C03 企业如何培育、提升核心竞争能力

课程编号： C03 课程名称： 企业如何培育、提升核心竞争能力 预 览 课程类型： tbcs 自定义类别： 战略类 讲师： 史东明 学时： 9 学分： 6.0 提供商： 时代光华 上线时间： 2003-01-12 课程意义 | 课程对象 | 课程目标 | 课程提纲 |课程描述 在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。 本课程深入总结世界五百强企业的成功经验，运用案例分析等教学方法，为希望培育、提升核心竞争力的企业提供了多种成功范例。 第一讲 什么是核心能力 第一节 核心能力的作用

核心能力的作用

中国企业的成长需要培育核心能力

1.中国企业在竞争中的地位

随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。从当前的情况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。汽车产业和美国、日本的技术差距近10年，计算机芯片制造技术也相差10～15年，再从化工等企业的竞争状况来看，与先进国家相比更是相距甚远。制药业，特别是西药制药业，我们现在几乎没有独立开发能力。面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。

2.如何应对竞争

面对竞争不少人提出各种各样的对策，从当前的研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提升企业的核心竞争力着手。建立企业核心能力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。

第二节 核心能力的涵义

核心能力的涵义

核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力

企业的核心能力具有持久性、不可复制性和延展性，就像20世纪上半叶发明的原子弹一样，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。

企业核心能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来的，而实际运作是日本最为有效。日本为了赶上欧美国家的企业，十分注重企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键，首先赢得了成功。

【案例】

20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。

核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。

核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。

第三节 核心能力的特征

核心能力的特征

核心能力的特性及特征

核心能力具备三性： 拓展性 持久竞争性 不可复制性 总体来说就是企业拥有竞争力的知识性。 在知识经济时代，竞争力主要体现为企业可经营的知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。市场接受程度，顾客认可程度，都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。有些企业不乏高新技术，但是不能够让顾客认可，这种价值不能符合顾客的需要，所以我们不能认为它具有了核心竞争力。企业核心技术不能够等价于企业的核心能力。

究竟什么是企业的核心竞争力？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。

【案例】

本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。

索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。

美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

松下（ＪＶＣ）公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。

夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。

中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。

国内外的优秀案例，都是提升企业核心竞争力的最好范例。核心能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程，是一步一步向前推进的。

【自检】

企业的核心能力与企业的核心竞争力一样吗？为什么？

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【自检】

企业核心能力是否表现为一种核心技术专长？你是如何看待的？

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【参考答案①】

企业核心能力和企业核心竞争力是两个不同的表达方式，核心能力一般是理论学家们作研究用的。核心竞争力通常是对企业讲的，核心能力最终要表现为一种竞争力，所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。

【参考答案②】

这个问题需要从两方面来看待，如果企业核心技术专长是建立在企业核心能力基础之上的，企业核心技术专长就是企业核心竞争力或者是核心能力的体现；企业核心技术专长不等价于企业核心能力，因为技术专长是从某个技术的角度来考察这种能力的，而核心能力决不是包含某一种技术专长，它是包括很多方面的。

【本讲总结】

面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。

【心得体会】

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第二讲 为什么要培育核心竞争力 第一节 提高企业市场竞争位势

提高企业市场竞争位势

1.位势

战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要。

2.品牌

品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。

【案例】

海尔是一个人所共知的名牌，它不仅是一个名牌产品，而且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之所以都能够顺利打开市场，就是因为海尔品牌已经占领了很好的位势。这个位势是一种无形资产，有了这样的位势，企业的销售利润就会倍增。

3.营销渠道

市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展。通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道才能构成特定的位势。

４.跨国公司的“垄断优势”

现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现的。它的位势包括以下几个方面：

垄断优势。跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。

区位优势。跨国公司到某国去投资首先注重该国的区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境??这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。

【案例】

改革开放初期跨国公司都愿意到中国沿海特别是上海、深圳这些地方投资，因为这里的投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别的跨国公司竞争有一种客观的地域优势。

所以区位优势是一种特殊的位势，它可以使跨国公司节省成本，创造低廉的产品价位优势，进而去占领国际市场。

内部一体化优势。跨国公司都有许多子公司，子公司和总部之间实行内部一体化管理，各个子公司之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊的位势，别的企业很难达到。跨国公司利用这种优势打击新的进入者，逃税避税。

国内企业如何提高自己的竞争位势是值得研究的。要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。

第二节 使企业获得超额的收益

使企业获得超额收益

企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。

1.实现“用户看重的价值”

如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。

【案例】

丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。这些价值让用户满意，那么用户就买你的产品。

2.企业的内部能力

企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。

企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。

3.提高成本效率

企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径值得借鉴： ◆提高规模效应

现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。

◆通过技术创新改变产品结构

任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。

◆加强企业管理

国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标。

◆营销渠道

营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低。现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。

第三节 维持企业长期竞争优势

维持企业长期竞争优势

维持企业长期的竞争优势主要通过以下方式：

核心能力难于仿制 组织设计 防止知识扩散的机制 先进的价值观 ◆核心能力难于仿制 企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。

