《市场营销》经典案例分析

《市场营销学》案例大全《市场营销学》讲稿

案 例 目 录

第一章 市场营销导论......................................................... 1 【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富 ..............................................1 【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望 ................................................2 第二章 战略规划与市场营销管理过程 ............................................ 3 【案例一】海尔的多元化战略 ........................................................3 【案例二】格兰仕微波炉的战略 ......................................................5 第三章 市场营销环境分析 ..................................................... 6 【案例一】美的——帮出来的好汉 ....................................................6 【案例二】英国电讯公司面临的环境 ..................................................6 第四章 市场购买行为分析 ..................................................... 8 【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为 ............................................8 【案例二】消费者购车的3种心态 ....................................................9 第五章 市场营销信息系统与市场营销调研 ....................................... 11 【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人.....................................11 【案例二】女伯爵纸巾的市场调查 ...................................................12 第六章 目标市场营销战略 .................................................... 15 【案例一】蒙牛的竞争战略 .........................................................15 【案例二】华立集团的“老伴”手机 .................................................16 第七章 产品策略 ........................................................... 18 【案例一】奇瑞的品牌布局 .........................................................18 【案例二】 “王老吉”的品牌战略之路 ..............................................19

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《市场营销学》讲稿

第八章 定价策略 ........................................................... 21 【案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略 ...........................................21 【案例二】别克凯越 EXCELLE 轿车的价格策略 .........................................22 第九章 分销策略 ........................................................... 24 【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化...........................24 【案例二】“沃尔玛”进军中国商界 ..................................................25 第十章 促销策略 ........................................................... 27 【案例一】王宝强捧红“奇异王果” .................................................27 【案例二】白酒促销为哪般？ .......................................................28 第十一章 市场营销的组织与控制 ............................................... 30 【案例一】科利华《学习的革命》 ...................................................30 【案例二】某家知名企业的营销组织再造 .............................................31 第十二章 国际市场营销 ...................................................... 32 【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略...........................32 【案例二】派克笔公司的国际市场营销 ...............................................32 第十三章 服务市场营销策略 .................................................. 35 【案例一】华侨城的经典策划 .......................................................35 【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择 ..........................................36 第十四章 市场营销的新领域 .................................................. 39 【案例一】商业机会的宝库——阿里巴巴 .............................................39 【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销...................................39

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《市场营销学》案例集

第一章 市场营销导论

【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富

从消费需求出发，立足速冻行业

三全公司董事长陈泽民是四川人，他的老家人人都喜欢做汤圆吃。到郑州工作后，陈泽民经常在家里自己加工汤圆，并送给同事品尝。大家都说，四川的汤圆很好吃，如果能够在市场上规模化生产，就可以让更多的人随时品尝这些美味的汤圆。受此启发，陈泽民创办了三全公司。

因为满足了消费者的需求，三全速冻汤圆自上市后，就一直供不应求。此后，为了满足北方消费者爱吃饺子的习惯，三全开发了速冻水饺；针对满足南方人爱吃粥的习惯，三全又开发了适合常温保存的皮蛋瘦肉粥、柴鱼花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人爱吃火锅，三全推出了火锅料系列；端午节中国人都喜欢吃粽子，三全又推出了速冻粽子。可以说，公司的每一次进步，都和消费者的需求息息相关。

进军常温食品领域，提供更多选择

为了让老百姓的餐桌更加丰富，三全没少动脑筋。一直以来，三全开发的都是速冻、冷藏食品，但对于旅行中的消费者，还有广大的城乡居民以及家里没有冰箱的老百姓而言，食用速冻和冷藏食品就不太方便。因此，三全开始考虑研发适应性更广的常温方便食品。

多重优势，打造优质的常温米饭，并获得中科委和欧盟的双重认可

在产品开发方面，三全是有优势的。公司设有行业内唯一的一家国家级企业技术中心，拥有行业唯一的一家博士后科研工作站。同时，三全还是中国速冻食品行业生产标准的制定者和速冻食品行业物流标准的主要参与者。

从2005年开始，三全利用技术、人员、设备等各种优势资源，不断进行自主研发，成功开发出常温米饭、米饭套餐、出口白米饭和军需大浅盘米饭套餐4大系列、近50个品种的常温食品。

2008年9月，三全经历了两件大事：一是他们开发的常温米饭系列产品通过了有关科研部门组织的成果鉴定；二是中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛视察了三全，并对三全的研发技术和产品品质给予了高度评价。

2008年9月9日，中国食品科学技术学会组织专家委员会，在北京对三全的常温方便米饭系列产品进行了鉴定。中国食品科学技术学会名誉副会长尹宗伦、中国食品学会冷冻与冷藏分会理事长陆翔华等11名专家参加了鉴定。与会专家一致认为：该产品有效解决了常温方便米饭的工业化生产质量技术难题，在行业内居领先地位。产品不仅保持了米饭应有的风味、口感和良好的组织形态，还能在常温条件下根据需要保存6-18个月，可满足不同人群的需求。其生产工艺和生产设备均有创新，对我国方便米饭的产业发展和竞争力的提升以及国内外市场的拓展，有很大的促进作用，有显著的社会效益与经济效益。

与此同时，三全常温米饭产品还通过了英国零售商协会（British Retail Consortium，简称BRC）的认证，并批量出口到英国，成为国内同行业中唯一一家获得欧盟质量认可的常温方便米饭生产企业。如今，亚洲、欧洲、北美和澳洲等地区的很多国家都成为了三全的目标市场。

为消费者出行提供新的选择

目前，三全常温米饭已经在北京、上海、济南、郑州、苏州、杭州等重点城市全面上市，并在郑州——北京、郑州——上海等动车组铁路线上面向广大消费者供应。在没有进行促销活动的情况下，三全常温米饭迅速赢得了众多的消费者，销量相当不错。不少消费者评价说，现在出门在外，选择的空间更大了。尤其是很多不爱吃面的南方消费者，都表示以后再也不用老吃方便面了。

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陈泽民表示，三全未来的目标，就是研发更多的、老百姓喜爱的方便食品，让老百姓的餐桌更加丰富多彩。

【案例思考】

1. 三全公司的发展历程体现了哪一种营销管理哲学或观念？ 2. 三全是如何贯彻这一哲学或观念的？

3. 三全公司的营销工作是围绕什么而展开的？为什么？ 【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望

在奥运期间，海尔正式启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，即在北京奥运会上，中国运动员每获得一枚金牌，海尔就将为贫困地区的孩子捐建一所希望小学。

为期17天的北京奥运会已经圆满闭幕，通过健儿们的奋力拼搏，中国体育代表团交出了一份堪称优异的答卷，在邹市明和张小平为中国夺得两枚奥运拳击金牌之后，中国以51枚金牌的成绩傲据金牌榜第一，并在女子体操、射箭、击剑、赛艇、蹦床、拳击等多个项目上取得历史性的突破。

相应的海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划也遍地开花——共捐建希望小学51所，遍布全国25个省，其中就包括四川北川地震灾区的15所，3万多名贫困地区的孩子也因此收获了“希望”，有了新的学校。

让金牌托起希望——海尔的这项计划不但完美的诠释了奥运精神，更使金牌“增值”、承载了更为深刻的社会意义。海尔集团新闻发言人张铁燕表示，海尔一直积极支持希望工程，将反哺社会、致力公益作为企业的使命，而北京奥运是全人类的盛会，是中国的盛事，所以海尔“一枚金牌，一所希望小学”计划就是为了让更多贫困地区的孩子也能感受到奥运的喜庆气氛，分享奥运带来的“希望”。

【案例思考】

1. 海尔的“奥运金牌希望计划”体现了哪一种营销管理哲学或观念？ 2. 在这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？ 3. 海尔的“奥运金牌希望计划”的社会意义是什么？

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第二章 战略规划与市场营销管理过程

【案例一】海尔的多元化战略

大家对于海尔集团并不陌生。海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。

一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则： 1．企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构 2．重视资源的共享，追求协同优势

3．不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略 4．在主要领域有效部署，发挥核心能力 5．从战略高度重视企业文化的融合 6．重视品牌延伸的有效范围

那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：

一、 单一产品——电冰箱

二、 制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、 白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四、 全部家电——白色家电、黑色家电 五、 进军知识产业

众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶段我们可以视为横向的扩张。在将自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔集团并没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张—进军知识产业。

海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。首先，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。这是十分重要的一点，许多企业在进行多元化发展的时候，往往忽视了这一点，盲目的、过早的进行多元化战略，这样的结果是企业的资源分散，造成核心产品的质量下降，服务跟不上，逐渐失去了自己的优势；而另一方面，企业由于没有了核心产品对于企业整体的支持，企业的扩张也就在步履蹒跚的进行，从而使得企业陷入了一种恶性循环之中。而海尔在进行多元化战略之前，充分的认识到了这个

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问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。

其次，根据行业相关程度进入新行业：多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔集团的多元化的五个阶段也就对这点作了充分的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。

第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。在海尔集团发展的第一阶段和第二阶段，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的 “吃休克鱼”的理论。张瑞敏指出，并购目标应当是“休克鱼”。因为，“活鱼”吃不到，主要是因为经营状况良好的企业，其经理人不愿意企业被并购，会千方百计地阻挠并购的实施。“死鱼”吃不得，最好是吃“休克鱼”。“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。使其为海尔集团创造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟，如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成(上海)信息技术有限公司，去年9月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技(合资)公司；在国际方面，2006年10月27日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社，2005年，海尔冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。

