海尔与企业再造
更新时间:2023-12-26 16:03:01 阅读量: 教育文库 文档下载
海尔的企业再造
小组成员:
韩巍盈 黄林芝 孔春华 曹泽教 公司背景
海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业,它已经由一个名不见经传的地方小企业,发展成为全国实力最强,效益最好,知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的洱海对于已经取得的成绩并不满足。1998年9月8日,海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新的概念:“业务流程再造”。
于是,从这天开始,一场再造一个新海尔的革命,在海尔集团内部开始了!
海尔面临的挑战
1998年的海尔,已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略,但是,海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀,企业员工对市场压力的感知程度不高。
如何解决这些问题
张瑞敏问到:“石头怎样才能在水上漂起来?”这个故事,形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
业务流程再造(BRP),是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是:对企业的月舞流程进行根本性低再思考和彻底性再设计,从而使企业获得在成本,质量。服务和速度等方面越级的戏剧性改善。
流程再造思路
在企业再造前,海尔是传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部下设若干个产品事业部,各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年,海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。
(1)同步业务流程结构:“三个大圈、六个小圈、两块基石”。 海尔的再造方案,将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来,实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)。
(2)流程运转的主动力:“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令,而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,将业务
关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系,将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。
(3)流程运作的平台:海尔文化和OEC(日事日毕,日清日高)管理模式。
通过流程再造,海尔最终实现三个零:
1)零库存:实现以时间消灭空间,以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。
2)零距离:实现以空间消灭时间从大批量生产抓内大比例定制。 3)零资金占用:实现产品的及时变现,形式有现金流支持的利润。。
海尔再造的成效
(1)交货时间降低了32%
(2)到货及时率从95%提高到98%
(3)出口、创汇增长103%。利税增长25.9% (4)应付帐款周转天数降低54.79% (5)直接效益为3.45亿元
海尔再造对我们的启示
(1)再造的时机:企业经营管理水平上台阶。
(2)再造的核心:将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。 (3)再造的目标:以顾客满意度最大化为目标。
(4)再造的动力:发挥每一个员工的积极性和主动性。 (5)再造的保证:领导全力推进、企业文化渗透。
哪有没有问题的企业,就像时间万物一样,只要发展着,就会有新问题出现,接近了旧的矛盾,新的矛盾必然产生。只是,海尔人永远在前进中发现问题,
解决前进中的新问题。张瑞敏说,他十分赞成熊彼特在总结企业家的工作特点时说的一句话“创造性地破坏”。因为,他任务“不去破坏现有的成功,不去破坏现有的平衡,就永远不能够实现新的目标”!
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