对最终结果达成一致，明确指明您将为员工提供的支持，保证他/她了

解需要改进的方面也知道需要采取哪些具体行动。

回顾个人发展目标，保证职位技能和关键绩效行为均符合发展目标的方向。 3) 第3步. 后续追踪年中回顾，如有调整必要，您应更新您的个人绩效计划，并提交给您

的直属上级，以确保他/她拥有最终版本。

4) 年中回顾时，可通过以下几方面评价工作成果达成情况：

目标设定本身就包含对年度目标的半年、季度甚至月度分解，半年回顾就按照这个

目标来评估。例如年度目标是10，上半年分解目标是4，完成是4.5，则可评为良好或以上。

目标设定无具体时间分解，年中回顾按照目标/2的值来评估。例如年度目标是10，

完成了5，可评为良好或以上。

按照目标设定的具体行动计划的达成情况进行年中回顾。例如某目标设定在6月30

日前需完成三个行动计划，计划如期完成，则可评为良好或以上。

8. 年末绩效评估流程

年终回顾一般在12月至次年1月之间进行。年终回顾需要包括每名员工的个人绩效计划表、关键绩效行为评估表以及绩效校准汇总表在内的表格。

作为管理者，在此过程中您的目标就是公正准确地评估员工，以便对他们的绩效水平、报酬以及晋升准备程度做出判断。

1) 第1步. 回顾个人绩效计划。让您的下属更新个人绩效计划表中的成果部分，关键绩效

行为评估情况并呈交给您。您将召集您的下属举行简短的会议，针对他/她的全年的绩效表现开展绩效面谈，但不对综合评价结果做沟通，重点在于回顾与展望，在做好回顾总结与认同鼓励的同时，及早为新年的绩效目标设定做好准备工作。 2) 第2步. 完成绩效校准会的流程：

a. 您将在绩效校准汇总表中记录每个员工在成果、关键绩效行为和总体绩效三方面

的初始评分。流程提示：切记现在您打出的绩效评分只是初步的，后面可能还会有所变化。

b. 将绩效校准汇总表中的员工进行排序，得出员工由高到低的排名。流程提示：将

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员工的绩效成果进行对比。利用自己的判断依据调整相关评分。 .

绩效校准汇总表的总评分是基于您为每个员工打出的成果（80%）和关键绩效行为（20%）两方面的评分。但该比例只是定性的衡量尺度，说明优先考虑工作成果达成情况，但要平衡关键绩效行为要求，并非必须照搬。

最终由您手动评出一个整体绩效得分——4：杰出； 3：良好； 2：需改进； 1：不可接受。花时间复习绩效等级分布原则（详细解释见10.分布原则）。

c. 将您的绩效校准汇总表提交给会议主持人。

d.参加绩效校准会，确保绩效评估标准的一致性，流程提示：绩效校准是由部门或

分校负责人主持，员工的直属上级参加，邀请分管领导指导，开会讨论如何评估员工的工作成果和能力态度考核，目的是为了确保同一部门内员工评估标准和评分的一致性。校准会议有如下的优点：

最大程度地避免了与会成员在讨论各个评分等级定义时所出现的等级夸大现象。 与会者的不同背景为评价每个员工过去一年里的绩效带来了多种视角。 . 通过集体讨论，与会者将保证对全体员工的成果以及每一项关键绩效行为都做出全面考虑。

在校准会议上，与您的同事以及上级或是您部门的领导一起讨论，综合员工业绩成果、关键绩效行为、额外价值体现（非指标设定内，对公司发展提升有所贡献的）等方面给予最终员工的评分和排名。如有需要，可以在会上对绩效评分进行适当的调整。

3) 第 3步：得出最终评分，完成员工个人绩效计划表将绩效校准的等级评估结果填写到

员工的个人绩效计划表中去。

4) 第4步：公布总体绩效等级。假如员工被评为需改进或不可接受，请根据需要制定出一

份绩效改进计划。您的评价结果与校准会结果不一致的情况是正常的，无需调整，员工绩效成绩以校准会结果为准。您可以告知员工，您的评价结果仅针对他/她在团队内部表现情况及对其工作结果的评定，而员工绩效成绩通过绩效校准会，是在整个部门乃至业务团队中的业绩体现情况，二者并未冲突。

9. 绩效被评为“需改进”或“不可接受”的员工的处理

1) 您可能被评为“需改进”或“不可接受”。您的直属上级需要摸清潜在原因并根据以下

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5ax1.html