中外家族企业治理结构的比较研究

河北经贸大学

硕士学位论文 中外家族企业治理结构的比较研究 姓名：李旭辉

申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：王春和 20050622

内容摘要

从整个世界来看，无论是在发达国家还是发展中国家，特别是在华人社会，家族企 业自古至今都大量顽强地生存和发展着。与这种普遍存在的现象相反，理论界却没有给 予太多的关注，有的学者甚至认为家族企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，并最 终会过渡到“两权分离”的由职业经理所控制的现代股份公司制度。

改革开放以来，我国的家族企业得到了快速发展，并已成为我国国民经济的重要组 成部分。随着市场经济竞争的加剧，企业规模的不断扩大，一些家族企业尤其是一些颇 具规模的家族企业在不同程度上陷入了经营和成长的困境。众多事例表明，企业内部的 治理结构问题已经成为我国家族企业进一步发展的瓶颈。

本文首先概述了“家族企业”和“治理结构”的内涵及中外学者对其的界定和认识。 接着，文章运用动态的比较分析方法，对欧美、东南亚等地区的家族企业发展过程及治 理结构的演变进行了分析，并介绍了我国家族企业的兴起与发展，以及我国家族企业治 理结构现状。通过对中外家族企业治理结构的比较分析，总结出我国家族企业治理结构 的优势和劣势，以及家族企业治理结构的演变过程和一般模式。

最后，根据我国家族企业面临的问题，在吸收借鉴国外家族企业治理结构的一般发 展模式上，结合我国家族企业目前所处的经济、文化等外部环境，遵循“因地制宜”的 原则，文章阐述了我国家族企业治理结构应采取的变革措施。

关键词：家族企业 治理结构 国际比较 变革措施

I

Abstract

From the point of the whole world, whether in developed or developing countries, especially in Chinese society, the family enterprise has always been existing and progressing in large quantity all the time. In spite of the prevailing phenomenon, it has not been given much concern. Some scholars even thought the family enterprise is only a kind of classical enterprise organization, and it will finally transfer to morden stock compony systerm, which is controlled by professional managers.

Since the reform and opening up, Chinese family enterprise has got a hign-speed development. It has been an important role in Chinese economy. However, it is also facing fiercer competition, managemet and growth hazard, especially the large-scale family enterprise. Many examples have indicated that the internal governance structure has been an obstruction for the further development of Chinese family enterprise.

In this article, we use the comparative study to analysis the corporate governance development of family enterprise in Europe, America and South-east Asia. Then we introduce the general development of family enterprise, the background of its booming and the present situation of corporate governance in China. By means of comparative analysis, we summarize the advantages, the questions and the common models of governance structure of the family enterprise

To realize the long-term development of Chinese family enterprise, we must choose the appropriate governance structure models according to its own stage of development, its own environment of economy and culture, based on the general governance structure models of family enterprise abroad. Then we will find the innovations for the development of Chinese family enterprise.

Key words: family enterprise; governance structure; international comparison; innovations.

II

中外家族企业治理结构的比较研究

引 言

家族企业作为一种古老的企业制度，无论是在发达国家还是在发展中国家目前都占 有十分重要的地位。正如克林?盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中指出：“即使最保 守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有 65%至 80%之间，世界 500

①

强中有 40%由家族所有或经营”。家族企业在世界许多国家和地区普遍存在，并对世界 各国经济发挥着重要的作用。特别是东南亚各国和地区中，家族企业更是非常普遍。

在我国内地，改革开放以来民营企业作为社会主义市场经济的组成部分，从无到有， 从小到大，已经成为我国市场经济中最富有生机的新的经济增长点，而大部分民营企业 都是家族所有并由家族经营管理。目前国内相当一部分学者认为家族企业是一种效率低 下且日渐衰弱的企业组织形式已不符合时代的发展要求。但环顾世界，我们发现看似落 后的家族企业在企业的舞台上仍占据相当大的比例，而且还取得了相当大的成就，这包 括市场经济体制发达的欧美国家。20 世纪 90 年代以来，随着我国民营企业的蓬勃发展， 家族企业问题越来越引起社会各界的关注。这种关注，一方面来自于家族企业这种古老 的企业组织形式在现代市场经济的发展中对经典经济理论提出了挑战，另一方面是源于 家族企业在华人世界顽强的生命力和不可思议的适应性。

