公司团队协作效率机制

公司团队协作效率机制

目录

一、 认知团队 二、 团队协作 三、 团队管理

四、 我们的相关效率责任机制

一、 认知团队

（一）什么是团队？

? 团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。

? 群体：可能有着共同目的，但却缺乏协作，没有凝聚力的人群。 ? “团”和“队”是两个不同的概念，“团”是指团体，不是所有的团体都能够叫做团队。只有具有协同一致的力量的团体才有资格叫做“队”。

1、哪些是团队，哪些是群体？

?

? ? ? ? ?

候机乘客？ 旅行团？

微软技术开发部？ NBA全明星篮球队？ 巴西男子足球队？ 中国男子足球队？

2、培养团队的三要素

（1）自主性——主动做事：主动回报、主动沟通、主动关切 （2）思考性——用心做事：改善缺点、改进意见、改良优化 （3）合作性——合作做事：内部服务、协作习惯、团队精神

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3、高效团队的要素特征 （1）目标清晰 （2）责任明确 （3）能力互补 （4）数量合理 （5）团队领袖 （二）团队角色认知 1、团队角色类型 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者

CW：实干者——喜欢脚踏实地，是实干家，适合做内部管理、档案管理等，但欠灵活性，欠善解人意。

CO：协调者——适合做领导，能宏观地看待事物，但欠微观、细致。 SH：推进者——做事讲效率、讲速度，但较粗放，易伤人。 PL：创新者——标新立异、思维活跃。

RI： 信息者——对外敏感、善交际、消息灵通，但持续力差。 ME：监督者——冷静、理智、客观、有判断力，但易降低士气。 TW：凝聚者——对内敏感、随和，但易优柔寡断。

FI： 完美者——要求尽善尽美，细致、一丝不苟、举轻若重，但容易焦虑、易陷入细节。 请判断他们各自的角色？

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唐 僧：凝聚者、完美者 孙悟空：创新者、推进者 猪八戒：信息者、监督者 沙 僧：实干者、协调者 启示：

（1）团队成员要认清自己在团队中担任的角色，摆正自己的位置。只有这样，才能得到大家的认可和尊重，才能实现有效的团队协作。 （2）团队领导要帮助团队成员认清各自的角色，根据每个人的特点将其放到相应的工作岗位上去，这样才能实现团队内部的公平与公正。

2、团队领导类型

3、团队角色与组织角色的互补 在团队建设中，经常会遇到两个问题： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 问题二：用组织角色看问题。

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处理方式一：按照组织角色处理 处理方式二：按照团队角色处理

团队和组织是两个概念

（三）团队冰山理论

二、 团队协作

（一） 团队协作：做好三件事（二） 团队协作的基础：信任 如何建立团队成员之间的信任？

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（三） 团队协作的工具 提高团队协作能力的四个工具 ? 头脑风暴

? 确定程序（我们目前缺的） ? 行动计划（我们目前缺的） ? PEP谈话（鼓舞动员谈话） 1、头脑风暴的基本要领： （1）所有的想法都要记录 （2）不要对任何想法品头论足 2、解决问题或制定决策的固定程序： 第一步：确定问题 第二步：熟悉背景 第三步：提出思路 第四步：归纳意见 第五步：选择方案 第六步：团队认可

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3、行动计划应遵守以下规则：

（1）、除非获得团队成员的同意，否则不要强迫他们接受一项任务 （2）、行动计划要精确地加以描述，使用常见易懂的专业术语 （3）、团队必须对每一项计划的行动达成一致意见 行动计划表

总体名称 行动名称 负责人 完成日期 所需支持、资源 4、PEP谈话（高效执行计划）：

（1）、过去完成的工作有哪些反映良好？ （2）、过去完成的工作有哪些不太凑效？ （3）、吸取教训后该如何改善自我？ （四） 团队协作的结果

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1、 互补：认知自己，挥洒个性；接纳他人，配合工作。 2、 互动：主动沟通，争取支持；坦诚交流，换位思考。 3、 互助：积极参与，承担事务；关心他人，提供帮助。 关键在于一个“互”字

