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注会《公司战略与风险管理》主观题背诵版

第一章

二、战略变革管理（掌握） （二）战略变革的动因.变化可能来自外部环境或内部环境。战略变革的主要动因：

1、外部环境的变化。2、技术和工作方法方面的变化。3、产品和服务方面变化。4、管理及工作关系的变化。5、组织结构和规模的变化。6、并购后。 （三）战略变革的种类

1、技术变革。2、产品和服务变革。3、结构和体系变革。4、人员变革。 （七）战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是困难的。变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 2、变革受到抵制的原因与实现障碍。

变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无力。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： (1)文化障碍。结构惯性（惰性）是企业确保一贯性和质量的累积效果。 (2)私人障碍。①习惯②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 3．克服变革阻力的策略。 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

(1)变革的节奏。

(2)变革的管理方式。对话是有效控制抵制的方法。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。 (3)变革的范围。可以考虑采用变革范围比较小的方式

第二章 战略分析

一、宏观环境分析（熟悉） 关键要素可以分为四个方面：PEST分析：图2-1， (1) 政治和法律因素（Political）： (2) 经济环境因素（Economical）： (3) 社会和文化因素（Social）： (4) 技术环境（Technological）：

（一）政治和法律因素： 1、政治环境因素分析 （1） 所在地区和国家的政局稳定状况。 （2） 政府行为对企业的影响。

（3） 执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。 （4） 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 3、政治法律环境因素对企业影响的特点：不可测性。直接性，不可逆性。

（四）技术环境（Technological）： 技术环境对战略所产生的影响包括：

（1） 能对市场及客户进行更有效的分析。 （2） 使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营。 （3） 可创造竞争优势。

（4） 导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

（5） 可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题。 二、产业环境分析

(一)产品生命周期（掌握）4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。以产业销售额增长率曲线的拐点划分。 阶段特点

导入期 规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。 主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。经营风险非常高。 成长期

额，并坚持到成熟期的到来。主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。 成长期的经营风险有所下降。但是，经营风险仍然维持在较高水平。

成熟期 经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。 成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

衰退期 经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。 战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后， 经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

(二)产业五种竞争力（掌握） 1、五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度. “结构性障碍”， “行为性障碍”。 ①结构性障碍。七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

②行为性障碍（或战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：

第一，限制进入定价。低价。第二，进入对方领域。

（2）替代品的替代威胁。性价比。价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。价值高的产品获得竞争优势。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。 （4）产业内现有企业的竞争。 2、对付五种竞争力的战略。

寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先，自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。其次，集中战略。最后，去改变这五种竞争力。

第六个要素——互动互补作用力。哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。 亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互动互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。 第二节 企业内部环境分析 一、企业资源与能力分析 基准分析练习。一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。

选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价。

a) 管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。

b) 下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。 c) 接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、产业

c)协会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。

d)收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。 价值链的两类活动:基本活动和支持活动两大类。 三、业务组合分析（掌握） (一)波士顿矩阵 (1)高增长——强竞争地位的“明星”业务。需要大量的投资。

适宜战略是：积极扩大经济规模和市场机会。管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)高增长——低竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采取选择性投资战略。重点投资或扶持的对策。

最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

(3)低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 可采用收获战略。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

(4)低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。撤退战略。最好与其他事业部合并，统一管理。 3．波士顿矩阵的运用。

通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。 战略目标 对应业务

发展 问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

保持 “现金牛”

收割 处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务

放弃 无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

(二)通用矩阵

1．基本原理。首先，坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。

产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分(画线部分)，表示某项业务所占有的市场占有率。

取增长与发展战略，企业应优先分配资源； 处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；

选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2．通用矩阵的局限。

(1)综合指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。

（2)分划较细，方法比较繁杂。 SWOT分析（掌握） 增长型战略（SO）（I） 多元化战略（ST） (IV) 扭转型战略（WO） (II) 防御型战略（WT） (III)