◆组织设计

企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。

◆防止知识扩散的机制

企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。

◆先进的价值观

长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。

【自检】

是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势？为什么？

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第四节 使企业适应环境的变化

使企业适应环境变化

有核心能力的企业，能够很好地适应环境变化。

【案例】

丰田是具有核心能力的世界知名企业，丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。

丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境。逆境能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。

【自检】

是不是有了核心能力就能适应市场环境变化？你对此如何理解？

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【参考答案①】

核心能力能巩固和发展企业的竞争优势。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。

【参考答案②】

这是毫无疑问的，只有提高企业的核心竞争力，企业才能适应市场环境变化。反过来，环境也能促进核心能力的生成，逆境更能催生企业核心能力。

【本讲总结】

核心能力能巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定的发展。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。

【心得体会】

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第三讲 核心能力的结构与维度 第一节 核心价值观

核心价值观

企业核心能力是由多种能力复合而成的。

图3-1 企业核心能力的结构与维度示意图

核心价值观

企业核心价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。

IBM公司前总裁沃森说过：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

【案例】

丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。

损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。

价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。

◆大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为：企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。

◆小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。

【案例】

柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液，为了提升自己的核心能力，保持自己的竞争优势，在这个核心技术专长上不断地投入，不断地优化升级。为了吸引最好的化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计的提升、奖励原则。

第二节 组织与管理

组织与管理

组织与管理是第二维度，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。

◆从组织上来看

现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发展成事业部制，现在ＩＴ产业里这种企业组织结构灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式的组织结构，这样便于上下沟通，便于核心价值观的实现。

◆从管理上来看

组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。 ◆从管理方式来看

管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打造。要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。

第三节 知识与技能

知识与技能

1．知识

构成核心能力的知识至少有三种：

图3-2 知识的三种类型

现代企业是一个知识性的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要拥有某一项技术专长，就需要不断的学习消化吸收新知识，产生企业特定的知识体系。

如知识结构图所示，公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。

【案例】

比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识。

每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大。

2．技能

中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工人，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。现在中国的一些大企业，聘请高技工、高级人才，就是这个原因。一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。

第四节 软件与硬件

软件与硬件

软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。 中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。

信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。

软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。

【自检】

核心价值观是核心能力的核心吗？为什么？

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【自检】

核心能力结构是否每个企业都是一样的？为什么？

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【参考答案①】

企业核心价值观是企业核心能力的核心，但不能等同于企业核心能力，因为企业核心能力除包括企业核心价值观外，还有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个组成部分。

【参考答案②】

每个企业的核心能力，其四个维度一个也不能少，只不过每个维度里的知识体系的知识含量不一样。

【本讲总结】

企业核心能力的形成是一个复杂的过程，它是多种知识交融的结果。核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成，每一个部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。

【心得体会】

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第四讲 企业核心竞争力产生于技术创新 第一节 技术创新的源泉和作用

技术创新产生的源泉

企业的核心技术专长是在企业技术创新中实现的。技术创新不是单纯为了某项技术的突破，其源泉来自于企业的战略目标，为了更加有效地占领市场。

技术创新可能是你不经意的思维产物。

有时候刻意去搞技术创新不一定有成果，偶尔在不经意的条件下会产生某种奇特的想法。

【案例】

柯达公司的技术创新一直延续到今天，它始终重视企业核心技术专长的培育，公司把柯达胶卷的一部分免费赠送给科研人员，这么一种小小的奖励对未来的技术创新产生了不可估量的影响。有一次一个技术创新人员出去度假，照相过程中不小心落水，整个胶卷都湿了不能使用，通过这件事激发了他着手解决胶卷遇水还能继续使用的问题，于是防水胶卷就这样诞生了。

有时候创新产生于企业遇到困难之时，有时候创新产生于市场结构变化之中，……创新是企业的生命线，它和企业未来的成长速度息息相关。尽管我们说企业核心能力不等于技术专长，但是最终反映在制造企业产品的高质量还得依靠创新。

第二节 企业的技术创新

企业技术创新

大经济学家熊彼特说过：“创新就是生产函数的变动。”作为一个现代企业，首要的工作就应该建立一个研究部门。企业自主创新频率越大，成果越多，竞争力越强，企业整体经济效益也会相应地提高。

【案例】

第二次世界大战后日本经济如同一片废墟。日本利用美国提供的援助贷款加上日本企业积累的资金，购买了欧美国家一万亿美元的技术专利，这些专利技术帮助日本奠定了良好的技术基础，后来日本由简单的仿造进入不断的创新，使日本赢得了经济繁荣。

跨国公司投入最大的就是技术创新，每年拿出企业销售利润的1%去搞技术创新，其创新动力明显不足，3%勉强维持，只有达到5%，企业的技术创新才有竞争力。

1.技术创新的要素

◆市场环境和企业内部环境 研究市场上哪种产品最受欢迎，哪种技术最有发展前景，还要检查自身能力能达到什么目标。企业要培育核心专长，就要从立足于市场环境和企业内部环境。

◆企业的人才

技术创新需要人才，跨国公司对于人才的需求力度是很大的，例如西门子公司，技术创新人才达到４.8万人，占到了全体员工的13%以上。

2.自主创新

不要一味抄袭模仿别人，要培养自己的创新价值观和创新能力，不要简单拿别人的就用，这样既违反知识产权法，又对企业的培养不利。

国企和外企合资引进国外先进技术、先进设备，甚至包括人才，能帮助我们缩短发展过程。但相应的副效应就是削弱了企业技术创新能力，因为企业单纯迷信国外的技术、国外的管理方式，就会忽视企业自主创新能力，所以企业要从培养核心竞争力入手，要把技术创新观念和创新意识有效地组合起来。