最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。海尔集团的18个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。

海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔这样一个如此成功的企业，多元化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD等产品还是慢慢的在人们的视线中消失了。海尔未来也会有风险，21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。而且，为了这样的一个战略能够成功的实施，海尔必须需要一个有相当规模的完整的管理团队，他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。这样才能够驾驭海尔这样的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元化道路上不会偏离方向，越走越远，永远在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！

【案例思考】

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1. 企业实施多元化的风险具体是什么？为什么海尔在企业实施多元化战略的初期就能够有

效的避开多元化战略本身给企业带来的风险呢？是因为决策者一开始就认识到了这样的一个问题，还是海尔所制定的战略一开始就主动回避了这样的一个问题呢？这项计划中，海尔是如何处理有关各方的利益的？

2. 海尔集团在实施多元化战略的过程中也有不少失败的案例，但很少为人所知，海尔集团又

是怎么样面对和处理这些失败的呢？

3. 海尔集团的多元化战略从表面看上去并不神秘，很多企业都可以效仿，那海尔又是怎样解

决这样一个问题，并且在家电行业中保持龙头的地位的呢？ 【案例二】格兰仕微波炉的战略

经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

【案例思考】

1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。

2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。

3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。

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第三章 市场营销环境分析

【案例一】美的——帮出来的好汉

2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。

这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。

美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。

在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2000年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。

所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。

“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。

“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。

【案例思考】

1. 企业为什么要与供应商搞好关系? 2. 企业与供应商之间存在哪些关系?

3. 在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作? 4. 企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境? 5. 企业应如何分析供应商?

【案例二】英国电讯公司面临的环境

在从1981-1991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。在1981年以前，所有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公众股。与此同时，该行业引入了竞争机制。

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在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经严重侵入了诸如终端设备的销售（如电话机），增值服务的提供（如电子邮件）以及大公司用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领域，墨丘利电讯公司（电缆和无线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊人的速度在增长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开始残酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。

作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的电话和传真往来，此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了当地的国家和国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。

在海外发展业务和发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，因为公司截至1990年中期已遭受了5.6亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的AT&T和MCI对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长和使股东满意，英国电讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。它开始于1990年，称为“最高计划”。计划是关于文化转变、重组和裁员的。

事实上，到2000年，英国电讯公司可以对过去的10年感到满意了。面对日益加剧的竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化转型的过程，裁员过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。另外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。当然这是就产品（电信服务）和市场（英国）的广义定义而言的。然而，对于这一产品和市场，英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和比80年代增长更为缓慢的核心市场。

【案例思考】

1. 根据本章的学习，分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。

2. 分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所采取的投资

决策。

3. 本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否可以考虑国外市场？

4. 据本案例提到的英国电讯公司的机会和威胁，你认为公司应该如何应对这些机遇和挑战。

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第四章 市场购买行为分析

【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为

一、背景资料

为了帮助雪糕（冰淇淋）厂家更深入、准确地了解消费者对该类产品的动态需求，以便在产品高度同质化学元素的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费心理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销策划机构的北京英昊亚太咨询有限公司于2002年5月26日-6月2日，对北京雪糕（冰淇淋）市场进行了一次有针对性的调研。本次调研方法为入户访问，在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了366个居民家庭，同时．在对问卷数据进行分类录入的基础上，研究人员采用SPSS for windows10.0专业分析软件，对上述调查数据进行了频数、交互及相关分析。经数据分析表明以下特点。

二、调查分析结果

1.品牌美誉度——伊利最高

超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕（冰淇淋）品牌，比率达到52.2%；以下依次为和路雪、蒙牛和宏宝莱。可以看出，雪糕（冰淇淋）是品牌集中度很高的食品类别。

2.品牌力、产品力销售力三者相辅相成

调查显示．有56.6%的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还要高出近5个百分点；和路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度。伊利与和路雪除了品牌力强外，同时也有强大的产品力与销售力支持（伊利从苦咖啡、四个圈到小布了、心多多，和路雪的可爱多、千层雪等产品，占领着不同的细分市场），而且这两个品牌的广告、促销力度优势明显，除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展牌和各类产品陈列。品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个重要的互动因素。

3.消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）的品牌与品种

调查发现，消费者喜欢吃的雪糕（冰淇淋）产品主要有以下几种：（1）伊利：小布了、心多多、苦咖啡、四个圈；（2）和路雪：可爱多、梦龙、七彩旋、千层雪：（3）蒙牛：奶油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；（4）宏宝菜：绿豆沙、沙皇枣。

4．近四成消费者认为吃雪糕(冰淇淋)则担心发胖

当被问及吃雪糕(冰淇淋)侧身体有哪些坏处时，有41.6%的被访者担心会发胖；往下依次是吃多对胃不好(22.1%)，对牙齿不好(11.6%)，吃多肚子疼(10.6%)和含糖高，对身体不好(5.6%)。归纳起来，消费者认为多吃雪糕(冰淇淋)对身体主要有两大坏处，一是雪糕时淇淋含糖、含脂高，担心多吃会发胖；二是雪糕(冰淇淋)特别凉，吃多会对肠胃不好。由于该类产品的目标消费群体主要是青少年．因而，如何化解他们吃雪糕（冰淇淋）的顾虑，也是各厂家实现销售增长的主要方向之一。

5.消费者每天吃2支比率过半

调查显示，在6～0月份，消费者每天吃2支雪糕(冰淇淋)的比率接近半数，为16.2%；每天吃l支的为24.8%；每天吃3支的为16.2%；每天吃4支的为5.7%；而每天吃5支以上的重度消费者也占到6.7%。雪糕（冰淇淋）单位价格虽然不高，但整个市场容量巨大如何增大单一产品的销售规模．这是厂家取得好的经济效益的关键。

6.价格：1-5元最受欢迎

调查结果显示，有39.0%的消费者经常购买1.5元的雪糕（冰淇淋），经常购买l元的也占到33.3%，两项合计达到72.3%。也就是说，在10个购买雪糕（冰淇淋）产品的消费者中就有7个人经常购买价位在1-1.5元之间的产品。

7.每月支出：集中在21-50元

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调查显示，在6-9月份中，有32.4%的消费者每月吃雪糕（冰淇淋）的花费在21-30元之间；在31-50元之间的占24.8%。可以看出，近六成消费者每月该类产品的消费主要集中在21-50元之间。当然，由于雪糕（冰淇淋）季节消费差异明显，6-9月份是该类产品的销售旺季，因而其他月份的消费会相对低。

8．产品销售：靠终端制胜

与其他众多食品销售渠道不同的是，社区小冰点（30.6%）、超市（28.6%）和路边小冰点（27.7%）共同构成雪糕（冰淇淋）产品三个重要的销售终端。雪糕（冰淇淋）在销售过程中一直需要冷藏，冰柜需要较高的成本投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都是有限的，产品的储存也只能到一定的规模。如此，谁能拥有更多的经销商，控制更多的冰柜数量，谁就能在市场中占据有利的位置，并且．叮以有效地抑制竞争对手产品的销量。

9.和路雪广告比产品支持率高

有47.1%的消费者认为伊利的广告做得最好；认为和路雪广告做得好的占38.5%，比率接近伊利。而和路雪的广告(38.5%)比产品(28.1%)的支持率高出10个百分点。通过和路雪与伊利系列产品的对比不难看出．总体而言，和路雪的价格要高于伊利，这可能是和路雪销量相对于广告支持率略少的主要原因。

10.广告和促销对购买的影响力

调查显示，广告的影响力集中在50%-90%；促销的影响力集中在50%-80%。因此，广告、促销对消费者购买雪糕（冰淇淋）产品均有着重要的影响。

11．现有产品的十大不足

调查显示，现有的雪糕（冰淇淋）产品有十大不足：（1）没有凉的感觉；（2）奶油太多，越吃越渴；（3）容易融化；（4）含糖量高；（5）有些产品价格太高；（6）纸包装；（7）形状、口味、包装大多数相同，无新鲜感；（8）品种太多；（9）产品的质量不稳定；（10）有能降火、解暑。

【案例思考】

1．根据以上的调查结果，分析雪糕（冰淇淋）市场的主要特征。

2．你认为应开发怎样的适时适销的新品种，才能赢得消费支持与忠诚，在竞争对手如林的雪糕（冰淇淋）市场占据一席之地，并在其中游刃有余呢？

【案例二】消费者购车的3种心态

众所周知，现在的进口车或合资车大致可分为日系、美系、欧系和韩系。比如日系车比较常见的有马自达、日产、丰田、本田、凌志等；欧系车常见的有大众、宝马、奔驰、雪铁龙、菲亚特等等。两者在外观和内部构造上都有一定区别；日系车的发动机多采用“小马拉大车”的形式，比较省油，这和它的整体设计有关。日系车设计力求物尽其用，没有多余的累赘，由此车身重量较轻，耗油自然要少。欧洲人个头比较大，而且他们比亚洲人更重视舒适实用，欧系车一般车内空间大，车身较重；他们崇尚张扬个性，偏爱动力功能好，因而多采取“大马拉小车”的驱动形式，发动机功率大，油耗相应也大。消费者购车心态大致分为三类：

一见钟情派 有些消费者买车就像找女朋友，看重所谓“第一眼感觉”。一款车或者是其外观，或者是其整体风格能够引起他的认同和舒适感，再加上足够的品牌质量系数，“移情别恋”的可能性就很小了。在长沙一中学就职的晏先生不久前买了一辆别克凯越。他对笔者说，他比较喜欢美系车随意简洁的外形设计，而凯越这一车型就很对他的胃口，第一眼看到就比较喜欢，而别克又是个不错的品牌，他毫不犹豫就买了下来。