I类型的企业具有很好的内部优势以及众多

的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会， 设法清除劣势。

胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣 势。

（2）横向一体化战略。是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。 主要目的：减少竞争压力；实现规模经济；增强自身实力以获取竞争优势。

比较适宜采用横向一体化战略：

存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势， ①企业所在产业竞争较为激烈； 在多样化 ②企业所在产业的规模经济较为显著； 经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞 ③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，争优势，以对抗竞争对手的威胁。 能够在局部地区获得一定的垄断地位； 第三章 战略选择 最最重要的一章，多看几遍 ④企业所在产业的增长潜力较大； 一定有回报。 ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资 源等。 2.密集型战略（掌握） 第一节 总体战略 （1）市场渗透——现有产品和现有市场。“坚守阵一、总体战略的主要类型（掌握） 地”，强调发展单一产品，试图通过更强的营销手企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战段而获得更大的市场占有率。 略、稳定战略和收缩战略。 （2）市场开发——现有产品和新市场。 主要途径（一）发展战略。企业发展战略强调充分利用外部包括开辟其他区域市场和细分市场。 采用市场开发环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求战略可能有几个原因：

得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发①难以转而生产全新的产品，希望能开发其他市展。 场。

发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密②市场开发往往与产品开发结合在一起。 集型战略和多元化战略。 ③现有市场或细分市场已经饱和。

1.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和市场开发战略主要适用于以下几种情况： 增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横①存在未开发或未饱和的市场；

向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠业成长。分为纵向一体化和横向一体化。 道；

（1）纵向一体化战略。是指企业沿着产品或业务③企业在现有经营领域十分成功；

链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 略。 好处：有利于节约与上、下游企业在市场上进⑤企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关迅速全球化的产业。 键投入的质量；获得新客户。 （3）产品开发——新产品和现有市场。 开发新产弊端：可能增加企业的内部管理成本。 分为前向和品可能会极具风险，合理的原因： 后向一体化战略。 ①充分利用企业对市场的了解；

A. 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所②保持相对于竞争对手的领先地位； 有权或加强对他们的控制权的战略。 ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

前向一体化战略的好处：通过控制销售过程和渠④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。 道。有利于企业控制和掌握市场;增强对消费者需求产品开发战略适用于以下几种情况：

变化的敏感性;提高企业产品的市场适应性和竞争①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 力。 ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新前向一体化战略的主要适用条件包括： 技术产业；

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较③企业所在产业正处于高速增长阶段； 差而难以满足企业的销售需要; ④企业具有较强的研究与开发能力； ②企业所在产业的增长潜力较大； ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； 品。 3.多元化战略 （掌握） ④销售环节的利润率较高。 采用多元化战略的3大原因：

B. 后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 强对其控制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产②提高资金使用效率和效益； 业采用得 ③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略较多。 意味着更高的利润。 后向一体化战略的好处： 企业采用多元化战略具有如下优点：

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或

本、质量及供应可靠性.确保企业生产经营活动稳步新市场能为企业提供保护。 进行。 后向一体化战略主要适用条件包括： ②能更容易地从资本市场中获得融资。

1) 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较 ③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； ④利用未被充分利用的资源。 2) 供应商数量较少而需求方竞争者众多； ⑤运用盈余资金。 3)企业所在产业的增长潜力较大， ⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 4) 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声5) 供应环节的利润率较高； 誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市6) 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格企业必须充分认识实施多元化战略的风险： 的稳定。 ①来自原有经营产业的风险。 企业采用纵向一体化战略的主要风险包括： ②市场整体风险。 ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ③产业进入风险。 ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投④产业退出风险。 资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产⑤内部经营整合风险。 业的退出成本。 （二）稳定型战略（掌握）

稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和

内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

稳定战略的适用条件：对战略期环境的预测变化不大，前期经营相当成功的企业，采用这种战略的风险比较小。 稳定战略的风险：

环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。

会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。 （三）收缩型战略（掌握）

收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。 1.收缩战略的原因。大致可分为主动和被动两大类。 （1）主动原因。①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。