技术创新是一个大的工程，它绝不是单纯的技术开发，而是涉及到很重要的价值观，甚至采取的技术、技术创新构想，都与价值观思维、企业文化紧密联系。

中国不乏许多技术创新方案，科研院所也好，大学也好，研究出来的方案都不错。方案已经解决了，最难的问题就是如何将技术转化为现实生产力。所以我们国家未来的创新体系包括的范围不光是科研部门，还应包括金融部门在内的许多相关产业部门。

3.各种创新机制间的关系

图４-1 企业核心能力的产生

如图，文化和价值观位于核心能力的四大创新机制的中央，与四大创新机制产生双向联系和影响。四大创新机制之间也是互相影响的。

４.技术创新的三种整合途径

◆技术复合

将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，它不影响原有的个别技术特性——技术复合。如2000年夏天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块的产品上市，大受欢迎。

◆技术融合

将两种或两种以上的新技术综合在一起而创造出另一项崭新的技术，原先的技术将失去其特性——技术融合。

◆功能性组合

核心能力不局限于技术领域，而是综合了销售等方面的功能，从而发挥出整体能力优势——功能性组合。

第三节 技术创新与创新资产的联系

技术创新与创新资产紧密联系

1.科技研究资产

就是我们说的公共知识，科学知识。

2.工艺创新资产

工艺创新时有价值的资产，我们称之为工艺创新资产。

【案例】

传统的热轧技术，一小时拔9米钢管，拔出来质量也不是很高。而创新的冷拔工艺，一小时可以拔90米钢管，而且钢管光洁度高、性能好。

3.产品创新应用资产

把最新科研成果应用到产品后的有价值的资产。

４.美学设计资产

一流的包装三流的技术比一流的产品三流的包装赚钱，这就说明技术创新中还要从美学角度上提高产品成果的美学效果，也就提高技术创新的美学资产的价值。

【自检】

技术创新的关键是什么？

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【自检】

技术专长和技术创新的区别在哪里？

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【参考答案①】 技术创新的关键是人才。

【参考答案②】

技术专长不等于创新，因为技术专长本身不能够代表成果。

【本讲总结】

只有创新，才能使企业具有与众不同的市场竞争力。

技术创新是企业能力的最直接体现，它是一个艰难、复杂的过程，也是提升企业能力的过程。技术创新不仅是企业能力的源泉，而且是企业的生命线，停止了创新，企业就会失去其生命力。

【心得体会】

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第五讲 企业核心竞争力产生于组织创新 第一节 组织模式对企业的影响

组织模式对企业的效率和核心竞争力的影响

不同的组织模式使企业的效率不同，核心竞争力也不同。第一次工业革命之前，英国占有企业组织模式的领导地位，英国取得工业竞争优势的主要原因就是凭借它的扁平化组织管理，还有人才机制。当时的人才主要体现为熟练的技术工人，另一方面企业领导者和基本工人之间没有太多的中间环节，实现了扁平组织管理；由于未能适应技术进步需要而改变组织形式即利用大批量规模生产优势，被美国的管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本把现代化事业部组织引入企业，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新，大大的提高了企业在工业化时代的市场竞争力，美国的领先地位让位于日本。所以企业管理方式与组

织形式密不可分，而企业的效率又和企业的组织形式密切相关，效率不同，竞争力就会不同。

因此，组织形式必须随形势、任务、环境的变化而相应变革。

【案例】

在技术创新领域里，日本的NEC在创造技术专长时进行了重大的组织转型，它不仅成立了专攻技术的技术研究所，而且和企业的生产组织有效的结合起来，1965年成立了开发研究组、技术研究领导小组和技术研究所，后来三个部分相结合把NEC的技术创新市场和企业尖端技术紧密联系起来了。这三个组织之间是互相渗透，互相促进的。

技术研究所负责解决超前问题，技术攻关小组解决现实问题，市场有一些新的技术提出来就通过技术开发部，市场和市场互动，也和企业的研究所，研究部门相结合。所以一个是超前的，一个是现实的，一个是和市场密切相关的，这三个功能组合大大的提高了企业技术开发的效率。

现代企业技术开发最喜欢矩阵职能式的组织形式，根据开发的需要来决定组织形式，横向纵向分别是职能管理和技术部门，两个部门构成矩阵，需要解决哪个问题，就用哪个组织，这种形式效率高，活力大，所以组织形式与企业核心能力培育紧密相关。

【自检】

企业组织是不是企业效率的关键因素？为什么？

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第二节 再造组织形式的优势

再造组织形式的优势

再造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。美国进行了产业流程再造的革命，有力地改变了企业的组织形式，大大地降低了企业的组织管理成本和生产成本，也缩短了生产周期。

【案例】

福特和克莱斯勒这两大有名的汽车企业，就是通过流程再造，缩短了不必要的流程，减少了不必要的组织，加强了组织环节，缩短了企业的供求链，企业竞争力反而提高了，企业的成本大大下降。