如今我国许多已经成熟的家族企业进入了二次创业时期，众多的事例表明家族企业 内部治理结构问题已成为我国家族企业进一步发展的主要瓶颈。家族企业这棵古老的 “常青藤”还能不能常新常绿？在我国目前即定的客观环境下，家族企业的发展是否存 在着与规范性的“两权分离”道路相异的其它治理结构的变迁路径呢？

虽然不同国家的家族企业是各具特色的，但通过对中外家族企业治理结构的对比研 究，我们可以从中找出一些共性的东西。在尊重历史和文化传统的条件下，我们可以博 采众长，为我所用，找出适合我国现阶段家族企业发展的变革措施，促进我国家族企业 健康有序的发展。

①

克林·盖尔西克等. 家族企业的繁衍—家庭企业的生命周期[M]. 经济科学出版社,1998,第 2 页.

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第一章 概述

第一节 家族企业

要研究家族企业，首先要确认家族企业的界定范围。目前，许多人对于家族企业的 认识存在一些偏见，认为家族企业即家族经营，因而将国际上许多仍然具有家族所有特 点的跨国企业与国内应用家族经营管理模式的企业等同；或认为在家族企业里所有者和 经营者必然统一。事实上，这是对家族企业概念和内涵认识还不清楚，将家族企业和家 族式经营管理混同。

一、 家族企业的定义

早期美国著名学者钱德勒对家族企业的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人 （和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留高阶 层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面”。① 钱德勒强调了企业创始人及其家族对企业股权和决策权的控制。

美国哈佛大学研究家族企业的学者唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司 的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的 关系，且满足七个条件的某一个或几个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：①公 司与家族的整体价值合而为一；②家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位；③家 族关系为决定继承经营管理权的关系；④家族成员以他和公司的关系决定个人一生的事 业；⑤家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；⑥即使家族成 员未正式参与公司的管理，但他的行为却在代表这家公司的信誉；⑦现任或前任董事长 或总经理的妻子或儿子位居董事。②唐纳利更为强调的是企业和家庭、家族的关系，注 意到了家庭及家族关系中一种最基本的关系—代际传承对家族企业的影响。

盖尔西克认为，不论企业是以家族命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构 里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的是家族拥有企业所有权。 ③

也就是说所有权是否掌握在创办企业的家族成员手上，是划分家族企业与非家族企业 的分水岭。

我国学者在学习和借鉴国外学者关于家族企业理论的基础上，也提出了关于家族企 业的定义：

① ②

小艾尔弗雷德·D·钱德勒. 看得见的手—美国企业的管理革命[M]. 商务印书馆.1987,第 9 页. 陈炎,许晓晖. 家族力量[M]. 浙江人民出版社.2003,第 6 页. ③

曹德俊. 家族企业研究的几个理论问题[J]. 财经科学,2002 (6).

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鲁克指出：“我们将看到一种大企业管理的新形式随着华人经济力量的崛起而产生”。

①

二、华人家族企业治理结构的特征

(一) 家族控制和家族经营色彩浓厚

海外华人是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权、控制权和家庭 三者重叠是早期华人企业的主要形式。近年看，随着华人企业的规模化和国际化，华人 企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留着浓厚的家族或同族经营的色 彩。在香港，目前几乎每个华人上市公司都是由家族或个人控股；在新加坡，排名前 30 家的华人企业中，上市公司有 20 家，除华侨银行外，几乎都控制在创业者家族和亲属 手中；在印度尼西亚，20 家最大销售额的企业集团，85%是华人企业集团，家族所有的 占 75%，与人合作的占 25%；家族经营的占 65%，合作经营的占 35%，在台湾地区除了公 营企业和外资企业外，几乎都属于家族企业。②在企业集团的组织结构和经营管理上， 均带有较浓厚的家族经营色彩。各个企业集团的核心领导层无不由家族成员或家族亲戚 组成或控制，即使是企业集团的主要子公司的最高管理层，也一般由家庭成员担任，从 而控制家族企业的所有权和经营权。例如：马来西亚的郭氏兄弟集团以郭鹤年和其家族 成员为核心；印尼的三林集团以林绍良及其家族为核心；香港的李嘉诚集团以李嘉诚和 其长子李泽钜为核心。目前海外华人家族企业大部分还处于第一代开创者的成功创业和 向第二代传承，少数向第三代管理者过渡阶段。虽然华人家族企业管理带有浓厚的家族 经营色彩，但在经营管理上也注重借鉴西方先进的企业集团管理经验，并重用接受过欧 美教育的企业经营管理人才。