（2）被动原因。①外部原因。产业走下坡路。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。 2.收缩战略的方式。

具体做法

紧缩与集中战略 ①机制变革。②财政和财务战略。③削减成本战略。

转向战略 ①重新定位或调整现有的产品和服务。 ②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

放弃战略 1.特许经营2.分包3.卖断4.管理层与杠杆收购5.拆产为股/分拆6.资产互换与战略贸易 3.收缩战略的困难。

收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。 （1）对企业或业务状况的判断。

（2）退出障碍。几种主要的退出障碍：①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束 二、发展战略的主要途径（掌握） (一）发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

外部发展（并购) 是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

内部发展（新建） 指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建 战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。 (二）并购战略 2.并购的动机。

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。 (3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 3.并购失败的原因。主要原因有以下几种： (1)决策不当的并购（买错了）。理想的收购，波特提出了两项测试：①“进入成本”测试

②“相得益彰”测试

(2)并购后不能很好地进行企业整合。 (3)支付过高的并购费用（买贵了）

（4）跨国并购面临政治风险。考虑以下几点： ①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。

②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。

③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

(三〉内部发展战略 相互持股投资 交换彼此的股份而内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企建立起一种长期的相互合作的关系。

业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资契约联结 功能性协议 契约式的战略联盟，源来实现扩张。 与前面两种有股权参与的方式明显不同， 动因 1) 开发新产品的过程使企业能最深刻地了 有人称为无资产性解市场及产品； 投资的战略联盟。 2) 不存在合适的收购对象； 第二节 业务单位战略（掌握）

3) 保持同样的管理风格和企业文化，从而减业务单位战略，也称竞争战略，业务单位战略涉及轻混乱程度 各业务单位的主管以及辅助人员。 一、基本竞争战 4) 为管理者提供职业发展机会，避免停滞不略（掌握） 前； （一）成本领先战略 5) 可能需要的代价较低，因为获得资产时无优势 须为商誉支付额外的金额； 1.形成进入障碍。2.增强讨价还价能力。3.降低替代 6) 收购通常会产生隐藏的或无法预测的损品的威胁。4.保持领先的竞争地位。 总之，企业采失，而内部发展不太可能产生这种情况； 用成本领先战略可以获得高于其行业平均水平的 7) 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新利润。 的方法； 实施条件

8) 可以有计划地进行，很容易从企业资源获1.市场情况。从市场情况考察，成本领先战略主要得财务支持，并且成本可以按时间分摊； 适用于以下一些情况： 9) 风险较低。 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格内部发展的成本增速较慢，这可能有助于将战略发敏感用户; 展对其他活动的干扰降至最低。 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难 缺点 （1）与购买市场中现有的企业相比，在以实现差异化； 购买者不太关注品牌，大多数购买市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的者以同样的方式使用产品； 价格竞争是市场竞争的竞争； 主要手段，消费者的转换成本较低。 （2）企业并不能接触到另一知名企业的2．资源和能力 知识及系统，可能会更具风险； 规模经济。 降低各种要素成本。 改进产品工艺设 （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲计。 提高生产能力利用程度。 选择适宜的交易组线效应； 织形式。 重点集聚。

（4）当市场发展得非常快时，内部发展 风险 (1)技术的变化可能使过去用于降低成本会显得过于缓慢； 的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积 （5）可能会对进入新市场产生非常高的 累的经验一笔勾销。 障碍。 （2）产业的新加入者或追随者通过模仿或应用条件 (1)产业处于不均衡状况，结构性障者以高技术水平设施的投资能力，用较 碍还没有完全建立起来。进入成本可能会比较低。 低的成本进行学习。