组织创新的三个方面：

1.建立扁平式组织，加快信息传递

建立扁平式组织关键作用在于加强信息传递。以前矩阵职能式是从高层总裁，一直到部门，再到车间、班组，信息传递时间长不利于互相沟通，企业的效率就会降低。现在扁平式管理，经理和员工之间实现了互动，效率就容易提高。企业员工有什么好的主张、建议，直接可以到达经理那儿，扁平式管理是信息时代的特定要求，和工业革命时代的要求是不一样的。

2.以人为中心——分权化——过程组织

扁平式组织特别强调以人为本，以人为中心，企业员工在经理的心目中就是财富，这就要求企业要调动企业员工的积极性，关心企业员工的创造性思维，要激发企业员工的自主创新能力，和积极苦干的精神。靠制度来束缚工人，久而久之，工人的积极性就会受到压制。现在管理的幅度变宽，中间不必要的层次也砍掉了，最高层次和最低层次越来越靠近。由于项目的不同过程组织可以使成员不停地轮流，不停地转移兴趣，不停地通过学习别人的长处丰富自己的知识。所以现在企业搞一些技术创新，也需要企业通过各种联盟，增加一种互动和一种过程组织感。

3.团队建设

技术创新还需要团队建设。美国管理大师德鲁克提出三种团队形式： ◆网球双打型

这种团队是小型的，每一个成员必须是自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。 ◆足球队型

每个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。

◆棒球队型或者乐队型

每个成员都有固定的位置。特别是棒球型团队最适合于技术创新团队。

【案例】

丰田采用了足球队型的开发组织，花了15年时间才完成组织改造，之后，汽车开发周期由5年减少为18个月。日本的组织小巧玲珑，灵活多样，讲求效率，企业的成员也特别团结，国门之外日本企业配合非常紧，特别在技术情报的搜集方面，日本的企业人人都是骨干，大家都替企业着想。

进入21世纪，我们的企业要想取得核心能力必须反省组织上的问题。

【案例】

我国企业核心竞争力最强的企业海尔，十五六年之前，它从仅有４7人的街道集体企业，发展到如今的海尔模式，它首先成立了以技术骨干为中心的中央研究院，另外还成立了10个研究所和11个技术研究单位，现在海尔每年创新成果达到2４8个，如果没有庞大的组织，没有灵活的形式，产生这么多的成果是不可能的。海尔集团在企业组织创新上还把市场竞争机制引入企业内部。它的组织形式促进了企业创新能力和企业生产尖端产品的能力。

【自检】

我国企业如何实现组织创新？

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【参考答案①】

现代企业效率和组织密切相关，组织功能发挥彻底与否，与它的组织形式有直接的联系，所以说我们企业的效率最终要体现为新的组织结构形式。

【参考答案②】

通过改革、改组、改造和结构调整实现。

【本讲总结】

一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性的影响，组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它甚至连技术创新和价值创新都不能很好的实现。组织创新不但是提高企业效率的关键，而且也是提高企业核心能力的基础。

【心得体会】

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第六讲 企业核心竞争力产生于价值创新 第一节 价值创新的基本涵义

价值创新的基本涵义

价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。

第二节 康柏公司的三次价值创新

康柏计算机公司的三次价值创新

【案例】

美国康柏计算机公司经过3次价值创新，使自己的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，而且提高了自己的核心能力，使销售额和利润额将近翻了3番。

康柏究竟是如何保持它的领先地位，如何竞争价值创新的呢？ 公司的价值创新需要充分利用三个平台： ◆产品平台。指物理意义上的产品。

◆服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。 ◆交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。

这三个平台，实际上体现了价值观，没有价值观就没有一定的竞争能力，也表现不出特有的竞争品牌。在转型经济时代要有新的竞争思维，主动提高自己的价值曲线就能盈利。企业竞争非常有利的途径就是正确看待市场价值，以自己为中心永远找不到应有的价值体现，如果能以顾客为上帝，以市场为中心，价值曲线随时就能发现，也许企业技术实力并不很强，但仍可以竞争取胜。

图6-1 康柏如何保持服务器行业的领先地位示意图

【案例】

康柏公司1989年生产了第一台服务器——系统增强型（ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ），它可运行6种网络操作系统，但它很快发现大多数用户只使用服务器小部分功能。

康柏公司的第一次技术创新——康柏在1992年生产出一种非常简单的服务器ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，最适合于运行ＮｅｔＷａｒｅ文件处理和打印。价格只有ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ的1/3。康柏主要通过减少一般应用的兼容性而大大降低了生产成本，实现了这一价值的创新。

康柏在竞争中有了一种新的思维——“不要重复技术创新”，因为技术创新也得投入大量人力、物力、财力。所以经过第一次创新成功后，就把创新引为价值创新。第一次是产品平台创新，第二次是服务平台创新，这是其他厂商所没有想到的。

【案例】

康柏公司的第二次技术创新——当竞争对手试图模仿ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，行业价值曲线开始趋同时，康柏进行又一次基于服务平台的价值创新。经过研究发现，服务器不是一个孤立的产品，而是顾客需求链中的一部分。顾客90%的费用被用在其他方面，只有10%用于服务器。于是，康柏调整了自己的资源，开发出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000，这是一种综合了两种改进版软件的服务器。第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进行设臵，更加适合用户的操作系统和应用程序，这样便节省了用户对硬件设臵时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。通过基于服务平台的创新。创造了更加优越的价值曲线，扩大了它的市场份额。