(二) 利用关系网络发展家族企业

美国学者汉密尔顿从中西方社会文化大背景出发，用比较分析的方法得出，华人经 济交往的逻辑和西方经济交往的逻辑最大差异在于，西方是依靠法律契约来组合和调节 的，而华人是依靠私人关系来组合和调节的，关系主义是华人企业组织的基本逻辑。华 人企业的成长可以说与关系网络的利用是分不开的，由于海外华人开始都是依靠劳动谋 生的，他们靠长期省吃俭用积蓄起来的资金从事经营活动，由于资金有限，他们最初只 能采取个人经营或合伙经营的方式。为了经营的安全和共同的利益，他们便以家族、同 乡为纽带建立起商业信用关系，凭借华人社会关系网络发展业务。所以，同宗、同乡的

联谊活动，使华商们能够更为便利地获得资金、信息、劳动力和市场，相互提携、共同 发展。随着海外华人不断地被当地人同化，与当地人融合，传统的地缘、血缘关系逐渐 淡化了，但华商网络并没有消失。为了适应现代化经济发展的需要，海外华人一般不再

① ②

王鹏翔. 华人企业研究新潮[J]. 亚洲周刊, 1997 (4).

云冠华、陈乔之. 东南亚华人企业经营管理研究[M]. 经济管理出版社, 2000 年版.

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是仅以同乡、同族搞资本联合，而是突破了地域行业限制，搞跨地缘、血缘、业缘的金 融联合，尤其是东南亚各国的华商财团，他们往往与港台财团联手建立跨国公司，互相 参股，你中有我，我中有你，优势互补。例如：郭鹤年在香港开办的酒店、房地产和传 媒业，合作伙伴就是林绍良、陈弼臣、李嘉诚等。

(三) 与家族尊卑相对应的等级制结构

一般来讲,家族中的家长是华人家族企业的最高权威，以其为首，形成了可以与家 族尊卑相对应的等级制结构。香港的华人制造业公司 80-90%都由企业主管理，对于典型 的中小企业来说，处于治理结构最高层的就是家长，第二层就是他的儿子，再下来就是 与该家族有深厚渊源的心腹员工。香港的中小企业如此，东南亚各国和地区的中小企业 也是这样。台湾的 100 多万家中小企业中，采用这种家族化的治理模式的就占 85%以上， 也就是说我们通常所说的父子档、夫妻档或兄弟档。其实，非但是中小企业如此，大型 企业集团也往往沿用以家长为首的治理结构。比如，香港巨商李嘉诚就是以他为首，印 度尼西亚最大的华人企业沙林集团，就是以创业者林绍良为首，第二大华人企业金光集 团以黄奕聪为首，第三大企业力宝集团除了以李文正为首领外，其国际执行委员会主席、 副主席和执行经理都是李氏家族成员。马来西亚的郭氏兄弟集团以郭鹤年为首，金狮集 团以钟延森为首，他们都是集团核心企业的董事长，通过核心企业从而控制整个集团。 台湾的大同集团以董事长林挺生为首，还同时兼任 17 家子公司的董事长，这种由核心 公司董事长兼任多家子公司董事长的情况在台湾比比皆是。