（2）产业内现有企业的行为性障碍 （3）市场需求从注重价格转向注重产品的容易被制约。 品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。 （3）企业有能力克服结构性壁垒与（二）差异化战略（掌握） 行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进优势 入后的收益。 1.形成进入障碍。2.降低顾客敏感程度。3.增强讨价克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面： 还价能力。4.防止替代品威胁。 ①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经实施条件

营领域有较强的相关性。 ②企业进入新领域后，有 1.市场情况。

独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 ③（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经可； 营内容。 （2）顾客的需求是多样化的； (四）企业战略联盟 （3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争1.基本特征 的焦点。

(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与 2．资源和能力 市场之间的一种“中间组织”。 具有强大的研发和产品设计能力，具有很强的研究（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方开发管理人员；

是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合力的管理人员； 有能够确保激励员工创造性的激励作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现体制、管理体制和良好的创造性文化；

为：①相互往来的平等性。遵循自愿互利原则②合具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。 式的开放性。 风险 1、企业形成产品差别化的成本过高。 (3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作 2、市场需求发生变化。 行为。 3、竞争对手的模仿和进攻使已建立2.动因 （1）促进技术创新。（2）避免经营风的差异缩小甚至转向。 险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）（三）集中化战略（掌握） 开拓新的市场。（6）降低协调成本。 含义 集中化战略针对某一特定购买群体、产品3.企业战略联盟的主要类型。 细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化从股权参与和契约联结的方式角度来看： 来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企股权参与 合资企业 将各自不同的资产业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和组合在一起进行生产，共担风险共享收益 集中差异战略。 优势

（1）由于采用集中化战略是企业在一定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。 （2）集中战略的实施可以增强中小企业相对的竞争优势。

（3）即使是对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 实施条件

（1） 购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2） 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 （3） 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。 （4） 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。 风险 1.狭小的目标市场导致的风险。 2.购买者群体之间需求差异变小。 3.竞争对手的进入与竞争。 （四）基本战略的综合分析——“战略钟” 二、中小企业竞争战略

（一）零散产业中的竞争战略

产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。

1.造成产业零散的原因。主要来源于产业本身的基础经济特性。

（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。

如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。 2.零散产业的战略选择。三类：

（1）克服零散——获得成本优势。①连锁经营或特许经营。克服零散最好的办法。②技术创新以创造规模经济。③尽早发现产业趋势。

（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。 （3）专门化——目标集聚。①产品类型或产品细分的专门化。②顾客类型专门化。③地理区域专门化。

3.谨防潜在的战略陷阱。 1）避免寻求支配地位。（2）保持严格的战略约束力。（3）避免过分集权化。（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。 （5）避免对新产品做出过度反应。

（二）新兴产业中的竞争战略

新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。 1.新兴产业的内部结构环境。

（1）共同的结构特征。①技术的不确定性。②战略的不确定性。③成本的迅速变化。④萌芽企业和另立门户。⑤首次购买者。

（2）早期进入障碍。①专有技术；②获得分销渠道；③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；④经验造成的成本优势；⑤风险。

2.新兴产业的发展障碍。（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（2）顾客的困惑与等待观望。（3）被替代产品的反应。 3.新兴产业的战略选择。

（1）塑造产业结构。（2）正确对待产业发展的外在性。（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。

（4）选择适当的进入时机与领域。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。

而在下列情况下，早期进入将是非常危险的： ①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。

② 为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。

③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。 三、蓝海战略

“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。

“ 蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

（一）蓝海战略的内涵。避开竞争，创造新的市场空间。

（二）蓝海战略制定的原则。 （三）重建市场边界的基本法则

蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。 1.路径一：审视他择产业。

路径二：跨越战略群体。

路径三：重新界定产业的买方群体。 路径四：放眼互补性产品或服务。

路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。 路径六：跨跃时间。 第三节职能战略（熟悉）

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。 三、生产运营战略 质量管理

1.质量管理的概念。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。 2.质量成本。

质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是由两部分构成，即运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证成本。 运行质量成本