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《市场营销学》案例集

慎重比较派

就消费者目前的购买力而言，添置一辆新车对大多数人来说毕竟不是小事，很多消费者买车除了自己在汽车市场转悠上一段时间外，还得拉上七大姑八大姨去给自己出谋划策。 李先生是省直单位公务员，计划买车已经有一段时间了，但目前尚未实施。说到买什么车，他有些无所适从地表示，从经济的角度考虑，日系、韩系车比较省油，但欧系、美系车的使用寿命又要长一些，真不知道怎么选择。刘先生现在开的是一辆一年前买的风神，他说当时也考虑了许久，最后综合各种情况觉得买车已是不易，油费是一笔不小的开销，所以还是选择了省油的车型。

理性分析派 有些消费者对车的了解比较深入，他们也就完全有资本站在专业角度对目前的车市进行一番分析再下定论。张先生可谓是“汽车发烧友”，对各种车的性能以及车市动向了如指掌。他认为，买车不仅要看车的情况，还要看本地的路况更适合什么车。日系车比较划算，但实际上湖南的路况并不好，日系车“小马拉大车”式的发动机不太适合，这样更易产生磨损，从而缩短车的实际使用寿命。

【案例思考】

1．消费者购车的三种心态各有什么特色和区别？

2．汽车生产商应该如何分别满足购车心态不同的消费者的需求？

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第五章 市场营销信息系统与市场营销调研

【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人

到 20世纪 90年代，肯德基进入英国市场已 30年，并开设了 300多家连锁店。为了直接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位‘叫卖”概念，因此店内座位很少，甚至没有座位。由于竞争者——麦当劳（到现在已有500多家连锁店）的发展及其他美国快餐公司的流行，肯德基将面临寻找其竞争优势的挑战。在英国，肯德基的传统消费者是年轻男性，他们一般在当地酒吧与朋友聚会后，在很晚的时候光顾肯德基。但在当地也有一些具有很浓家庭气氛的餐馆连锁店，这些店具有很强的竞争力。因此，肯德基很难保持现有的从市场角度出发，肯德基认为需要重新进行定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会形式。很明显，为了适应英国市场，肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值观问题。

一、定义调研问题

肯德基（英国）部的市场总监约翰·沙格先生会晤了公司的营销部人员及广告代理商。这次会晤的目的是确定最佳方案，以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了3个棘手的问题，并由此展开了讨论。首先，多年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖”式餐馆的印象，且其主要消费者一直都是青年男性。“外卖”概念在英国消费者心中已根深蒂固，因此公司可能会花好几年的时间使其形象转变为“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，由此给人一种否定女性消费者的感觉。经常出入肯德基的都是青年男性，有时甚至是喝醉了酒的男人；因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三，竞争者——麦当劳进入英国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地弥补了这个时间上的损失。现在，麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用，麦当劳对于家庭的吸引力要比肯德基好很多。

沙格先生和广告代理商意识到，就公司的长期生存能力而言，肯德基重新进行形象定位是至关重要的，因为家庭是快餐行业最大且增长最快的一部分消费者。

由此，肯德基营销管理层即刻面临的问题是：如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力，以及如何使她们经常购买肯德基的食品作为家庭膳食。所以，英国肯德基面临的两个主要问题是：①相似的“家庭宴会’是否会吸引英国的母亲们？②“家庭宴会的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高？

二、确定调研设计方案

对于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究，将帮助我们确定肯德基的这个想法在英国是否具有生命力，这也就解决了上述的两个问题。如果它对母亲们具有吸引力，则“肯德基家庭宴会”将在英国全面推行，同时也将开始研究由此而产生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念，则将制定相关调查方案，包括第二手资料分析、专题座谈会、对于英国母亲们的典型调查以及最终的销售及消费者追踪研究。

三、实施调查

在专题座谈会阶段，肯德基（英国）的研究人员走访了英国各地有 12岁以下孩子的母亲们；并与她们展开了一系列的讨论，如她们喜欢的餐馆及快餐店等。由于不希望造成母亲们的偏见或反对的局面，因此在此过程中并没有提及调查委托人。所有的专题座谈会都用摄影机录下，并将母亲们的观点制作成文件以备分析所用。

特定目的分析是指对不同变量的一系列的比较，如价格、食物的数量以及套餐中是否包括餐后甜点或饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料，同时，为减轻管理的压力，还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有结构性和定量性的问卷，它具有一些与先前进行的追踪研究不同的优点。

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《市场营销学》案例集

在定性研究阶段进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦敦等3个城市的母亲，每一个小组都含有10～12个在过去3个月中在快餐店如忖过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国 10条主要道路上随机抽取的 200名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分，其访问对象来源与定性研究相似，这将通过在英国具代表性的区域持续进行拦截访问来完成。为了区别在不透露委托人情况下收集到的资料，有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。

200个样本的调查以及追踪研究应由专业营销调研公司经过培训和富含经验的访问员来完成，调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行“家庭宴会”，则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会’的问题，这需要6个月的时间完成。

四、调查资料分析

根据调查，肯德基（英国）当前正供应一种称为“经济套餐”的膳食，它包括8个鸡块和4份常规薯条，其售价为12美元。而准备推行的“家庭宴会’包括8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合4。人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果表明，如果“家庭宴会’的销价在10英镑以下（约16美元），则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理，食物更为充足，人们也更喜欢、更愿意购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上，肯德基（英国）推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前德基的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴会”时，肯德基（英国）的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低10个百分点，但到追踪调研阶段结束时，两者的价值信用度已经相同了。年底时；肯德基豪华膳食销售的比例已从 10%上升到20%，整整增加了一倍。

其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度以及“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会”的广告还是创造出了前所未有的品牌广告知名度。

人们更喜欢“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套伊。而从财务角度看，尽管“家庭宴会”的总利润率比“经济套餐”低，但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到惊讶的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在原来的水平。造成这种情况的原因可从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来，即不同类型的消费者对这两种食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜欢“家庭宴会”，而人口少的家庭仍喜欢购买“经济套餐”。

“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家庭宴会”能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外，肯德基还将其消费者领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们更喜欢肯德基提供的这种有益健康并符合家庭风格的膳食，“家庭宴会’最终成为了肯德基（英国）首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中，肯德基从营销调研上获得了很高的收益。

【案例思考】

1．肯德基（英国）部定义的调研问题是什么? 2．它是怎样实施调研的？

3．它是怎样分析调查资料的？

4．为什么英国人更喜欢“家庭宴会”？

【案例二】女伯爵纸巾的市场调查

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《市场营销学》案例集

北方纸品公司为适应市场变化，委托专门从事市场调查公司对现有纸巾市场进行调查，由丹恩、奥尔负责此次调查工作，经调查目前市场女伯爵纸巾及其竞争对手的市场占有率见表2-8。

表2-8 女伯爵纸巾及其竞争对手的市场占有率对比表 纸巾牌子 市场占有率（80） 花 束 25 拉 迪 22 韦 拉 16 帝 王 12 软 巾 9 女伯爵 6

同时，纸巾行业还出现了将纸巾的做成各种色彩柔和的有色纸巾，有的还在上面印上各种装饰性的图案，并且每隔一定长度打上孔洞，便于使用时撕下的发展趋势。这表明业内竞争加剧了，所以奥尔需要增加他们的研究项目，即在“吸水性”和“强度”之外，再加上“颜色”和“经济性”两项内容。

奥尔带领调查人员设计主要针对下列六个方面：1、被调查者能够举出的第一种纸巾牌子（知名度）；2、对喜欢的纸巾牌子作出评价（偏好及其理由）；3、最近一次购买的纸巾牌子是什么（频率和随意度）；4、在选择购买时以纸巾四种特征（吸水性、强度、颜色和价格）的重要性的分别判断；5、根据能上能下四种特征对九个牌子的纸巾提出打分；6、每个家庭在11项人口学内容上的构成情况。经过调查得到了下面的结果：

表2-9 选购纸巾四种特性之重要性表（满分为5分） 特性 满意度 标准偏差度 吸水性 4.50 0.75 强度 4.20 0.96 颜色 2.40 1.34 价格 4.07 1.03

下表是六种纸巾的上述四种特性在顾客中的受欢迎程度。商品名称排列以调查期间（共18周）被调查人购买数量多少为序，满分为5，括号中数字为排队顺序。

表2-10 六种纸巾的四种特性在顾客中的受欢迎程度表 纸巾品牌 吸水性 强度 颜色 价格 花束 4.01(2) 3.84(3) 4.07(1) 3.39(3) 拉迪 3.92(4) 3.86(2) 3.91(5) 3.46(2) 帝王 3.78(6) 3.67(5) 3.97(3) 3.31(5) 韦拉 3.66(7) 3.70(4) 3.73(6) 3.14(8) 软巾 3.00(9) 2.82(9) 3.46(9) 3.57(1) 女伯爵 3.66(6) 3.66(6) 3.94(4) 3.23(7)

表2-10表明了顾客对某一特性越重视，标准偏差就越小。上表则表明顾客对各种牌子的纸巾的满意程度很不一致，但“女伯爵”牌纸巾的四种特性分别排在第5、6、4、7位，只有

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颜色还差强意，而且颜色的重要性在表格“选购纸巾时四种特性之重要性”中反映出是四种特色的最后一位，所以可见顾客对这一品牌的纸巾接受程度是很低的。