康柏的价值创新，第一次是产品创新，现在可以说改进产品只是把它的功能少一点，价格降一点，使用于某种顾客群体，这个一般企业都想得到。第二次价值创新是服务平台价值创新。第二次服务平台的创新，把康柏的价值曲线提升到一个新的高度。这个高度在康柏的两次价值创新里是最关键的一步。

【案例】

康柏公司的第三次技术创新——为了缩短从订货到送货之间的时间，康柏发动了发送平台的价值创新。它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货４8小时送到货。这次价值创新，康柏大大减少了存货成本，增强了客户的信誉度。

康柏通过这一次的价值创新达到了两个目的，一个是降低了自己存货成本，另一个是使顾客的使用价值得到了很好的实现。三次价值曲线的改变，摆脱了ＩＢＭ当时对它的围追堵截。市场竞争如同战争一样，当实力暂时上不去的时候，就应寻求其他取胜的办法。

第三节 联邦捷运公司的价值创新

联邦快递公司的价值创新

【案例】

按照美国正常的航空服务，一般都是白天运输寄送包裹，史密斯总裁上台以后大胆的开拓了夜间邮递服务，然后又在工作程序里增加了条形码，通过互联网，给用户提供方便。虽然为用户提供联机服务，增加了硬件、软件、打印机、网络接口设备，花了几百万美元，但是后来得到的收益远远超过了它。通过20世纪80年代初期的条形码改进和中期的互联网服务，把联邦的竞争水平提高到了更高的档次。现在美国服务领域，特别是航空运输里，联邦是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。现在拥有1４万职工，在全球212个国家里，每天运送300多万件包裹，每年创造的销售营业额达到了115亿美元。

通过这两个事例，可以看到价值创新对企业竞争力提高是十分重要的途径。

【自检】

价值创新是不是企业提高自己服务价值以占领更多的市场？为什么？

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【参考答案】

从表面上看价值创新是企业为了提高服务质量，改进服务水平，得到更多的用户，其实不然。它要利用三个平台来提升企业的价值曲线。价值创新和一般的改进服务，改进产品质量固然有联系，但不能等同，一定要站在竞争的高度上来理解价值曲线的意义。

【本讲总结】

价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。通过价值创新业也是提高企业核心竞争力的有效途径。

【心得体会】

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第七讲 核心竞争力产生于管理和制度创新 第一节 管理创新

管理创新

1.管理思想创新

管理思想发展有比较长的历史，真正科学的管理思想是从泰罗科学管理开始的。从管理思想的发展来看，管理行为方式一天天趋近于以人为本。管理思想的进步体现了一种时代的进步，管理的效率也在一步步的提高。

以前是工厂作坊式的管理，到泰罗的科学管理是采取优化的办法，把工人的操作进行分解，让工人按照标准的操作规程和标准的时间进行操作，这样提高了企业的生产效率。以人为本的理论越来越重视被管理者的心理问题。以人为本的管理更加适合于现代管理，因为它可以充分调动人的主观能动性。

2.管理方式创新

现代化的大公司、大企业在管理方式上创新的力度是很大的。

【案例】

日本丰田公司发明了ＪＩＴ，就是实时制管理，这是一种管理方式的创新，它的内容是平行推进式生产。客户提前参与产品的设计，原材料、零部件不仅能够随用随到，而且扩充量大大的降低，产品的批量可以减少到95%。

现在一些企业效率不高，往往是由于各个环节上造成拖延、浪费，实时制管理对企业是一个极大的进步。

3.管理手段创新

进入ＩＴ时代管理手段更先进了，通过计算机数据化管理能够分析管理中的问题。特别在一些营销部门，如果通过计算机对客户资料进行分析，就会对客户市场进行准确定位。所以管理手段的创新对于提高管理绩效也是很明显的。

４.管理模式创新

不同企业有不同的管理模式。

【案例】

海尔的管理模式主要体现在它的ＯＥＣ管理模式上。这个模式是全方位的，对每天、每人、每事进行全程控制。在质量管理过程中，按照ＯＥ

Ｃ管理方式，必须做到日事日毕、日清日高。就是今天的工作今天必须完成，今天完成的事情在质量上要有提高。ＯＥＣ管理还有一个重要的内容就是事事都有人管，并且有人检查管理的质量，以保证每个环节不出差错。ＯＥＣ的最高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升企业的凝聚力，这就是以人为本的管理思想。

管理模式体现了一个企业的核心能力状况，有了先进的模式，才会有先进的效率。企业管理创新，对企业绩效的提高起到至关重要的作用。

企业的管理创新不是简单、笼统的管理，它是通过管理思想、管理方式、管理手段、管理模式的创新来实现基本管理的转变。现代管理也在不断的创新它的方式、方法、概念、理念，管理创新和企业竞争力的提高是同步的。