（四） 以子承父业为惯例，企业控制权在家族内代代相传

控制权通常在家内传递，父传子，子承父业。作为继承人，年轻一代家族成员往往 很早就进入企业，担任要职，耳濡目染，以培养其管理才能。中小企业如此，即使是成 功吸取了职业经理人的大型企业也很少例外。香港巨富李嘉诚为其子接班做了周密的安 排，其两个儿子早就任其两大子公司长江实业和和记黄埔的副董事长。台湾大家族企业 中 95%的董事长总裁都让自己的儿子作为直接接班人。难怪英国《经济学家》杂志评论 说：“许多最大的华人商行，虽然成功吸收了职业经理，但是从不以削弱家族控制为代 价”。①

第三节 欧美家族企业的发展历程和治理结构的特征

一、 欧美家族企业的发展历程

①

朱羿锟，秦伟，罗家慧. 东南亚华人治理结构探微[J]. 东南亚研究, 2003 (1).

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欧美发达市场经济形成的历史，从一定意义上可以说是一部家族企业群体演变并与 之协同进化的历史。在以家庭村庄为基本单元的农业社会向工业社会转化的进程中，传 统家庭手工作坊得以扩大成长，并出现分化，其中的一部分发展为家族经营的垄断组织。 伴随着企业组织的成长，其可以存在的市场环境也逐步发育完善，进而使得单一的家族 经营模式逐渐由其它企业制度进行补充，从而形成今天发达的市场经济和丰富多彩的企 业组织构成的“现代企业生态群体”。

（一） 1840 年以前：家族企业是唯一的企业组织形式

工业革命最早发生在英国，十八世纪英国家庭手工作坊是较为普遍的组织形式。与 中国传统意义上的自给自足的家庭作坊不同的是，这些手工作坊的组织者一般都是商 人，他们组织生产的目的，从一开始就是市场交换。那时无论生产企业，还是商业、金 融业中，家族企业是企业组织的唯一形式。由于可靠和诚实比商业的聪敏更为重要，即 使是比较专业化的商人也宁愿挑选他们的儿子或者女婿充当代理人，处理远方的生意， 金融业也是由家族经营的。十九世纪四十年代的欧洲大企业仍是凤毛麟角。工商企业之 所以仍然保持小规模和家族式管理，是因为即使是最大的企业所处理的事务，也没有多 到需要有一个庞大的永久性的管理层级制度来为之服务。

（二） 1840 年以后至二战前：古典家族企业急剧裂变

古典家族企业裂变的动力来自于技术和制度方面交替创新的结果。当时铁路和电报 提供了迅速、定期、可靠的运输和通讯方式，为规模生产和组织变革提供了必不可少的 条件。创新的结果一方面使家族企业控制资源的能力和范围迅速扩大，小型家族企业成 长为垄断组织。另一方面使当时的经济活动远远超出一个家族企业能力范围之外，这为 家族外成员进入企业和从事经济活动大开方便之门。钱德勒在其名著《看得见的手—美 国企业的管理革命》中，描述了古典家族式企业裂变的结果，他将裂变后的企业分为家 族企业（企业家式的企业）与经理式的企业，前者的代表有杜克家族的美国烟草公司， 辛格家族的辛格制造公司，麦考密克家族的收割机公司等。经理式企业的代表是通用电 气公司、标准石油公司。与美国相比，西欧的国内外市场较小，虽然也出现了大的企业， 但还是没大到无法由少数老板亲自进行高阶层管理的地步，家族企业继续蓬勃发展。

（三） 二战至今：现代家族企业是现代企业的主要形式

随着战后各国经济的复兴和科技的发展，各发达国家市场机制和法律法规的不断完 善，使得现代市场中的企业已由单一的家族企业发展成为多元化的企业群体。该群体中

的企业成员主要有四大类：一是家族类，以家族企业为基础发展起来的各种企业组织。 二是“分散类”，即企业所有权极端分散，没有明显控制家族。三是个人类，由个人经 营的小企业。四是“国有类”，国家投资创办和控股的企业。“多样化”是这个“企业

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生态群体”的首要特征，企业的制度化管理相对完善，但家族控制仍然是现代企业中公 司控制的主导形式。