通过以上统计表中数据的对照比较，丹恩·奥尔领导的市场调查帮助北方纸品公司发现了一些急需改进的问题根据调查结果，北方纸品公司调整了公司策略并采取系统的促销计划。这些帮助公司的“女伯爵”纸巾迅速提高了市场份额。

【案例思考】

1. “女伯爵”纸巾的市场调查设计特色是什么？ 2. “女伯爵”纸巾是如何发现自身的问题的？ 3. “女伯爵”纸巾的策略需要做出哪些改进？

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第六章 目标市场营销战略

【案例一】蒙牛的竞争战略

实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。

1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道；同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。

1.放低姿态：避免和伊利直接冲突

牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道，这些事情是谁干的。

这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位，也没处说理；如果对着干，就会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。

为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”

《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。

蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。

蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。 这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念

蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。

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《市场营销学》案例集

在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。

从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩?中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都?呼和浩特”。

“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

4.挑战第一

很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。

在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。

2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。

从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。

【案例思考】

1．在各个发展阶段，蒙牛在行业竞争中分别扮演着什么样的角色？ 2．在各个发展阶段，蒙牛分别制定了什么样的战略来适应这些角色？ 3．蒙牛的发展历程对我国其他一些中小企业的发展有何启示？

【案例二】华立集团的“老伴”手机

杭州华立集团通讯有限公司2005年9月份推出了第一款专为老年人设计的手机“老伴”手机CCTM658，引起老年朋友的关注与青睐，成为手机市场中的亮点，并俏销杭州城。

“老伴”手机集手机和多项实用功能于一体，其专为老年朋友设计的“五大”基本功能：按键大、显示字体大、屏幕大、声音大、振动大；6大特色功能——“收音机、放大镜、手电筒、助听器和语音报时报号”，更加特别是2个特殊键——“紧急呼叫键和子女亲情键”，在老人出现紧急情况时，只需按一个键就可联系到多个能给老人提供帮助的亲人或机构，全方位保障了老年人的安全需求。“老伴”手机人性化的设计为老年人提供了全方位的保障：晚上睡不着时可听收音机，忘了吃药系统能自动提醒，该手机还带有助听器，对听力不好的老

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《市场营销学》案例集

年朋友来说是个相当不错的功能，老花镜相信也是老年朋友的所爱。

“老伴”手机更是以精致的礼品盒包装，旨在引导年轻人用这份可以和父母沟通的礼品向父母报养育之恩，尽一份孝道。

【案例思考】

1．华立公司是如何进行市场细分的？ 2．华立公司是如何进行市场定位的？

3．华立公司的“报养育之恩，尽一份孝道”，属于什么诉求？这一诉求对消费者是如何产生

作用的？

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《市场营销学》案例集

降。对于别克凯越，上海通用同时又采用一种满意定价，其价格低于同类车中性能详尽的车型，因此，消费者可以后的十足的满意。

【案例思考】

1. 影响别克凯越定价的主要因素有哪些？

2. 作为一个消费者，当你面对 14.8 万和 15.0 万的价格时，你首先会有什么样的印象？ 3. 为什么别克凯越会采取变相降价的策略？

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第九章 分销策略

【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化

俯瞰娃哈哈17年发展历程，其营销模式，经历了三个不同的阶段。

第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广，由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液喷涌而出。

第二个阶段，是上个世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的，无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其中存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场，二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。

这就进入到了第三阶段，即近几年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

其运作模式如是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，特约二批商将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、现货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低因营销队伍庞大而产生的费用及管理风险的重要力量。

跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

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《市场营销学》案例集

从2001年开始，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。

宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县城级饮料销售商都聚结到自己的旗下，宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的，这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向，一变而为控制性流向。

一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。

目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后一段时间，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网——收网——修网——固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，引人注目。

应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：(1)娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；(2)娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；(3)娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。

这三点，是宗庆后和娃哈哈未来必须直面和解决的“永远的任务”。

【案例思考】

1. 娃哈哈的渠道战略有什么特点? 2. 分析娃哈哈的分销网络结构。

【案例二】“沃尔玛”进军中国商界

沃尔玛连锁公司是六七十年代崛起于美国的商业企业，也是目前世界上最大的商业零售企业，1995年销售额达940亿美元，1996年突破1000亿美元。1996年8月，美国沃尔玛连锁店公司在深圳开设了两家商店——山姆会员店和沃尔玛购物广场，这不仅给深圳带来巨大的震动，而且引起了全国许多城市的关注。可以说，“沃尔玛”比北京的“家乐福”、“老福爷”更让人倍感新奇，比上海的“八佰伴”、“巴黎春天”更令人怦然心动。深圳正经受着沃尔玛所带来的强烈冲击。

沃尔玛购物广场位于深圳市商业最繁荣的罗湖区，三层共17000平方米的营业场所，显得很整洁干净，货架上摆满了商品，但并不显得拥抗挤。商品的品种十分丰富，服饰、美国保健用品、电子设备、音像制品、文化用品以及新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，顾客各自推着手推车专心致志地挑选商品，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。最吸引人的是这里的商品比其他商店便宜，在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意”。在收银台上除了有让顾客随意领取的宣传品，还有一种小册子，名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。

座落在靠近深圳市效的福田区香密湖畔的山姆会员店，虽然周围几乎没有什么建筑，但这个孤零零的仓储式商场一点也不显得冷清。和沃尔玛购物广场相比，山姆会员店“仓储式”

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《市场营销学》案例集

的特点更加明显，14000平方米的商店中，货架上摆满了商品，顾客在货架之间穿行，家具、各种电器、计算机及其配件、保健美容用品、食品、服装、书籍乃至汽车配件应有 尽有。由于是会员制商店，这里的商品比沃尔玛购物广场更加便宜。这里也允许非会员的顾客购物，但价格不同，一般说来，会员价格要比非会员价格低5%左右。要想成为会员非常简单，只要一次性交纳150元会员费即可。

虽然沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，但其市场一直是在美国，直到1991年，沃尔玛才开始进入国际市场。目前，沃尔玛在全世界有3000多家商店，其中2000多家是普通小型连锁店，400多家山姆会员店，300多家购物广场。而山姆会员店和购物广场是沃尔玛八九十年代推出的新型销售方式，商品齐全，价格低廉，服务周到的“一站式购物”更是目前国际上流行的方式。沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场的第一站。自商店开业以后，沃尔玛商店摆出了很多西式食品，但他们发现销售情况不如预期的好，于是便增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，现在深圳沃尔玛2万种商品基本上都是适销对路的商品。

沃尔玛劳师远征，实力固然是保障，但更重要的还是他们的经营思想和先进经营方式。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的商品配送中心，80%能上能下的商品都从中国当地的供货商采购。沃尔玛的经营宗旨就是，以低廉的价格为消费者提供商品质的商品。在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本的保证。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。同时，沃尔玛的低价格是吸引顾客的重要原因之一，也是沃尔玛在市场上所向披靡的重要法宝，他们奉行“天天平价，始终如一”的经营原则，保证信誉、减少环节 、杜绝回扣、一手交钱一手交货。使沃尔玛能以最低的价格从供货商得到稳定、及时的商品供应，诱使顾客心甘情愿地掏出钱包。沃尔玛的服务观念也是很先进的，在沃尔玛购物广场的店堂内，张贴的《顾客服务原则》常常引起顾客会心的微笑：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则。”沃尔玛的员工会被“炒鱿鱼”，经营不好，市场就会把沃尔玛“炒”出市场。正是这些先进的经营思想和管理方式，给沃尔玛创造了上千亿美元的销售额，成为当今世界上最大的商业零售企业。

【案例思考】

1. 沃尔玛采取的渠道模式是哪一种？

2. 沃尔玛可以做到“天天平价，始终如一”基础是什么？

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第十章 促销策略

【案例一】王宝强捧红“奇异王果”

2007年的果汁市场大战中，汇源推出的“奇异王果”表现的极为抢眼。“奇异王果”正在全国很多地方掀起一股“绿色风暴”。

进入2007年之后，与碳酸饮料的颓势相比，果汁饮料则呈现出了极其明显的发展势头。消费者对饮料的需求也不断升级，“能解渴、口感好”，已经无法满足消费者。消费者要求“不仅能解渴， 还要有营养； 不仅是时尚，还要更健康”。

然而，传统口味的橙、苹果、葡萄等水果饮料已是一片红海，各大企业推出的橙汁产品让消费者应接不暇，味差别不明显，同质化竞争严重，赢利空间也日益狭小，而消费者日益增长的营养需求却被绝大多数厂商忽视。

中国果汁市场正处于变局的前夜，品牌的整合与产品的多样化并行推进，全面研究和开发差异化的市场及新产品正当其时。

权威调查机构央视ＣＴＲ 发布的首份《中国果汁健康消费调查报告》显示，3成的中国消费者开始意识到喝果汁补充维生素的重要性。

作为中国果汁行业的第一品牌，汇源果汁一直以来承担着培育市场的责任，2007年10月， 汇源将目光瞄准了超级水果市场， 开创奇异王果猕猴桃汁饮料， 找到了属于自己的一片蓝海。

从国际消费时尚潮流看，超级水果饮料将从传统饮料市场分得越来越多的份额。更高的营养价值和维生素含量，是超级水果的主要特点。作为典型的超级水果饮料，“奇异王果”的VC含量超多，是普通果汁的8倍以上。