【自检】

管理创新对企业核心能力的主要影响是什么？

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第二节 制度创新

制度创新

制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。

【案例】

企业的领导制度，过去实行是党委负责制，党委对生产情况不是非常了解。现在变成厂长负责制就大大进步了。因为现代企业对科学技术要求都很高，如果没有专家来控制，光靠党委的思想教育是不行的。

制度对国有企业是非常重要的，我们的目标是建立现代企业制度。现代企业制度最基本的形式就是现在的公司制既有董事会，也有监事会，也有经理层，要实现三权制衡。

我国已经改革了20多年，到现在为止真正建立起现代企业制度的国有企业还不很多，不少企业是翻牌公司，挂的是现代企业制度牌子，实际上与传统制度差不多。现在企业制度不能有效地建立起来，个人的积极性就难以提高。

【案例】

上海新沪钢铁厂是一家有88年历史的国家一级企业，但是这个企业在1997年居然走到破产的边缘，被兼并了。199４年上海不少不景气的中小企业都进行了上市、改制，而这家钢铁厂因为是属国有制的国家一级企业，给了上市指标也不敢要，最后失掉了发展机遇。由于体制的束缚，工厂生产一天天萎缩，最后连乡镇企业都竞争不过了。

这个企业为什么会失败？就是制度的问题。国有企业的制度束缚了企业家的行为。现在的三权分开，三权制衡，就有了一种约束，董事会有所有权，职业经理人有经营权，职业经理人可以根据自己的专业知识来管理企业，可以大胆地按照现代化企业运作规程去办事。监事会要监督董事会和职业经理人，这体现了一种民主监督机制，既能防止失误又能真正发挥人的积极性。

除企业制度外，还包括其他方面的制度，比如企业的人才制度、创新制度。要想提高企业的核心竞争力，就得把企业制度建设好。

【案例】

美国查帕拉尔钢铁公司，只有1000员工，但是竞争力是世界上第一流的，它就是通过建立现代企业制度提升企业的核心竞争力的。企业每小时产一吨钢材只需1.5人，而美国全国的平均水平是53人，日本是5.6人，德国是5.7人。企业经营有了现代企业制度，人的积极性高了，每个职工都有公司的股票，职工对这个企业更是爱厂如家。轧钢车间发生技术问题，能处理就自己处理，处理不了的就向相应的部门求援，工人自发关心企业。工人不仅在工厂努力干活，在外面遇到客户需要也能主动为工厂订货、销售。

所以说制度变了，整个积极性、管理状况都会相应的变化。

制度创新对于每个企业都不可忽视的重要方面，关心技术创新、组织创新、价值创新和管理创新的同时，要把制度创新作为企业的一项根本任务。通过制度来改变企业的面貌，实现企业制度创新。

【自检】

我国企业制度创新的难点在哪里？

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【参考答案①】

管理对企业竞争力提高起到了系统培育的作用，如果只搞技术创新，不搞管理创新，技术创新就会处于一种事无巨细的状态。有了管理就会有条有理，一个企业是由各个部门组成的，必须进行协调。管理创新是企业核心能力提升的关键方面，如果没有管理，企业的效率不可能提高。

【参考答案②】

难点主要表现在产权问题。

【本讲总结】

通过管理创新能够进一步提高企业的管理效率，提高企业的效率和效益，提高企业的核心竞争力。制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。管理创新和制度创新是提高企业核心竞争力的有效途径。

【心得体会】

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第八讲 核心竞争力与建立学习型组织 第一节 现代企业竞争是知识竞争

现代企业竞争是知识竞争

学习的速度和能力决定胜利

知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可能竞争领先。知识经济时代，知识体现为一种价值，体现为一种经济的源泉，我们过去把生产要素归为三要素，四要素，现在这些都不够了，还要加入知识这个要素。知识不是凭空产生的，它一定是通过学习才能得到的，谁的学习能力高，谁获得的知识就多，谁的知识多谁的竞争力就高，谁就能够抢占竞争的制高点。

微软也好，英特尔也好，他们走在了当代世界经济的最前面，就是因为这些公司拥有了最先进的知识，现在先进的产业必然是知识含量很高的产业，有的企业白领工人占到了80%—90%，这都体现了知识含量。

入世以后，中国面对的最大挑战就是如何提高农业的竞争力，农业提高竞争力也离不开知识，靠科学管理、科学耕作来提高农业的生产水平，这样才能提高效率。现代企业的竞争实际上就是知识的竞争，这就必须转变观念，把企业变成一个学习型组织。

美国管理学家彼得·圣吉的第五项修炼里给人最大的启示就是要加快企业的学习，要把企业变成学习型组织。如何转变人的心智模式，这些都是针对当前国际市场的竞争和企业竞争提出的一个战略性的命题。

在未来只有那些使员工全身心投入和不断学习的组织，才可能在竞争中取胜。 ——彼得〃圣吉

荷兰著名壳牌公司，它的前总裁爱尔德土司说：“先于竞争对手掌握新知识、新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。”要取得真正持久的竞争优势，就得比别人更快地掌握新知识，掌握新技术。

先于竞争对手掌握新知识，新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。 ——爱尔德土司

第二节 建立学习型组织的重要性

学习型组织的重要性——群居的鸟学习的最快

小 故 事 美国一位生物科学家到英国考察，发现英国庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟。山雀野生的比较多，而知更鸟长的很漂亮，但很稀少。 19世纪末，在花园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，因为英国的送奶工把奶送到每户的门口，因为奶瓶都是敞口的，表面积有一层厚厚的奶油，这两种鸟都学会了吃奶油。 到了20世纪50年代，奶工发现奶瓶经常被搞的乱七八糟，也不卫生，就把瓶口用漆封起来。山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封敲开窟窿还能够吃到奶油，就发展到100多万只山雀都学会了把漆封啄开去吃奶油，而美丽的知更鸟到现在为止还不会??