据统计，家族企业创造的价值目前占据美国 GDP 的 50%，并为美国提供了 50%的就 业机会。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比 例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球 500 家大型企业中，有 175 家家族企业。 而在美国公开上市的最大型企业中，有 42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国 上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。据香港 学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前 15 大家族控制上 市公司的比例均在 20%以上。在英国最大的 116 家公司中有 29%是家族公司，在法国最 大的 200 家公司中有 50%是家族公司，在德国最大的 150 家公司中有 48%是家族公司。 家族还支配了许多中小型公司，例如法国 50 至 100 人的企业中，90%是家族企业，家族

①

企业的产值占总产值的 65%以上。这说明家族企业在市场经济相对发达的欧美国家也是 相当普遍的。

美国季刊杂志《家族企业》在其 2003 年第一期公布了全球最大 200 家家族企业的 排行榜。其中我们熟知的沃尔玛、福特和三星荣登三甲。此次排名对家族企业的规定很 广，无论何种所有制形式及管理方式，只要是某个家族在这一公司中占有重要地位即可 参加排名。所以最终的排行榜中包括上市公司、私营公司、控股公司等多种形式。在众 多家族企业中，许多并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股掌控着对公司的控 制权。例如排名第一的沃尔玛和排名第二名的福特, Walton 家族和 Ford 家族分别占有

38%和 40%的股权。表 2 列出部分欧美著名家族企业的演变情况。

②

企业名称 主要经营领域 企业演变情况 （企业创始人） 埃克森公司 创始年份 石油 约·戴·洛克菲勒为美国总统纳尔逊·洛克菲勒祖父，企业原名新泽西美孚 石油公司，曾是控制整个美国经济命脉的大家族之一，后被分拆。目前该家 族直接间接控股 2.3% （约·戴·洛克菲勒） 1882 福特公司 汽车 世纪之交，亨利·福特的曾孙威廉·克雷·福特接管，福特家族向来是该公 司最大的股东及多任董事长、总经理。 （亨利·福特） 1903

① ②

数据参考：国务院发展研究中心信息网 《家族企业可持续发展之路》2004.07.16 陈炎、许晓晖. 家族力量, 浙江人民出版社, 2003, 第 10 页.

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IBM （托马斯·沃特森） 计算机 公司董事长一直是由沃特森家族成员担任，直到 1993 年由鲁·捷斯特接任。 1911 杜邦公司 化工 厄留梯尔·依雷尔·杜邦在任期内，家族和公司浑然一体，家族一直直接控 制公司。20 世纪 70 年代才由培养出来的亲信代替。目前杜邦家族持有公司 44%的股票。 （厄留梯尔·依雷尔·杜 1802 邦） 梅隆银行公司 金融 其前身为托马斯·梅隆父子公司，1908 年创始人的两个儿子理查德和安德 鲁接管公司，并逐步进入铝业，煤矿，钢铁等行业，该家族一直控制公司， 现在约占公司 10%股份。 （托马斯·梅隆） 1869 沃尔-沃特百货公司 (山姆·沃尔顿) 零售 1960 年山姆·沃尔顿和弟弟就拥有商场 15 家，在他 44 岁那年该公司正式 开业，5 年内迅速扩展至 19 家，印有沃尔顿名字的标签挂满了各个商场。 目前 S·罗宾逊·沃尔顿为董事长，CEO 由 H·李斯考特出任。 1962 希尔顿饭店公司 旅馆 1966 年康拉德·N·希尔顿将位子传给了儿子 Barron，掌舵 30 年后，Barron 决定放 弃最 高 决策权 ，只 任 董事长 ，将 总 裁 和 CEO 交给 了 Stepohon·F·Bollenbach 1919 年亚特兰大银行家伍茨莱夫和其它投资者 2500 万买下了可口可乐公 司，1923 年他的儿子控制了公司，经过 60 年卓有成效地管理公司使可口可 乐已成为世界上最有价值的品牌。 1885 创始人成立了莱弗兄弟公司，1930 年成功兼并荷兰尤尼马芝莲公司， 此后不断重组，发展成为世界级大公司之一 （康拉德·N·希尔顿） 1919 可口可乐公司 饮料 （约翰·史蒂斯·本姆伯 1886 顿） 尤尼莱弗公司 食品 （威廉·.莱弗） 1885