用奇异王果项目总监的话说：“‘奇异王果’既不同于传统的果汁饮料，也不同于刚刚兴起的果粒饮料， 而是一种富含VC营养的超级水果饮料。”

一个好产品的从诞生到被市场认可， 考验着每个厂商的营销智慧。 为赢得2008大市场，“奇异王果”邀请深受全国观众喜爱的“傻根”“阿炳”“许三多”的扮演者——平民影星王宝强首次拍摄电视广告片，王宝强以普通外形暗藏了非凡特质，征服了许多观众，最终获得汇源果汁的青睐，成为该款产品的形象代言人。

一时间，王宝强担当起开辟“超级水果”饮料新战场的先锋官，为“奇异王果”的新鲜上市积蓄了大量人气。王宝强作为代言人，汇源大胆喊出“做自己的王”的品牌主张，走出一条另类的定位之路。

汇源此举可谓是神来之笔。

如果一个代言人频繁在同一行业或临近领域代言不同的品牌形象，这样对后者来讲其品牌形象就会大大削弱，品牌个性也就不突出、呈模糊状态，所以选择品牌代言人的首要标准就是同一品类必须是只我一家，从这一点来讲，汇源选择“傻根”没有错。“傻根”王宝强是一个新人，更是一颗耀眼的新星，他从没拍摄过任何广告片，汇源携手王宝强，有效彰显了品牌的全新形象与第一形象，这是汇源的高明之处，同时汇源这次不用女星用男星，这样也能一改果汁饮料品牌惯用女星的陈旧手法，让消费者耳目一新。

“超级水果”从理论上讲，肯定比一般普通水果更具营养、更健康，汇源聘请形象阳光、健康，内在淳朴、憨厚的“傻根”来代言“奇异王果”，这一点是比较匹配的，同时“傻根”的传奇经历也较能诠释“奇异”二字的真正内涵。

【案例思考】

1. 汇源“奇异王果”运用了哪一种促销策略?

2. 汇源“奇异王果”为什么请王宝强作为自己的形象代言人？ 3. 汇源“奇异王果”明星代言策略给其他企业有何借鉴意义？

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【案例二】白酒促销为哪般？

2001年6月，五粮液服务公司的某品牌进入河北市场。初期，为了打开市场，迅速占领市场份额，在招商过程中实施了力度巨大的渠道销售措施。一级经销商进货买一送一，并派业务员监督经销商在铺货过程中严格贯彻区域市场终端进货买一送一的方针。在五粮液服务公司的品牌带动下，河北的部分市场网络开始在这样的强力促销下开始启动。该品牌在很短的时间内占据了天津、唐山、邯郸以及一些二级城市的终端。短短的6个月内，该品牌在河北市场的销售额达到2000万元。随着旺季的来临，该品牌在市场上的表现开始出现问题。本来应该是大量实现销售的时机到来了，可是企业不堪促销的重负——企业已经无法承受零售商、批发商提出的进货条件，无力承担巨大的渠道促销压力，转而更换包装，开发新产品。经过这样的折腾，该品牌大量的产品变成零散的库存，积压在几百个分销商仓库里，于是，串货、低价倾销等各种违规销售的现象不断出现——该品牌陷入了深渊。2001年底，该品牌的销售额不到200万元，吞下了自己酿造的毒酒。对于一个新品牌，这种不顾后果、急功近利的促销对品牌造成怎样的危害？

白酒是一种特殊的商品，要依据品牌定位，我们必须首先弄清楚促销的目的是什么。是实现清理库存，实现铺货，扩大销售，应对竞争对手的进攻，防御竞争对手的促销方案。当然，促销的目的不能和营销的目的相提并论——促销，仅仅是一种手段，一种实现营销目的的手段。

第二，白酒的促销必须弄清促销的对象是谁，是对商家，还是对消费者？是对渠道，还是直接和消费者对话？促销的对象对于促销的理解、感受和所得到的利益是不一样的。因为利益不同，很自然会对促销的效果产生影响。对于白酒品牌的促销对象选择，白酒企业更应该关注消费者，关注消费者的需求，关注消费者对品牌的反应——这样，把品牌能够提供给消费者的利益直接传播给消费者，将对品牌产生巨大的影响，品牌的力量在对消费者的促销中体现为销售力。

第三，促销是一个系统工程，贯穿于白酒营销的始终，因此，促销的计划、周期如何制定？计划如何实施？准备工作有哪些？实施的期限有多长？这些问题都关系到促销的实际效果。很多白酒企业在促销的开支上十分大方，也十分盲目，可是对促销的效果却不是十分重视。计划、控制、评估是促销执行的三步曲，每一个环节都是必不可少的。

在深入了解以上问题的基础上，白酒的促销便进入理性的管理里系统。对于白酒营销来说，促销的作用十分明显，直接体现为：

1．在白酒品牌进入市场初期，促销将成为实现铺货的最直接手段。 促销目的 执行要点 促销方式 开发新市场 配合广告宣传，实现品牌告知 新产品发布会，厂商联谊会 扩大新市场迅速、准确地抢占新市场的经销资源，运用人力、以一定的政策优惠、返利和适当的分销网络 物力和财力在渠道上实现推动 的促销品、宣传品和优质的服务来吸引新客户的加盟 扩大重点市有计划地开展阶段性促销活动，稳定现有的网络节假日促销，重大事件促销以及场的分销网成员，加强其经营的信心；活跃品牌的表现，提反击竞争品牌的促销活动；把实络 高分销能力，挤占竞争对手的分销网点 惠给消费者 2．在白酒品牌占有网络之后，促销是活跃品牌、扩大品牌销量的利器。 促销目的 执行要点 促销方式 刺激网络通过大规模的有奖销售、价格优惠以及销售竞赛折扣销售，赠送礼品，巨额奖励，积成员进货 来达到活跃品牌表现、扩大销售活动 分奖励等 开发新的在现有销售网络的销量饱和的前提下，以合理的对比促销，渠道订货优惠，长期经营分销商 价格和政策吸引竞争品牌的分销网络的加盟 奖励等 28

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寻找新的开发新的销售通路，如增加直销、直销机构，开价格优惠，服务促销以及公关促销的增长点 发大卖场、开发团体购买客户等 手段运用 3．在白酒品牌衰退期，促销是处理库存的良策。 促销目的 执行要点 促销方式 在现有市场上促使以优惠的价格来吸引分销商囤货，这种方法将对价格体系产价格促销 分销商大量囤货 生巨大的冲击，对品牌形象造成巨大的伤害，使用时必须慎重考虑 在陌生的市场消化选择陌生的市场，在做好调研的前提下，大量低价倾销产品，价格促销 大量的库存 处理库存 4．促销对于处理白酒新老产品的作用。 促销目的 执行要点 促销方式 低价处理老产品，企业、分销商急需回收资金以投入到新产品的营销上面营造老产品热销的迅速递补新产品 来，企业必须让产品少量地保持在现有的网络中，而使新表象，配合新产品形产品迅速地占有大量的分销网络，以营造全新的品牌形象 象促销宣传 对老产品进行低维持老产品既有的政策不变，让老产品实现自然销售，加形象促销，口碑促销调处理，强化对新强新产品的促销 和互动促销为主 产品的促销 通过以上对促销的分析，白酒企业在区域市场的促销目的、计划和控制的体系一目了然。善用促销、活用促销将对白酒品牌的市场表现产生巨大的影响，为品牌力的增强产生巨大的能量。 【案例思考】

1. 以白酒为例展开，在促销中需要注意哪些问题？ 2. 本案例带来的启示是否可用于非酒精饮料的促销？ 3. 如何进行促销方式的选择与实施？

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第十一章 市场营销的组织与控制

【案例一】科利华《学习的革命》

1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央台一套19点38分播出这则15分秒的广告，需要付出的是每天25万元。

12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是要在100元斥资1个亿，卖掉了1000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也值不得这样做。国为国家经济形势和书市处于低潮，盗版活动很快就会冲击正版。这本书不一定有1000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2。8亿元。可是1997年全国图书销售总额，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1%，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子行为。

事实表明，科利华自己没有对1000万册的销量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：

第一步，就是先树立一个梦，提出销售1000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。

第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结1000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。这些都是今后落实工作的动力，是信心。

第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央台一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了3个月，花费200万制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。

第四步，则是分析如果梦想失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。

为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14.8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。

从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国30个场城市举行；同时《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个小“奇迹”。

此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然为不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示：科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有起码10元的毛利，投入1亿元发行1000万本书，科利华最多是赚不到现金而已。但39个场面市的展览将会有300万人左右参加，收到门标和海报等宣传品的将有3000万人，间接波及的人口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形资产会增长5到10倍。

【案例思考】

1. 以白酒为例展开，在促销中需要注意哪些问题？根据案例中的有关资料，为《学习的革命》

制定一份可行的市场营销计划和具体行动方案。

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《市场营销学》案例集

2. 根据市场营销计划的具体要求，科利华应当建立什么样的市场营销组织。 3. 你认为在计划实施过程中，科利华需要注意什么问题？

【案例二】某家知名企业的营销组织再造

国内某家知名企业原来是专门生产洗衣机的厂家，在企业的发展中，采取了多元化发展策略，开始生产电视、空调、冰箱、计算机，并涉足家庭装修行业。伴随着企业产品的变化，企业开始对原来分布在全国各地的营销组织进行整合，他们把原来各地的一个组织分解为相互独立的多个组织，成立了洗衣机商品部、电视机商品部等。