通过这个小故事说明了建立起学习型组织的重要性。学习型组织和单个人重视学习是两个效果，单个人学习就算你再聪明再有智慧也是有限的。现在建立学习型组织就可以通过学习型组织里面那些反应快的、聪明的人可以带动一大片，这就是企业变成学习组织的伟大力量。一个企业中大家来自不同地方，有着不同的知识结构，而且基础不同，通过互相交流学习的效果是最好的。

第三节 知识经济中学习的重要性

学习的重要性——煮青蛙的故事

小 故 事 有人做过这样一个实验，先把青蛙丢在滚烫的水里，青蛙由于水温的刺激会马上试着蹦出来。第二次把青蛙放在凉水中再加温，如果不去惊动它，它则呆着不动。然后，如果再慢慢加温，当温度从21度升到27度，青蛙仍显得若无其事。当温度继续升高时，悲剧发生了：青蛙变得越来越虚弱，它已经没有跳动的力气了，最后直到活活地被煮熟??

这个小故事说明人能够应付激烈的环境变化，越是舒舒服服的环境越容易使人丧失竞争力。企业面临的环境总在不断的变化，要及时地提醒自己，不学习就会永远丧失感知环境的能力，就像青蛙一样舒舒服服的把自己葬送了。

青蛙的故事在美国就有实际教训。

【案例】

20世纪80年代，美国被它的学生——日本超过，日本的超越不是一下子成功的，因为美国人就像青蛙一样，一步一步麻痹大意了。日本企业是20世纪50年代才开始从战后的废墟上，一步步逐渐成长的，到了60年代开始就有了一定的规模，日本企业开始打入美国市场。1962年日本汽车在美国市场上的占有率还不到４%，对此美国的厂商根本不在乎。到了197４年初，占有率就达到了10%，这时有些企业还不以为然，就像那青蛙，原来水温只有5度后来到了10度还没感觉。197４年最后上升到15%，美国大部分企业还熟视无睹。80年代初期，日本汽车在美国本土市场上占领份额已经占到了21%，这时企业才如梦方醒，就像青蛙一样水温到了20多度，想动弹也不行了。1989年日本汽车占领了30%的美国汽车市场，美国的竞争力已经彻底垮下去了，就像青蛙只能等着慢慢被煮熟……

人类也好，企业也好，都不能放松警惕性。美国在六七十年代放松了警惕，使日本这个竞争对手一天天长大，所以说这时美国就像这只青蛙，麻痹大意在环境缓慢的变化过程中吃了大亏。美国在竞争中的失败归根到底是放松了学习，任何一个国家不学习就要落后，何况企业呢？

要想有竞争力就得好好的学习，对于企业来说要进入一种科学化、规范化的学习。

第四节 建立学习型组织的方法

建立学习型组织的方法——丰田经验

要想建立学习型组织，必须有一套特定的方法。

【案例】

丰田公司的学习型组织是利用跨部门设计的，创造团队相互交叉作业，把本部门的经验和另一个部门的经验互相交流，通过这样的交叉学习、交叉作业，丰田公司使它的零部件品种减少了20%。并且节省15%的时间。他们能够更可靠地进行组织运行，使运行更有利，更灵巧。

现在一个大的跨国公司，组织部门之间几乎就是一个学习单位。

【案例】

杰克〃韦尔奇所管理的通用公司连续两年位居世界500强第一，仅仅17年间，通用电器的市值由原来的120亿美元增加到2800亿美元。通用电器公司初期行政管理人员很多，韦尔奇上台后进行大刀阔斧的结构调整，把企业变成一个学习型组织。几年工夫内裁员11万，梦想建立一个无界限的大公司，打破企业内部各个部门之间的相隔离，外部企业与企业的价值链环节相脱节的状态，建立一个开放式的学习型的组织。韦尔奇是一个改革家、战略家、具有前瞻性眼光的企业家，他不仅有创新精神，更有很好的学习精神，通用电器确实成为一个很超前的学习型组织。

【案例】

日本企业可以说始终没有放松学习，日本企业通过学习型组织使企业变成一个强悍的学习团队。每次召开国际学术、技术交流会，日本企业总是第一个到场，抢占第一排座位，他们还将录像、录音带回去进行分解。日本人的学习精神导致了竞争力不断的上涨。

学习型组织不是一个空泛的概念，它有特定的组织模式，要进行互动式学习，要转变心智模式，要建立愿景，要全身心投入，要激发创新思维，这样才能把学习组织搞好。

要进行互动式学习 要转变心智模式 要建立愿景 要全身心投入 要激发创新思维 学习型组织有它特定的含义和要求，只有严格按组织的要求去精心组织、精心完善，学习型组织才能起到应有的效果。