三、 团队管理

（一） 什么是管理 1、定义

管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。（我们有吗？）

任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即： 管理主体，回答由谁管的问题； 管理客体，回答管什么的问题； 组织目的，回答为何而管的问题；

组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 2、团队管理的误区

误区一：“团队利益高于一切” 误区二：“团队合作大于个人单干之和” 误区三：“榜样可以激发团队活力” 误区四：“优秀团队都是精英组成的” 误区五：“团队内的和谐不容侵犯”

（二） 团队管理能力提升：目标管理、激励管理、冲突管理 1、 目标管理（我们有吗？）

（1）所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。-《管

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理的实践》

目标管理的主要贡献之一就是把客观的需要转化成为个人的目标，使得人们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，通过自我控制取得成就。

目标管理适用于大大小小的各种组织，适用于各种层次和职能的经理人。

为什么要进行目标管理？

企业需要目标管理的原因是，因为在一般企业操作实务存在着三种导致“错误领导”的因素：

过分强调个人技术第一 （人力成本高，合作对接损耗大） 过分重视顶头上司的个人所好

不同层次的见仁见智观点 （各行其是，内耗）

（2）目标管理四个阶段（重视人的因素，重视成果——灵活应变、可考量） 第一步：目标制定 ? 与组织目标一致 ? SMART原则 ? 灵活性原则 第二步：目标分解 ? 目标体系 ? 目标锁链 ? 引爆点 第三步：目标实施

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? 强调自主，自治 ? 检查控制，信息共享 第四步：评估与调整 ? 目标评估 ? 目标调整 2、 激励管理 （1） 什么是激励

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容：

1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。

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4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

（2） 团队激励的三个步骤 ? 肯定别人的作为和贡献 ? 设法排除他人的限制或障碍 ? 为他人的需求提供方法和援助

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（3） 团队激励的七种方法

? 物质激励——你有这笔预算吗？ ? 精神激励——你在部属之间走动吗？ ? 事务激励——你会愿意尝试吗？ ? 言语激励——你会常常夸奖你的下属吗？ ? 公开表扬——你会公开指名表扬下属的表现吗？ ? 人性化激励——你关心下属的精神状态与身体状况吗？ ? 上下级互相激励——你想过上司也需要激励吗？ （4） 激励你的上级——认可与赞美

学会PMP；认可与赞美的前提——信任

认可与赞美的环境——宽容 ；认可与赞美的要点

你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不信任别人会使我们难以发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。为了获得激励的效果，你要建立对团队成员的信任。首先，你要相信，他们都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现他们的优点。

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采取认可与赞美的激励方式需要你对团队成员抱有宽容之心，也就是你要允许你的他们有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来他们有如此之多的优点值得赞美。

认可与赞美的要点：

? 及时 ? 具体

? 针对满意的部分 ? 改善批评 ? 真诚

3、 冲突管理

（1） 冲突的形式和怎样减少冲突 冲突的形式

? 对上冲突：方式比内容更重要 ? 对下冲突：尊重比什么都重要 ? 左右冲突：双方的好感最重要

怎样减少冲突？

? 不要以为只有你最重要 ? 让对方把话说完

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（2）处理冲突的取向（3）团队冲突与情境管理

（4）管理冲突的关键点

? 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 ? 团队管理者要培养自己的人格魅力 ? 解决问题时使用“德尔菲法”

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? “破冰”要从简单的地方入手，对主要冲突要先寻找可能松动的“第一步”

? 要努力寻找在有争议问题上的契合点 ? 开会前对敏感问题应个别先沟通 ? 公司决定的就是对的 四、 我们的相关效率责任机制 （一） 工作日志

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我们是新公司，依次为借鉴，才能更快、更全地摸索出公司每个员工的状态和发展情况。这样也有利于员工自己清楚自己都做了些什么，要做些什么，什么时候要完成些什么。员工工作有章可循，看得到进度和距离，会提升员工的工作效率与积极性。