【案例思考】

1. 这家企业为什么进行组织整合？

2. 它原来的营销组织类型属哪一类？变化后的呢？ 3. 这种整合有什么优越性？会带来什么样的问题？

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第十二章 国际市场营销

【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略

在外国名牌纷纷进入中国并展开激烈竞争的同时，作为中国的民族品牌如何在市场中取胜？海尔集团总裁张瑞敏认为：“国门之内无名牌，只有创出世界名牌，才能与外国名牌站在同一地平线上决一胜负，只有创出中国的世界名牌，才是中国民族工业唯一的出路。”

1、市场国际化，给洋人颁发产品专营证书

有人说海尔有很多成功的谋略运用的都是逆向思维，的确如此，先难后易（即先发达国家，后发展中国家）的出口战略使海尔进军国际市场一开始便形成高屋建瓴的局面。

今年2月18日，德国科隆博览会上爆出的最大新闻便是由海尔集团总裁张瑞敏给欧洲12位经销商颁发了海尔产品专营证书。由中国企业向洋人颁发证书，海尔又抢了个头彩。

目前，海尔产品已在世界各地建立了6956个营销点，在场128个国家注册商标516本，海尔产品进入世界十大主要经济区域。一个健全的营销网络正在世界各地逐步形成。

2、质量国际化，合格的世界级供应商

1984年，海尔从德国引进电冰箱生产技术，13年后，海尔冰箱成为打入德国超级商场唯一的中国家电。不仅如此，海尔的商品、商品质量还改变了外国人脑子中中国货质次价廉的老思想。在德国科隆国际家电展上，澳大利亚经销商拉美尔·泰克马勒美尔先生找到海尔业务人员，心服口服地不在出口产品品牌上做文章，因为用海尔品牌最有市场。原来，他在四年前曾经销过7000台海尔电冰箱。当时，他不同意海尔的品牌，原因很明确，怕影响销路，他特意留了10台冰箱，作为发生质量问题后更换用。没想到，这10台冰箱一直放了3年也没派上用场，拉美尔服气了。无论德国人叹息，德国人自己培养了一个德国人自己的强大竞争对手。

【案例思考】

1. 国际市场选择的战略都有哪些？

2. 海尔的国际市场选择战略有哪些启示作用？

【案例二】派克笔公司的国际市场营销

总部位于威斯康星州Janesville的文具生产商派克笔公司，是该领域世界上最著名的公司之一。其产品在154个国家销售，并且定位于“高质量的书写工具”和售价3美元或以上的笔市场。

1984年初，公司发起了一次全球营销活动，所有活动都“一个视角、一种声音”，所有的计划都由总部制定，销售工作一律实行标准化。这是对一种广受争议的观念进行的伟大实验，许多跨国公司都迫切地想从派克的经验中学到些知识。

结果很快明朗了。1985年2月，这项全球化实验被迫终止，这项战略的大部分始作俑者要么辞职，要么被炒鱿鱼。1986年1月，派克笔公司的文具部门以1亿美元的价格卖给了派克公司的一些国际经理人和一家伦敦风险投资公司。美国分公司则给1年时间进行调整或关闭。

1．全球化

全球化是一种商业创新，它基于一种信念，这种信念认为世界正日益趋同，各国市场的差异不仅正在消失，而且对某些产品而言，它们最终将会消失。有些产品，如可口可乐和李维斯牛仔裤已经证明世界性偏好的存在。可乐的“统一包装、统一质量、统一价格”营销策略在全球营销界是个传奇。其他公司有些产品是“世界产品”，有些不是也不应该是。例如，

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如果文化差异和竞争差异相对于它们之间的相似性来说并不重要，那么一个统一的广告策略可以充分利用这些相似性来促进各地的销售，并且成本要比为每个独立市场设计广告少得多。

相对于本地化来说，全球化有以下三个方面的根本区别：

(1)全球化战略寻求各个市场之间的共性，而多国本地化战略无视这些特性。

(2)全球化战略积极寻找产品、形象、营销和广告(用语)方面的同一性。而多国本地化战略产生了一些不必要的市场之间的差异性。

(3)全球化战略总是问“这件产品或流程应该面向世界市场吗”，而多国本地化战略只注重各地的自主经营，从来不会这样问。

全球化同样需要进行大量内部协调。固守各地自主经营观念，只关心各地经营情况而非公司整体业绩，针对本地竞争对手而非全球竞争对手设计的地区战略都是亟待解决的问题。

在设计时，全球化要求进行集权式的决策，因此，“踢皮球”综合征就成了一个问题。解决这个问题的方法是在每个可能的阶段都要把参与执行全球化战略的人召集起来开诚布公地进行交流。

2．派克公司的全球化

1982年1月，吉姆斯·彼得森就任派克笔公司的总裁兼首席执行官。当时，公司正惨淡经营，全球化是振兴公司的关键措施之一。在R.J.Reynolds公司时，由于全球化带来的成功，彼得森就已经给该行业留下了深刻的印象。

20世纪60～70年代的大部分时间里，美元的疲软麻痹了派克公司，使它产生了虚假的安全感。公司大约80％的销量在国外，这意味着当外币利润被换算成美元时，报表上产生了大量的利润。

然而，市场总是变化的。日本商人通过大量的经销商推销便宜的一次性笔并取得了相当的成功。Paper Mate，Bic，Pilot和Pentel等品牌每家的销售额均超过了派克，致使派克总的市场份额骤然跌至6%。而派克笔依然坚持原先的战略，继续通过百货公司和文具商店出售其高级笔。甚至在这一细分市场，派克笔的市场份额也因为德国A.I.Cross公司和Montblanc公司的竞争而不断被蚕食。

派克的子公司享有市场运作的高度自主权，这形成了既宽阔又不同的产品线和40家不同的广告代理商来负责派克笔全球的推广计划。当20世纪80年代美元大幅升值时，派克利润骤减，市场份额损失惨重。彼得森一上任马上就采取行动，他裁减员工，把产品线从500个削减到100个，合并部分生产线，下令对主要的工厂进行彻底检修，使其设施达到设计时的工艺水平。授权奥格威公司独家代理派克笔在全球的广告业务。采用一家代理商不但节约了费用而且有利于在进行全球推广时采取统一的策略。在被解除合约的代理商中包括了伦敦的Lowe Howard-Spink公司，它曾经为派克笔公司属下赢利能力最强的子公司制作了一些上佳的广告片。直接的负面影响是员工士气明显低落，那些丧失自主权的子公司中出现了抱怨。

彼得森决定主动向低端市场发动积极进攻。公司将推出名为Premier的产品，它主要作为定位装置使用。最大的利润源是售价298美元的Vector圆珠笔，更便宜的Itala笔也在推出计划之中，派克公司从前绝对没有想到过会生产这种一次性笔。

三位新经理走马上任，组成了新的营销小组。他们都具有丰富的营销经验，尤其熟悉国际市场。身为文具部营销副总裁的理查德·斯沃特，曾经负责3M公司的全球形象广告宣传，并且给公司经理们传授关于营销计划的具体内容。杰克·麦克斯是如今文具广告的主管，他为吉列公司把Silkience剃须刀在全球的营销管理得井井有条。而任派克公司全球营销计划经理一职的卡洛斯·德尔·尼罗已经在Fisher-Price公司积累了丰富的国际市场经验，这3人都赞同集权控制的营销观。

但是，这种各地统一销售方式的观点并没得到众多派克笔子公司经销商和分销商的认同。它们认为笔是完全一样的，但是市场不一样，法国人和意大利人钟爱昂贵的自来水笔，北欧

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《市场营销学》案例集

人喜欢圆珠笔。有些市场上，派克笔采用一种超然于价格冲突的态度；而其他市场派克笔就必须和对手短兵相接进行价格竞争。尽管如此，总部还是对它们表态：任何型号、规格的派克笔广告都基于一个共同的创新战略和定位。已经采用“用派克笔留下你的痕迹”作为全球的广告主题。所有广告将采用相似的图案设计和摄影手段，一致认可的印刷版面以及经批准使用的派克商标。此外，广告可以根据总部提供的素材进行修改。

斯沃特主张，指挥只应在起步阶段采用，他们将允许子公司享有充分的灵活性。但子公司们不这样认为，尤其是伦敦子公司完全抵制该项计划。奥格威伦敦公司强烈反对这种“同一世界、同一品牌、同一广告”的做法，冲突产生了。斯沃特甚至在一次会议中大声嚷道：“你们的职责不是追问原因，而是去执行命令。”各地在广告上的灵活性根本无从谈起。

1984年10月，“留下你的痕迹”的宣传活动在伦敦拉开序幕。除了语言，广告实质上完全一样：长长的文本介绍，水平的布置，完全在同一位置的插图，放在底部的派克商标，右下角则是全球统一的或本地化的广告语。斯沃特曾经极端地建议广告应删去长文本，只用一幅大图画。

生产方面问题也出现了。耗资1500万美元新建的工厂屡出故障。成本骤增，残次品大量出现。此外，新的营销方案也遇到了问题。尽管派克从未放弃国外的高端市场，但它在美国市场上对低价产品进行的大规模分销却导致了产品形象混乱不清，最终于1985年亏损2200万美元。

内部的冲突也已经非常明显，董事长开始转而反对全球化的计划。

1985年元月，彼得森辞职而去，德尔·尼罗4月份离开公司，斯沃特在5月份、麦克斯在6月19相继被辞退。当迈克尔·弗罗姆斯汀接任派克首席执行官时，他把公司所有的国外经理都召集到Janesville，并宣布：“全球营销已经结束。你们又自由了!”