表 2 欧美著名家族企业典型案例

资料来源：《改变世界的 50 家大公司》（蒙沃德. 罗斯曼著，北京：民主与建设出版社 2001 年版）；《世界大公司

一百家》（林进成，龚维敬等主编，上海：复旦大学出版社 1986 年版）

二、 欧美家族企业治理结构的特征

欧美等国家的家族企业在其几百年的演变过程中不断吸取社会“营养”，同市场经

济协同进化，在稀释中更新发展，其治理结构也具有鲜明的特色。

（一） 企业由一代或几代家族多年执“政”

企业“政权”稳定，有利于实施长期战略，包括人才培养、技术开发、品牌培植等 长期投资。J·P 摩根公司，由 J·P 杰克·摩根父子先后执掌了近大半个世纪，父子不 仅都是精通的金融家，而且成为那个时代银行界的头面人物。杜邦企业王朝，在其二百

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从三维发展模型可以看出，企业从任何一个轴上的一点发展到另一点都会使家族企 业到达一个新阶段，呈现出一些新的特征。因而企业的治理结构会随着家族轴、所有权 轴及企业轴的发展而发展，是一个动态的不断改进的过程。我们以企业的发展为基础， 结合所有权、家族的发展来分析不同阶段家族企业治理结构特征。

（一） 创业期

家族企业在创业初期以家庭为单位开始，以家庭积累资金为主要资本，由创业者和 其它家庭成员共同经营，甚至是夫妻店或家庭工厂。这时的家族企业中心是以家族为核 心的，有一种极强的凝聚力和同心力。由于规模小、经营单一、结构简单、人员少，企 业的员工来自于家庭内部，创业者身兼数职，管理层次少，易于沟通，成员间具有较高 的信任和合作能力。因此，尽管家族成员文化水平不高，缺乏专门的管理知识，但还是 基本能够胜任管理工作的。在这个阶段家族企业表现为所有权和经营权完美的结合。因 管理人员少且是创业者及其家人，由于共同的信仰和价值观所形成的凝聚力，减少甚至 消除家庭成员之间的不信任和可能的机会主义倾向，无代理成本和监督成本，也不存在 激励和约束问题。股权集中，所有权和经营权重合、以血缘为纽带的利益共同体是这一 阶段的显著特征。

（二） 成长期

随着家族企业规模的扩大，家族企业中的组织成员结构也将以男性血缘为核心，依 血缘、姻缘、地缘等方向由亲及疏，由近及远地向外扩张，这正如费孝通先生阐述的： 我们社会中的私人关系就象丢石头形成的同心圆波纹，一圈圈推出去，越推越远，也就 越推越薄。随后家族企业的各种问题也接踵而来。首先面临的是家族企业内部成员的权 利、利益的纷争。这种利益纷争可能来自于兄弟姐妹之间的争权夺利，也有可能来自于 创业合伙人对利益分配的不满，当掌权者有足够的能力、魄力和权威时，则可以用沟通、 协调等方式化解这些矛盾，并不会影响所有权和经营权的分离。但若这种纠纷无法化解， 则极有可能通过将所有权在家族成员内的分解来解决权益之争。随着创业者及其兄弟姐 妹的子女长大成人，这些子女纷纷加入家族企业，参与家族企业的经营管理。此时，家 族企业创始者也要将所有权在创业者夫妻和子女之间进行分配。

家族企业所遇到第二个问题是人才缺乏。随着家族企业规模的扩张和内部关系的复 杂化，管理层次必然增多，使得管理更加复杂，企业所面对的市场竞争更加激烈，由于

家族内成员的管理知识和技术知识有限，使家族企业缺少专业性强的管理人才和技术人

才。创业初期家族企业主要依靠自我投入，自我积累的资本来实现自我扩张，随着企业 的进一步发展，资金短缺成为制约企业发展的另一瓶颈。当家族企业无法抵御激烈的市 场竞争和扩大规模的资金短缺时，家族企业就会让出部分所有权以吸引人才和筹集资