工作日志每天早晨自己要看，直接负责人也要看下属的工作日志，并起到监督和指导的作用（要行动起来），如此才不会使它成为形式。

（二） 会议组织

引言：一般公司举行会议有哪些通病？

没有明确的目标与程序、没有准备、主管失控、无法发言或离题、盲从或漠然、无人负责也无人追踪、太多人参加……（提议，方法，方法等统一）

高效率的会议组织： ? 前段：会前准备工作

要想经营成功的会议，必须要有周全的会前准备工作。很多会

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议因为缺乏充分的会前准备工作，才导致低质量的讨论过程。 1、会议召集人的会前工作清单 2、与会者的会前准备工作 ? 中段：议事过程

是会议的主体及核心部分，此部分在无特殊情况下应尽量按照事先的议程安排进行，以保证会议的高效率进行。 ? 末段：会后追踪（跟踪执行、会议回顾）

会议结束后各与会者应执行主席在会中所分派的工作，并作成简报反馈给主席或在下一次会议中进行汇报。 1、 会议召集人的会前工作清单： ? 开会目标是否清楚； ? 决定与会者名单； ? 决定与会者的参与程度；

? 决定由谁来担任会议主席与会议记录者； ? 决定会议时间、会议长度、地点； ? 准备好会议所需辅助设备； ? 决定哪些与会者该做简报与何时做；

? 暂定的会议议程是否涵盖所要讨论的事项，并把议程事先发给与会者；

2、 与会者的会前准备工作

? 基本的工作就是对自己负责的议题有充分的了解，并有充分的资料提供给其他与会者；（对组织者）

? 会前了解自己在会议中发挥的作用，若在会前还不知道自己负责

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的议题或职责范围，应及时向组织者询问。（对与会者） 3、 给与会者的几个建议： ? 发言内容要有组织 ? 适时发言

? 一次只讨论一个要点 ? 口齿清晰、陈述有力 ? 让证据说话 ? 仔细倾听他人讨论 ? 避免不当的肢体语言 4、 会议目标：

会议中所要解决什么问题，以及对会议中讨论的议题所期望能达到的最好效果，既问题在会议中期望被解决的程度。 5、 会议时间、长度及地点：

? 若非紧急会议，早上9点钟到十点半钟，下午2点半钟到3点半钟是最佳开会时间，此段时间是一天中精神状态最好、工作状态最佳的时段；

? 除非有必要，一般会议尽量不超过一小时；

? 会议地点一般不要选择在太过舒适或新奇的地方，否则很容易分散与会者的注意力。 6、 会议主席（主持人）：

一个重视议事效率的主席对于应付会中的临时状况，应要有两把刷子，控制讨论方向不致离题，到刺激与会者进行批判性思考，都有赖于主席的经验与智慧，主席应时时打开其“第三只耳朵”。

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主席的几大职责：

（1）营造和谐的气氛；

（2）控制讨论方向，使会议照议程进行； （3）正确总结各段落或议题的讨论内容； （4）引导发言者解释令人困惑的发言；

（5）尊重少数人的意见，避免会中意见一边倒的情况； （6）减少与议题无关的争辩与讨论；

7、 会议记录的组织与整理：

? 标题、会议目标、主席名字、缺席及出席人名单应列在会议记录起头处；

? 使用简短的文字，明述与会者的讨论重点； ? 工作分派情形及完成日期记录无误； 会议记录的内容：

? 讨论过程中所达成的各种共识（要不厌其烦的向与会者确认每个结论无误）；

? 有哪些证据支持此议案通过，及反对意见为何； ? 分派工作的详细情形，及完成日期。 8、 会议记录者的职责：

? 及时指出令人困惑的发言，请该发言人解释清楚； ? 适时做总结，协助讨论进行；

? 向各与会者确认各议案的排序是否无误。 给会议记录的几点建议：

（1）重要的会议应录音下来，从而使整理会议时有据可循；

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（2）除非有必要，定期招开的会议通常不用录音。因花费时间录下的详细内容，可能毫无用武之地；