【案例思考】

1. 全球营销的功过可以通过派克笔公司的变革来判断吗？

2. 全球化战略适用于文具营销吗？若适用，那执行中出了什么问题?若不适用，为什么？ 3. 在派克笔公司全球化的倡导者们做出了什么样的错误的营销判断？ 4. 如果接下来的任务是整顿或关闭，应该做哪些工作？

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第十三章 服务市场营销策略

【案例一】华侨城的经典策划

华侨城是1985年11月11日经务院批准成立的一个大型国有企业和经济开发，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过17年的开发建设，华侨城城区已由昔日的一片荒滩变为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也发展成为一个以家电电子、旅游和房地产业为主导业务的大型投资控股企业集团。

目前，华侨城集团已形成总资产达200亿元，净资产近100亿元、年销售收入过100亿元的资产规模和销售规模，17年来华侨城累计向国家交上缴税收30多亿元，为国家做出了应有的贡献。

华侨城集团以敢为人先、追求卓越的精神，在企业改革和建设中创造出一系列独创性的成果和经验，先后获得全国、省、部级成果奖项300多项，创下了众多“中华之最”、“中国第一”，其中：康佳集团是中国的第一家电子合资企业；1998年1月中国第一台数字电视在康佳诞生，康佳因此被接纳为国际数字电视联盟成员的中国第一家企业。

华侨城集团旅游业是在没有任何旅游资源的情况下，从兴建中国第一个主题公园——锦绣中华微缩景区起步，相继成功开发建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐千张高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廓、华侨城燕含山效野公园等一批旅游文化基础上设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区，截止目前为止，华侨城旅游度假区累计接待游客6500万人次，其中境外游客超过1000万人次，旅游总收入50亿元。

很久以前，深圳福田南山混沌一团。自锦绣中华、民俗村、世界之窗三景点带动深圳大片烂泥滩后，整个深圳由垦荒牛变为豪华靓牛。受其影响，市政中心西移，科技园形成，中心区形成，西部热了，滨海大道火了。

锦绣中华微缩景区是中国第一座主题公园，也是世界上规模最大的微缩景区，它选取中国84个最有代表的山水名胜，古代建筑景点照1：1比例建造，融华夏五千年历史文化于一园。

被誉为“中国第一村”的中国民俗文化村，是一个荟萃中国民俗文化、民间艺术、民居建筑的大型文化旅游景区，它共选取中国21个民族的24个村寨景点按1：1比例建造，并有上千名来自各地区、各民族的艺员和员工进行表演，由民俗文化村推出的大型民族歌舞《绿宝石》、《蓝太阳》和大型广场表演《中华百艺盛会》等，被誉为中国民族舞蹈艺术、广场艺术的经典。

汇集世界奇观、古今名胜、自然风光和民俗风情于一园的世界之窗，是一个展示世界历史文化的大型旅游景点，是广东省最大的旅游企业，占地50余公顷，共建有118个旅游景点，其创作表演的大型音乐舞蹈史诗《创世纪》，将中国的广场表演艺术推至极致。

运用现代休闲理念和高科技成果兴建的欢乐谷，是华侨城的第四大主题公园，该公园在功能上突出了参与性、娱乐性，与原有三大主题公园形成互补，并运用了多项现代科技与旅游成果，其中欢乐谷四维动感影院是亚洲的第一座动感影院，欢乐谷的玛雅海滩水公园获1999年国际水公园“行业创新奖”。

因为有了华侨城，深圳不是文化沙漠了——好听点叫文化沙滩，深圳是本土文化的沙漠。就房地产而言，发展商一般希望自己的楼盘外销多内销少，品牌永久立于海岸线则为时髦，谁都不愿为城市配套做贡献去开垦沙漠绿洲。随着中国加入WTO进程加快以及美国迪斯尼落户香港，华侨城旅游业进一步加快了发展步伐，以应对国际市场的竞争，包括继续加大对原有四大主题公园的更新改造步伐，相继推出了一批新的节目内容和景点项目，加快对新的旅

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《市场营销学》案例集

游产品项目开发。

【案例思考】

1. 华侨城的服务营销创新与普通的产品创新有何区别？ 2. 华侨城经典策划带给服务营销创新的启示？

【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择

IBM PC在中国面临的问题

80年代以前，由于计算机产业的开放性较小，作为世界上最大信息产业公司的IBM，一直以卓越的技术水平和开发能力在该产业范围内保持领先地位。自80年代以后，特别是进入90年代以来，由于PC机的发展，Wintel联盟已经在信息产业中对IBM构成了前所未有的竞争压力。以中国市场为例，PC市场上有多家颇具实力的国内外厂商：HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正??。在中国PC市场上，各家的综合竞争力主要表现在质量(产品质量和服务质量)、品牌和价格等方面。在品牌一定、保证产品质量的前提下，靠不断降低价格来夺取市场份额的办法并非长久之计(而且IBM PC的价格与国内厂商相比并不具有优势)。因此，PC市场上的竞争最终将归结为服务质量的竞争。然而，IBM要建立起自己的PC服务体系，却面临着许多障碍。

1．服务业务合法性的问题

作为对本国产业的保护政策，中国对外国独资企业在中国的服务业务有着严格的限制。因此，IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务(除对IBM产品的保修服务以外)。

2．服务成本的问题

由于IBM公司的人员成本较高，一般比国内同类成本高数倍，从而也就使得IBM与国内企业在服务上的成本差异比产品本身的成本差异还要大许多。这样一来，即使国家开放服务业市场，如果IBM采用常规作法，即由IBM工程师向用户直接提供服务也是不具有优势的。

另外，IBM产品在国内的使用量迅速上升，用户的地域分布已从中心城市发展到了一般县市甚至各个乡镇村庄。由此而引起的服务需求猛增，加大了服务的难度。虽然IBM已经在中国国内十个中心城市开设了分公司或办事处(北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、武汉、南京、深圳、福州)，有近2000名员工，但仍然难以满足地域分布迅速扩大、数量急剧增多的IBM产品用户的服务需求。要想独立满足全部服务需求，只有两个办法：

(1)在全国各地开设更多的IBM办事处。而要达到对IBM目前用户的有效覆盖至少要设立近百个办事处，由此带来的对大量合格工程师和管理人员的需求以及大量管理费用的负担都是缺乏经济性和实用性的。

(2)由中心城市的工程师频繁出差。这虽然能够扩大用户覆盖面，但是同时要支付高昂的差旅费用，也会降低工作效率(大量时间在差旅途中)。

3．备件供应的问题

由于国家不允许外国独资企业从事进出口业务，所以IBM公司向中国提供其在国外开发研制生产的设备和产品就只能采用所谓“海外产品销售’’的业务模式(Offshore Product Sales)。所谓“海外”是指IBM公司在中国没有进口许可证，其产品不能由IBM运入中国销售，而只能在中国大陆以外的地方交货，如香港、美国等。然后由拥有进口许可证的中国公司作为贸易中介，把产品运往国内，再交给最终用户。因此在每一次交易中中介的参与无疑增加了交易成本和交易时间。如果由IBM来提供备件，要保证IBM产品整个覆盖面内所有备件供给的时效性，就必须保障备件运输、存储、管理的有序性和连贯性，而在如此大的范围内，仅仅批量备件的运输成本一项也足以令人望而却步。如果由用户自备服务所需的备件，也存在诸多不便：

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《市场营销学》案例集

(1)占用较多的资金建立自己的备件库存；

(2)库存不全，可能出现发生故障的部件无备件的情况； (3)维护成本较高。

IBM对建立有效服务体系的考虑

在IBM考虑建立PC服务支持体系的时候，其他的PC厂商也在考虑建立自己的PC服务体系，其中对IBM服务体系建设中产生重要影响的是COMPAQ。COMPAQ采用于所谓的“金牌”服务体系：即谁分销的机器，谁负责售后服务。为了分辨机器由谁分销，售机时，COMPAQ分销商向用户颁发“金牌”，用户发生问题时凭“金牌”找分销商提供服务。这一体制与原有的售后服务概念有所不同，以前的售后服务一般是作为代理商销售产品的附属物，由代理商向其用户提供售后服务。但是代理商数量多，特别是大量的小规模代理商稳定性差，经常改变其代理的产品品牌，他们更换代理品牌后，原品牌用户的服务必然受到影响。若由分销商向用户提供服务，由于分销商数量少，厂家与分销商的联系稳定性大，使用户在购机时，对销售商的担心大大减小，而且由于厂家与分销商之间联系稳定，使售后服务质量更易于控制，从而提高了服务质量。因此，这种由分销商提供服务的方式与以前的服务方式相比更有保证，更加有利于产品销售。但是该体制依然是“谁销售谁服务”，由于厂商与分销商之间没有基本的法人关系，这种体制仍然是不稳定的。事实上，在1995年COMPAQ有3家分销商中止了COMPAQ的分销业务，这3家分销商的用户无法继续得到服务保障。

为了能解决IBM在中国市场上的许可证限制问题，建立稳定、有效的服务体系，IBM对新建的服务体制有自己的构想：

(1)与中国企业合资建立服务企业，以保证该企业与IBM的稳定关系。此外，由于国家对合资企业的限制小于对独资企业的限制，业务范围可以扩大；同时还可借用合资伙伴在国内的优势。

(2)服务站分布广，实现“零”差旅开支。服务点分布到基层县、市、乡等，这样可以降低服务成本。同时，对众多服务站必须有强有力的管理和控制；为了保证各服务站的服务质量，服务站的业务流程必须程度化、规范化。

