现代企业组织设计的原理与方法

ＴＥＤＡ人事管理系列讲座之二

现代企业组织设计的原理与方法

主讲：中国人民大学博士生导师 吴培良 教授

组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配备人员。

组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。

一、企业组织设计的内容和重要性

组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。

㈠ 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。

组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。企业组织设计的内容包括两个方面：

⒈结构设计 (组织结构本身的设计)；

①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。 ②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企业管理的框架。

③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

⒉运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)；运行制度设计包括：

①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，

达到素质要求；

②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。 现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计，和“运行制度设计”称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。

㈡ 企业组织设计重要性

⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。 下面我们看一组数据：

┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 鞍钢 │ ９００ │ ５０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可达１１００ │ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃君 井│ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的“君井制铁所”）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所”对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。

⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的“重组”。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的“重组”，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的“重组”，“重组”就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。

⒊管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。 实现管理现代化包含五个要素： ①管理思想的现代化（灵魂）； ②组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化（条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提高（根本）。

宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心？核心就是工作重点，它是可以带动其它的。

从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。

中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。

所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。

二、现代组织设计的主要方向

现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了，要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进

一步发展。

㈠ 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。

万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代，连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。

做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资企业基本都是这种“瘦型结构”。 所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。需要时，一般职员“打的”，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司“包租”的高级轿车。这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样，企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业，形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴：一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。

㈡ 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。

关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。常见的有以下几种：

⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名义下达，

那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大，人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的作用。 武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有，所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十年代中，战胜东风电视机厂。

⒉以开发为中心，突出对新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。

大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产、带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代、第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根本。

⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门。这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等。这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本，后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包，把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略，用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。

目前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉中间

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