（3）大多数会议都应指定一位会议记录者。主席最好不要兼职此工作，而最好由与会者轮流担任；

（4）会议记录者最好有一定的语言组织能力，使笔记流畅，易于了解，同时不失真；

（5）会议结束后重新整理所记录的内容，尽可能维持在一页纸的长度；

（6）会议记录者应与主席共同修正会议记录错误的部分； （7）将整理好的会议记录分发给各与会者。 9、 会议的议程设计：

? 好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是在预定的时间内讨论各相关议案细节；

? 好的议程设计也可避免讨论离题，有系统地帮助与会者一步步达到目标；

? 会前应把会议议程表分发给各与会者，并且在议程表里明确各议题所预计使用的时间，供主席及与会者遵循；

? 议程表最好有固定格式的表格，以避免在设计议程时遗漏须考虑到的事项。

10、 开会通知：(我们可以通过QQ群，文字化通知)

? 开会通知应包括请他开会的理由、该准备哪些材料及会议召集人所期望的会议目标。

? 注：通知时除口头通知外最好附上书面通知，毕竟白纸黑字比口

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头邀请来的正式。

11、 会议参考流程：（根据需要增减调整，这只是个完全的范本格式） ? 导言：

主席开场白 ? 讨论过程：

理清问题所在并整理出头绪，找到相应对策并达成共识。

1、找出并分析问题的原因：分别是（1）…（2）…（3）… … （主席确认以上原因各与会者都无异议，再进行下一步骤）。 2、商讨并列出可能的对策：分别是（1）…（2）…（3）… … （主席确认以上原因都已详细讨论，再进行下一步骤）。

3、比较第二步所列对策，对其进行评估，看何者最符合原议事目标，并达成决议、确定对策（1）…（2）…（3）… … 1. 结论：

1、请会议记录者重述已达成的决议； 2、询问与会者有无异议；

3、确认工作分配完成并已记录妥当。 主席的开场白（我们是专业的公司，尽量让自己专业）

? 陈述问题、会议目标（通过此次会议期望解决到何种程度）; ? 提供与讨论内容相关的资讯，并强调其中不可忽视的内容； ? 将问题分类并确定本次会议的侧重点及讨论顺序。一定要注意不要让非重点及不相干的内容占用太多时间； ? 声明会议记录者的工作内容； ? 询问与会者有无修改议程的需要。

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12、 会议几大问题： ? 不守时 ? 离题、闲聊 ? 无结论

? 缺乏议程设计或会议目标的会议 ? 低效率的会议主持人 ? 与会者心不在焉 ? 与会者未准备开会资料 ? 过多或无组织的开会资料 ? 会议无记录 13、 会议分类： ? 联络型会议 ? 汇报型会议

? 达成决议或解决问题型会议 ? 问答式会议 ? 教育、演讲型会议 14、 提醒：

? 会议是管理者进行有效管理的一个重要工具。

? 切记：会议成败的关键并不在于开会的那几十分钟，而在于会前准备及会后的落实！！ （三） 团队沟通机制 1、引言

“ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福

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就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”

沟通的七个步骤 （1）产生意念：知己 （2）转化为表达方式：知彼 （3）传送：用适当的方式 （4）接收：为对方的处境设想 （5）领悟：细心聆听回应 （6）接受：获得对方的承诺

（7）行动：让对方按照自己的心愿做事

掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人（成功的沟通） 2、沟通技巧

3、我们公司的沟通规则提要

（1）项目沟通要有要点笔记，确保参与者达成共识（协议），有记录，比对一致开始行动。

（2）定期开例会，会议组织要按高校会议组织流程来，包括会议准备、通知、会议跟踪反馈和回顾。

（3）沟通要有准备，或者说形成一种公司定制：比如说它的形式，如果公司的所有沟通都第一强调主题，第二强调逻辑，第三强调询问反馈——听者对说者的意思复述表达检测（这是重要的事，不允许嘲笑。则公司里的沟通误差会小，作风更严谨。）

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4zb3.html