企业内部损失成本 又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付

的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、

停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。

鉴定成本 指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。 预防成本 用于预

防产生不合格品与故障等所需的各种费用。

外部损失成本 指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信

誉损失等而支付的费用。 外部质量保证成本

①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

②产品的验证试验和评定的费用。

③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。

3.全面质量管理。其所含要素：（1）内部客户和内部供应商。（2）服务水平协议。 （3）公司的质量文化。（4）授权。 五、人力资源战略 (二）人力资源规划。人才规划包括4个主要阶段： （1）分析现有的员工资源。（2）估计资源可能发生的变化。

（3）估计企业未来的人才需求。（4）确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。 第四节 国际化经营战略 六、新兴市场的企业战略.

（一）按产业特性配置资源。1.认识不同行业面临的不同压力。 2.评估企业自身的优势资源。 （二）本土企业的战略选择 1.“防御者”。2.“扩张者”。3.“躲闪者”。4.“抗衡者”。 （三）“防御者”的战略：利用本土优势进行防御 具体作法可以考虑：

（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户。

（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。

（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意： （1）不要试图赢得所有顾客。

（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。 (四）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势

不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营的经验。 (五）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击

如果企业资源仅仅在本土才有价值，最好的选择可能是以下几个：

（1）与跨国公司建立合资、合作企业。 （2）（2）将企业出售给跨国公司。

（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。

（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。

（5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

“躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，因为必须要对其战略进行大手术。 (六）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗

（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。

（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。 （3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。

（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。

第四章 战略实施 第一节 公司战略与组织结构 2．纵向分工结构组织内部的管理问题。 （1)集权与分权。（2）中层管理人员人数。（3）信息传递。（4）协调与激励。 (二）横向分工结构 1.横向分工结构的基本类型。从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型 创业型

弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。 职能制 优点如下：

1.能通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。

2. 有利于培养职能专家。

3.由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。

4.董事会便于监控各个部门。 缺点如下：

1.由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。 2.难确定各项产品产生的盈亏。

3.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 事业部制

区域事业部制：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。

二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如， 可以削减差旅和交通费用。

三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点： 一是管理成本的重复。二是难以处理跨区域的大客户的事务。

产品/品牌事业部制：以企业产品的种类为基础设立若干产品部。可以将总体业务划分为若干战略业务单位。 优点：

1.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。

2.各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。

3.易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点是：

1.各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。 2.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。 3.若产品事业部数量较大，则难以协调。

4.若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

客户细分或市场细分事业部制： 将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、

零售客户或个人客户等。 M型企业组织结构（多部门结构） 优点：

1.便于企业的持续成长。

2.首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。

3.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。

4.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点：

1.为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。

2.由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和

摩擦。

3.当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 战略业务单位组织结构（**U) 优点：

1.降低了企业总部的控制跨度。

2.控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。 3.这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。 4.由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点：

1.多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。

2.战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 矩阵制 优点：

1.项目经理直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。

2.避免职能型结构对产品和市场的关注不足。 3.能够作出更有质量的决策。

4.实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

5.双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。 缺点：

1.可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突。 2.双重权力容易使管理者之间产生冲突。

3.管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。

4.协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 第二节 公司战略与企业文化 三、文化与绩效

（一）企业文化为企业创造价值的途径

企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：文化简化了信息处理；文化补充了正式控制；文化促进合作并减少讨价还价成本 第三节战略控制 二、战略控制方法 （一）预算与预算控制

2．预算的类型。编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。

增量预算 说明 指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的 业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。