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金，来满足内部管理和不断扩大的业务需求。所以在这一阶段，在家族成员仍然控制企 业所有权的情况下，家族企业所有权出现了在家族内部多元化的格局。企业主要经营权 仍然掌握在家族成员手中，但同时，来自家族外的高级管理人才和技术人才也不断增多， 并逐渐占据部分高层管理职位。

（三）成熟期

当家族企业进入成熟阶段时，企业的经营产业层次不断提高，业务不断扩展，家族 企业的上市公司的数量必然增多。随着家族企业公开化和社会化程度的不断提高，必然 使家族企业组织结构更加复杂，治理结构的设置更加完善。在家族企业中，创业者和家 族内高级管理人员会分享董事长、总经理等职务，或创业者仍担任董事长，总经理职务， 而所聘请的专业管理人员担任主要经营负责人职务；或创业者成为董事长而专业管理人 员成为总经理。从而形成三种形式：即家族企业拥有部分所有权和绝大部分控制权；拥 有部分所有权和全部控制权；拥有部分所有权而不拥有控制权。在家族成员仍然控制企 业所有权的情况下，家族企业所有权出现了多元化格局。特别是当家族企业从第一代向 第二代或者第三代过渡时，由于家族企业所有权在家族内子女、后代中不断分散，使得 家族外的高级管理人才大量进入企业，并掌握了部分所有权或部分高层管理职位。随着 这种权力的加大，最终将使家族企业演变为公众化的企业即所有权和经营权分离的企 业。

以上分析可以看出，市场经济发达的国家和地区的家族企业经过上百年的发展，其 治理结构的演变过程逐渐形成了一个一般规律和模式。无论哪一种具体的模式都是基于 本国或本地区特定的经济、社会和文化环境而形成的。在家族企业创业发展的最初阶段 创立者无疑是既有所有权又有经营权的，表现为生产、经营、管理全部为同一家族成员 承担，随着企业规模的扩大就出现了所有权和经营权分离的趋势，欧美的家族企业在达 到一定规模时大多实现了这种分离，但华人家族企业即使在规模很大时也不会彻底分 离。随着近年来东南亚地区和我国家族企业的迅速发展，以研究家族企业治理结构并称 之为东南亚模式或家族模式的相关理论也开始受到广泛的关注。

第四节 中外家族企业治理结构的差异及借鉴意义

一、 中外家族企业治理结构的差异

由于不同国家和地区的家族企业在几十年或上百年的发展历程中，会因所处的历 史、文化、政治、经济、技术等环境的不同而出现不同的治理结构模式。在这里我们以

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市场经济发达的美国家族企业治理结构为代表，与我国现阶段的家族企业治理结构进行 比较，从而找出两者之间的差异。

美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所从 2002 年 3 月开始对美国 38000 家家族企 业展开 5 年一度的调查，并于 2003 年 1 月发布了《2002 美国家族企业调查报告》；与此 同时，中央统战部、全国工商联与中国民(私)营经济研究会 2002 年底完成了针对大陆 地区 203 万户私营企业主的调查，并发布了《中国私营企业调查报告》，私营企业绝大 多数是家族式经营的，因此可将之近似看为家族企业。这两份报告在结构体系上虽不尽 相同，但也可以看出在治理结构方面的一些差异。

（一） 家族控制的程度

中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈现出高度的二 者合一态势，2001 年企业主兼企业的厂长经理的比例为 96%。企业重大经营决策中由主 要投资人单独决定的比例为 39.7%，由主要投资人参与决定的比例为 29.8%；企业一般 管理决定中由主要投资人单独决定的比例为 34.7%，由主要投资人参与决定的比例为 37.2%。此外规模越小的企业的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权， 实收资本 20 万元以下或学历为小学的企业主 64%倾向于直接掌握所有权，实收资本 1000 万元以上或学历为大学的企业主该比例则大幅下降为 28%以下。

美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002 年美国家族企业董事会中有 3-4 名家族成员的比例达到 87.5%，90.6%的家族企业董事会中至少有 2 名家族成员， 63.6%的上市家族企业董事会中有 5-6 名家族成员，87.8%的家族企业仍将控制在本家族 或其他家族手中。但是美国家族对家族企业的管理控制也遭遇到越来越大的挑战：在过 去的 5 年中有 1 名家族成员退出企业的比例达到 38.7%，且 21%的家族企业中至少有 1 名家族成员离婚；在过去 10 年中 35.7%的家族企业有家族成员通过出售股份退出。