【自检】

学习型组织是否跟企业组织职工学习是否一样？为什么？

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【参考答案】

不能等同。学习型组织是全方位的，不能把组织员工读读报、看看书看作是学习型组织的内容，学习型组织的学习的内容包括技术、管理等等方面。

【本讲总结】

知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可以处于竞争领先地位。把企业建立成学习型组织绝非时髦的口号，它与培育企业核心能力不无关系，建立学习型组织，便于明确目标和加强管理。建立学习型组织也能增强企业的忧患意识和锐意进取的精神。

【心得体会】

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第九讲 企业核心竞争力的培育方法（一） 第一节 制订核心能力战略规划的重要性

制定企业核心能力的战略规划

古人有一句俗语，“凡是预则立，不预则废。”这说明制定计划的重要性。干什么事情如果提前把计划做好，有效地分配时间、分配资源，就能够达到预期的目的；如果没有计划，凭着感觉走，将来就可能出现一些不可预测的问题。

制定规划的目的就是要对自己的前景有所展望，还要针对出现的问题不断地修正计划，只有制定好计划，在实际操作中才能有序和有效。企业的经营效果和企业的工作程序紧密联系，工作程序是否能执行好，关键在于制定好计划。

美国著名的管理专家德鲁克先生指出：企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，必须建立核心竞争力战略目标。

【案例】

就像中国实行的三步走战略，2000年底已经完成第一步走，生活达到小康水平。可以说三步走战略预测和规划做得很认真、也很准确，第一步目标如期实现了。

制定企业核心竞争力的战略目标，要结合企业自身实际，制定切实可行的计划。

第二节 如何制订企业核心能力战略规划

企业核心能力战略规划

表9-1 企业核心能力战略规划

新 10年后企业要达到的目标 的 （1）形成哪些核心专长？ 核 （2）占领哪些现有市场？ 心 （3）为了扩大现有市场，还需要发展哪些核心能力？ 能 （４）怎样提升这些能力？ 力 现 目标：填补空白 有 （1）企业现有核心能力是什么？ 的 （2）企业的现有市场机会是什核 么？ 心 （3）如何利用现有能力达到提高 能 企业市场竞争地位的目的？ 力 现有市场 （2）为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心竞争能力？ （3）发展这些能力的措施是什么 现有市场空白 （1）这种市场空白是什么？ （2）企业现有核心能力能占领哪些空白？ （3）通过调整、重组现有能力， 能够拓展哪些新产品、新服务？ 现有市场 未来的商机 （1）未来市场前景与机会是什么？ 上表中，上下部分分别是现有的核心能力和新的核心能力；左右部分分别是现有市场和新的市场。新的市场也叫做未来市场，新的能力也叫做未来能力。

1.填补空白

现有市场上的现有核心能力的目标是填补空白。这一部分主要考察企业目前的状况。

【自检】

根据企业自身情况填写下表：

企业目前状况 企业现有的核心能力是什么？ 企业的现有市场机会是什么？ 如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的？ 说明 填写 考察现在你的企业里有没有核 心能力，如果有，是什么？ 市场机会可以有千万种，要找 出对于企业自身的市场机会。 现有能力也许不是核心能力， 也 许企业的市场营销能力好一点或者资源开发能力不错，虽然没有形成自己的核心技术专长，没有构成未来能够抢占市场很大份额这种核心竞争力，但应该充分利用现有能力提高自身的市场竞争力。 充分认识市场机会会带来机遇。法国哲学家巴斯特说过：机遇只垂青那些有所准备的人。 把握市场机会和认识市场机会有很大学问。

【案例】

美国数字设备公司为了制定21世纪的战略规划，把所有的分公司的老总都汇集起来，进行了五次大会讨论，这个战略规划搞了整整三年，动用了1500人次的聪明才智，而且方案确定之后最后让总公司的所有员工参与讨论。

2.现有市场空白

现有的核心能力和新的市场的联系主要考察现有的市场空白。

要考察市场还有哪些东西企业还没有认识到，在这里市场是主要关心的对象。

【自检】

根据企业自身情况填写下表：

企业目前状况 市场空白究竟是什么？ 企业现有核心能力能填补哪些空白？ 说 明 填 写 有了新市场，要想办 法填补市场空白。 填补市场空白要量 力而行，根据条件出发，立足于眼前对企业现有能力和对未来新市场充分认识，就会迎来机遇。 通过调整、重组现有考察现有能力如何 能力，能够拓展哪些适应新的市场。一个新产品、新服务？ 企业绝不是单一的能力，要利用现有的技术、实际状况、设备状况、人员状况进行重组。考察能够拓展的新产品、新服务。

3.10年后企业要达到的目标

现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。

这里提出了这样一个尖锐的问题：10年中企业应该形成哪些核心专长、发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提高企业的核心能力？这里需要增补那些能力与企业的目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定是有好处的。

４.未来的商机

新的市场和新的核心能力对应的就是未来的商机。 这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有好处的。未来市场的前景和机会究竟是什么？以未来的能力应对未来的市场，究竟未来的市场会出现哪些问题？预测的难度很大。为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？发展这些能力的基础措施又是什么？预测未来的时候绝对不是一个方案，要拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要方案以应对各种形势变化。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/59c.html