(3)尽量减小人员成本，同时在培训和信息资源管理上能够完全借助IBM在这些方面的资源和经验，克服国营企业(国内合资方)的固有惰性。

(4)售后服务备件的运输、存储、管理必须得到有效保障。尤其是要保障低成本和及时性的备件运输手段。

决策与实施

“与谁进行合作?”是IBM面临的首要问题，每一个可选伙伴都有其各自的优点和缺点，IBM必须根据自己的需要和对方的条件反复权衡。还需要进一步指出的是：合资并不必然能解决IBM服务体系面临的问题。

首先需要考虑的依然是合法性问题。由于中国并不开放服务业市场，独资企业不能进入这一行业，而对于外方控股的合资企业，国家对其进入服务业仍然是有不少限制。国家对于合资、独资企业只允许进行自己产品的售后服务，而不容许进行中立的服务。因此，若合资企业作为一个独立的法人对客户进行售后服务，它的业务行为是提供独立的PC服务。如何面对政府的限制，具体地讲，开展业务时如何开发票等都是有困难的。可以看出国家在服务业上的明确限制，对合资企业的合法性提出了挑战。

其次是服务质量的问题。由于IBM产品的售后服务一直由IBM工程师完成，整个管理水平较高，服务质量有保证。IBM良好的售后服务是IBM品牌的一个重要部分。现在由合资企业来担当IBM PC机售后服务的任务，其服务质量的优劣将对IBM PC品牌甚至IBM品牌产生极大的影响。如果合资企业的服务好，势必为IBM PC品牌建立更大的竞争优势，促进IBM PC在中国的长期发展。反之，如果合资企业的服务质量差，不仅会影响IBM PC品牌的形象，甚至会影响到IBM PC在中国市场的整体发展战略。另外，要想使合资企业将来能利用IBM内部

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《市场营销学》案例集

的资源，如培训和管理，同时在品牌发展上也能纳入IBM整个品牌战略，IBM对合资企业的合理有效的管理控制也是需要深思熟虑的。

再次，备件问题依然要考虑。在售后服务中，必然会涉及到大量的备件更换，因此解决备件的进口问题是在国内建立大型售后服务的基础。IBM中国公司是一个独资公司，在中国不能从事进口业务，因此，IBM的备件进口问题一直是困扰IBM的管理层的一个大问题。在没有进口许可证的情况下，IBM在国内的服务机构若想有保证地获得售后服务所必需的维修备件，就必须通过其他的途径。根据政府规定，外国厂商在国内销售产品，应该为国内用户提供合同中承诺的保修服务。有关政策规定，保修用的备件，可以采用以旧换新的方式进行更换并享受免税，即所需备件进口后，必须把同等数量的损坏的零件运出海关。但是，应该看到国家政策只对免费保修服务所需要的备件提供“以旧换新”的免费待遇，对于保修期外的其他维护服务，政府并不提供这种备件的免税条件。这样对于如何保证合资企业把这些免税备件仅用于免费保修服务，是保证“蓝色快车”做到合法运营的又一个难题。

【案例思考】

1. 服务在整个价值链中，以及在行业竞争中的作用如何?

2. 建立服务网络有哪些选择?IBM为什么要采用合资的方式来解决其服务中存在的问题？ 3. IBM如何确定自己与合资企业的关系，并使其有效运营？

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第十四章 市场营销的新领域

【案例一】商业机会的宝库——阿里巴巴

一、概况

阿里巴巴网站是世界上最大的网上贸易市场之一，提供来自全球186个国家(地区)的最新商业机会信息和一个高速发展的商人社区。从1999年3月开创到2001年3月，阿里巴巴已经有了62万会员，现在其会员的增长速度是2000年的2倍，现在每一分钟就有一个新会员加入。阿里巴巴目前成功地运作了三个相互关联的网站：

(1)覆盖全球国际贸易的英文站点：http：∥www.alibaba．com/；

(2)立足于中国大陆市场的简体中文站点：http：∥www.china.alibaba.com； (3)针对全球华商的繁体中文站点：http：∥www.chinese.alibaba.com/。

阿里巴巴公司还将推出针对当地市场的日文、韩文、欧洲语言和南美网站。阿里巴巴的理念是可信、亲切、简单。

二、公司发展战略

阿里巴巴扎根于互联网，成长于互联网。从第一天起，阿里巴巴就没有将自己定位于一家互联网公司，而是定位于一家商业服务公司。该公司的领导层认为，电子商务贵在商务，电子只不过是一种手段，现在的网络跟当年用信件，后来用电话、传真没有本质的区别。正是这种把互联网作为工具为客户提供服务的正确理念，使得阿里巴巴在激烈的网络竞争时代能够不断地扩展自己的业务。

三、公司核心业务

B2B是指一个企业把自己与供货商、经销商等关联企业的业务模式转变为以互联网为基础的电子模式。相关企业之间在互联网上发布产品和技术信息，以电子邮件或其他基于互联网的通信方式进行交流，在网上寻货订货、进行订单处理，跟踪供货、库存和销售情况等。阿里巴巴所独创的B2B模式实际上是主要面向中小企业的平台意义上的电子市场，它是由中介机构即阿里巴巴建网，主要面向中小企业提供产品的采购、信息和销售等方面的服务，它可以协助企业采购人员和供应商直接见面，并能够追踪供应商品的种类和价格的变化，从而大大简化企业间的业务流程。基于互联网的B2B电子商务将商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。B2B商务模式突破了地域的局限，拉近了买卖双方的距离，并极大地减少了传统商务模式下产品营销过程中的耗费。同时，客户管理成本的降低和采购决策方面的充分参考资料更可以为企业带来长期效益。B2B模式可以把企业及供应商，制造商和分销商紧密联系在一起。根据forester research的研究资料，B2B的在线收入在未来三年内将达到1．3万亿，而同一时间，B2C的收入可能只会达到1000多亿，可见阿里巴巴B2B模式将会有很好的发展前景。

【案例思考】

1. 评论阿里巴巴将互联网作为工具为客户提供服务的理念。 2. 讨论阿里巴巴的B2B电子商务的作用。

【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销

2007年12月，招商银行发卡量再创新高，突破2000万张，以超出40%的市场占有率傲视同业，巩固了中国国际标准信用卡领先品牌的地位，成为业内真正走向国际化的信用卡品牌。

在国内银行业，招商银行并不是网点最多的银行，无法通过密集的营业网点实现用户覆盖。因此，互联网成为招行信用卡一个重要营销平台。

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前两年，招商银行在国内首推针对大学生的信用卡产品——Young卡。照理说大学生无固定收入，并不属于信用卡的传统目标人群，但另一方面，他们却是信用卡最大的潜在用户群， 招商银行希望能够先入为主，培养信用卡消费的“未来之星”。

考虑到大学生群体对互联网的应用程度很高，Young卡的申请、使用介绍、后期服务等均通过互联网与学生进行沟通，除了最初需要签名的申请书之外，基本上没有纸质的文件。招商银行把信用卡寄给用户以后，用户在使用过程中有任何问题，如账单查询等全部在互联网上完成。同时，招商银行有任何新举措，如促销信息等， 也都是通过电子邮件与用户沟通。

根据以往的经验，在信用卡的申请过程中，由于缺少必要的了解，消费者会存在很多顾虑，都需要进行很多的解说工作。如招商银行的Hello Kitty卡产品，除了卡本身美观之外，其他还有哪些功能、刷卡消费有没有回馈、安全性强不强等信息，都需要与消费者进行充分的沟通。解决以上问题，互联网是一个非常适合的媒体。因此，Hello Kitty卡进行网络推广时，选择了与网易进行独家合作，以娱乐频道作为时尚年轻人的主要召集平台，并通过其他频道的广告，吸引尽可能多的年轻人关注和参与。由于建立了众多的媒体接触点，消费者登陆网易便可以了解到Hello Kitty卡的有关信息。

招商银行在选择网络媒体方面也有着自己的心得和体会。

首先，网站的用户群要与企业推广针对的目标族群相符合。像此次Hello Kitty卡选择与网易合作，就是因为网易拥有在年轻族群中最高的媒体到达率和偏好率，是名副其实的青年族群媒体之王，与Hello Kitty卡的目标族群非常的吻合。

其次，网站要能够提供好的创意，将自身的网络资源与客户的营销活动紧密结合，实现与消费者的互动营销。招商银行在选择网络媒体合作时，希望网站不仅只是把客户当作一个广告主，而是能够和客户一起思考的合作伙伴。因为互联网有太多“互动”的内容可以做， 所以这中间需要适合的创意与之相配合， 而无论在内容创意， 还是客户营销创意方面，网易都是国内门户网站的佼佼者。

第三，网站应具备良好的效果评估体系。对每次营销活动所影响到的网民数量、网民行为等进行标准化和数字化的统计分析，从基本的网页流量到点击率都有完整的数据，这些评估指标都是客户最关心的，也是考核网络营销效果的重要标准。

对招商银行来说，随着信用卡产品的日益完善，互联网已不仅局限于作为宣传推广的渠道， 更将成为客户服务的重要组成部分， 甚至进一步成为招商银行最主要的客户服务平台。

【案例思考】

1. 招商银行为什么也将大学生作为自己的目标顾客？ 2. 招商银行为什么要通过互联网实现与大学生的沟通？ 3. 招商银行如何适合自己的网络媒体？

4. 招商银行的网络营销对其他企业的网络营销有何借鉴意义？

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/57lo.html