（二） 董事会的设置与作用

1995 年中国家族企业设置董事会的比例仅为 15.8%，2002 年虽大幅提高到 47.5%， 但是该比例仍偏低。2002 年中国家族企业设置监事会的比例仅为 26.6%，设置股东大会 的比例仅为 33.9%。与此同时董事会在家族企业治理结构中的核心作用也没有得到发挥， 家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为 30.1%。

美国家族企业则普遍设置了董事会，且 34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机 构。在这些设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了 报酬委员会，19.9%设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金

委员会，5%设置了战略规划委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业

的接班人选以及最高管理层的报酬。36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22% 的家族企业认为董事会发挥了出色的作用，只有 25%的家族企业认为董事会没有发挥作

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用。

中外家族企业治理结构的比较研究

（三） 职业经理人的聘用

中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比 例高达 67.1%，由于我国社会主义市场经济制度建立的时间较短，经济运行尚缺乏完善 的信用制度，这使得家族企业在聘用职业经理人时面临着职业经理人巨大的败德风险， 这种败德风险在一定时期内将影响家族企业对职业经理人的聘用。聘任家族外职业经理 人的美国家族企业的比例也不高：美国家族企业中 CEO 来自家族外的比例为 13.6%，在 雇佣家族外 CEO 的家族企业中，31%认为极成功，40%认为非常成功，仅有 29%的比例认 为是一般或不成功，这说明美国家族企业聘任职业经理人的满意程度很高(71%)。

二、 国外家族企业治理结构的借鉴意义

在企业发展过程中，许多家族企业因其封建、落后的管理方式，导致从兴旺走向衰 败。家族企业在其初创时期，由于总代理成本较低，使企业的扩张冲动最为强劲，尤其 在社会法律不健全，法制观念淡薄，信用程度不高时，家族制企业的优势是较为明显的。 但当企业发展到一定阶段后，市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，将分工合 作的范围扩展到家族之外，即需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和 经营控制权时，甚至需要完全放弃家族控制权时，家族企业主如不能与时俱进，依然在 家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么企业 的发展必然要受到阻碍，甚至会导致企业的衰亡，因而家族制企业发展到一定阶段后， 其治理结构需要适时进行改革。

从企业经营本质上看，无论是什么样的企业，其核心都是追求利益最大化。在国外 的家族企业中，许多企业仍实行产权与经营管理权的两权统一，将家族企业不同部门的 权限交由家族中成员行使，大大节约了企业经营管理和营运监管成本，降低了经营风险。 据美国《财富》调查，美国 500 家大公司中有 175 家仍由单一家族中的一个或几个成员 所控制，家族控制的公司比人们想象中的要多得多。但当出现家族企业中难以挑选出优 秀的管理者经营企业时，企业更多地选择家族老板与“委托代理人”（职业经理人）的 有效兼容，让职业经理人对公司进行经营管理，实现企业经营的最大利润。早在 1973 年，杜邦公司就做出大胆决定，任命与家族毫无关系的具有法律才能的欧文·夏皮罗为 公司董事长兼首席执行官，成功地应付了之后出现的多起公司法律诉讼。现在，欧美家 族企业实行老板与职业经理人兼容的情况十分普遍。一方面，一些公司的家族人员已不

在公司中担任重要管理职务，但仍在行使着潜在的控制权；另一方面，“委托代理人”

在公司经营管理上发挥着越来越大的作用。经济学家认为，家族企业是自身还是代理人 经营公司无关紧要，重要的是他们都是为了一个共同目标，这就是实现企业经营的更多 利益。

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河北经贸大学硕士学位论文

我国的家族企业还处于迅速发展的初级阶段，一方面我们要在经济全球化这一大背 景下借鉴发达国家和地区的发展经验，另一方面我们还要考虑到我国家族企业所处的特 定的外部环境，进而选择适合我国家族企业发展的治理结构。

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