优点1、 预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；

2、 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；

3、 系统相对容易操作和理解；

4、 遇到类似威胁的部门能够避免冲突；

5、 容易实现协调预算。

缺点1、 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；

2、 不能拥有启发新观点的动力； 3、 没有降低成本的动力；

4、 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；

5、 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

零基预算 说明 指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。

优点 1、 能够识别和去除不充分或者过时的行动；

2、 能够促进更为有效的资源分配； 3、 需要广泛的参与；

4、 能够应对环境的变化；

5、 鼓励管理层寻找替代方法。 缺点1、 它是一个复杂的、耗费时间的过程； 2、 它可能强调短期利益而忽视长期目标；

3、 管理团队可能缺乏必要的技能。 第五章 风险与风险管理 第三节 风险管理基本流程

中央企业全面风险管理指引》指出，风险管理基本流程包括以下主要工作：

（1）收集风险管理初始信息；

（2）进行风险评估；辨识——分析——评价三个步骤

（3）制定风险管理策略；承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制。

（4）提出和实施风险管理解决方案； （5）风险管理的监督与改进。 第四节风险管理体系

四、风险理财措施（掌握） 3.风险理财的特点。（了解）

(1)不改变风险事件发生的可能性，不改变风险事件可能引起的直接损失程度

(2)需要判断风险的定价，因此量化的标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值。

(3)风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失。

(4)风险理财手段技术强，许多风险理财工具本身有着比较复杂的风险特性，使用不当容易造成重大损失。

(二)风险理财的策略与方案（了解）

运用衍生产品进行风险管理的主要思路是：(1)增加愿意承担的风险；(2)消除或减少自己不愿承担的风险；(3)转换不同的风险。 衍生产品的特点是：

(1)优点：准确性；时效；使用方便；成本优势；灵活性；对于管理金融市场等市场风险有不可替代的作用。 (2)衍生产品的杠杆作用很大，因而风险很大，如用来投机可能会造成巨大损失。

运用衍生产品进行风险管理要满足以下条件： (1)满足合规要求；(2)与公司的业务和发展战略保持一致；(3)建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督、决策等流程和规范；

(4)采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额；(5)完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠； (6)合格的操作人员。

两类主要的风险理财措施：损失事件管理与套期保值。

(三)损失事件管理（掌握） 3.应急资本。

应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。

应急资本具有如下特点：

(1)应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。事后公司要向资本提供者归还这部分资金，并支付相应的利息。

(2)应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。

(3)应急资本是一个在一定条件下的融资选择权，公司可以不使用这个权利。

(4)应急资本可以提供经营持续性的保证。 5.专业自保。

专业自保的特点是：由被保险人所有和控制，要承保其母公司的风险，但可以通过租借的方式承保其他公司的保险，不在保险市场上开展业务。

专业自保公司的优点是：降低运营成本；改善公司现金流；保障项目更多；公平的费率等级；保障的稳定性；直接进行再保险；提髙服务水平；减少规章的限制；国外课税扣除和流通转移。

专业自保公司的缺点是：内部管理成本；资本与投入；管理人员的新核心；损失储备金不足和潜在损失；税收检查；成本增加或减少其他保险的可得性。 风险管理成本与效益

(一)风险管理的成本及其主要构成

风险管理成本是指在风险管理过程中发生的成本，是公司经营成本的一部分。

1.以风险为基点的分类。以风险为基点的分类应包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。 2.以风险管理为基点的分类。以风险管理为基点的分类包括：进入成本、维持成本、评估成本和处置成本。

(二)公司风险管理的效益与成本分析。合理的成本效益比。

风险管理的文化（掌握）建立风险管理文化的主要作用有三方面：(1)沟通 (2)协作 (3)联系 第六章 风险管理框架下的内部控制 内部控制的要素（掌握）

基本规范将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大方面。 基本规范将控制活动或控制措施概括为7个方面，即不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。 第三节 内部控制应用指引 一、组织架构（了解） 主要风险

(1)治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

(2)内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

二、发展战略（掌握） 主要风险

(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

(2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 (3)发展战略因主观原因频繁变动导致企业资源浪费，其至危及企业的生存和持续发展的风险等。 三、人力资源（了解）

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