供应商管理中的谈判技巧

供应商管理人员对供应商的沟通及谈判技巧

课时：一天

课程大纲 : 第一章：从不同方面了解你与供应商进行沟通的地位及前提条件

--与供应商合作的阶段解析

? 商务阶段

? 样办阶段

? 量产阶段

--如何正确认识你的供应商

--供应商品质管理，开发与跨部门协作

--跨部门协作不良的原因

--产品市场寿命周期与对供应商政策

--知已，知彼，才可百战百胜

--定位你与供应商的必备工具-ｓｐｍ模型

--如何用ｓｐｍ来为沟通或谈判进行充分准备？

--分析供应商的竞争能力-帮助获得力量达成目标的最重要方法

--波特五力模型

--分组实战：波特五力或ｓｐｍ的运用

第二章：如何达到与供应商进行有效的沟通与管理？

--什么是沟通？如何从工作出发、淡化自己、尊重事实与对方进行有效沟通？

--积极反馈的方法及其作用

--沟通的若干类型与手法

--沟通的四大原则及实战:沟通的有效性！

--使用你的”权利帐户“

--有效沟通,揭示本质：假定、依赖性与独立性

--实战:性格分析与如何与不同性格的人沟通？什么是最有效的沟通方式？

--与瓶颈型供应商的沟通技巧

--与关健型供应商的沟通技巧

--与杠杆型供应商的沟通技巧

--供应商感知模型

--有效的供应商沟通或谈判的基础：找到与供应商的交集

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第三章：实战供应商的各种沟通难题及沟通后的管理

--不能接受供应商提议时你的处理方法与流程

--什么时候应该增加对供应商的要求

--供应商经常会吹毛求疵，怎么办？

--如何在沟通中获得供应商的承诺？

--对付供应商保持沉默的三个办法？

--如何对付供应商会拖延、控制谈判时间？

--当供应商以最后通牒的形式给你压力时的应付方法

--供应商以“我的职权有限“为借口，你应该…

--冷静对待供应商态度坚决

--当供应商做出让步时，你应该高兴吗？

--了解你在沟通中可以交换的条件有哪些？

--供应商让一半时，你要认真考虑为什么

--沟通后的供应商管理流程

第四章：供应商管理人员必需了解的与供应商工作情景实战谈判技巧集锦汇聚供应商管

理人员在进行供应商管理的各方面的工作情景

--声东击西

--试探

--等价交换

--请教

--巧立名目

--拖延

--挡箭牌

--顺手牵羊

--激将

--限定选择

--人情

--小圈密探

--奉送选择

--以静制动

--车轮

--挤牙膏

--欲擒故纵

第五章：成功的供应商谈判的要点

--谈判来自于沟通中的冲突

--了解你的谈判对手的背景与影响

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3 --深度挖掘供应商的需求是谈判制胜的关健

--六步骤帮你制定完美的谈判方案

--谈判最重要的准备工作：制定与供应商谈判的筹码？ --谈判的角色策略

--谈判的让步策略

--谈判的议题与目标策略

--谈判的权力限制策略

--分辩你在不同地位的谈判策略

? 主动地位

? 平等地位

? 被动地位

--成功谈判者的特征 --如何进行谈判的收尾？ --谈判收尾最重要的

关注点是什么？

--谈判收尾的五种可能的方法

--如何从战略上考虑谈判的收尾技术？

--分享：与供应商谈判的十五条经验

附页：全面的供应商沟通与谈判的管理矩阵 created by alice ho 3 of 3篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧

采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧

【课程目标】

在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。。

【课程内容】

第一部分战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上处理采购跨部门协作

1、传统采购管理的4大误区

2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。

三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题

1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离

成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。 2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。

3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。

案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。

第二部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

1、如何应对强势供应商

? 导致供应商强势的八大原因原因分析

? 应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

? 伙伴供应商的特征

? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。

二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标

1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。

案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例

2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。

3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。

5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：tcl电器sqe如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例

第三部分询价、比价与供应商成本分析

一、询价技巧

1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。

2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

3、询价的实用技巧

二、比价技巧

1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商

2、如何通过比价探究供应商底价

3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成

三、供应商成本构成分析方法

1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）

2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）

3. 年度外协订货价格确定方法

4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）

5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素

6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）

7.

第四部分全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力

一、全球金融危机环境下的采购谈判环境

1、供应商的五大大弱势

2、采购方的八大优势

案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例

一、成功谈判必须掌握的要素

1、采购谈判的特点

2、如何理解谈判筹码

3、妥协与成功谈判

4、如何正确看待输和赢

二、采购谈判为何常处于被动地位

1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析

案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，

2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失

3. 谈判中如何应对供应商垄断

案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例

4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本

案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本

1. 如何建立信任关系

2. 信任带来的利益

3. 建立信任如何规避风险

四、如何了解谈判对手的心理过程

五、成功谈判者的特征（案例分析）

六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）

第五部分应对不同地位供应商的谈判策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

1、应对强势供应商的谈判策略

案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例

2、应对伙伴供应商的谈判策略

案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

3、应对弱势供应商的谈判策略

案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例

第六部分采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听

技巧二：先苦后甜

技巧三：以退为进

技巧四：“托儿”

技巧五：先斩后奏

技巧六：画饼充饥

技巧七：获取低价

技巧八：价格谈判

技巧九：打破僵局

技巧十：促成交易

第七部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

（买卖双方分组模拟谈判）

一、如何分析垄断供应商的优劣势

二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标

三、谈判项目之间相互的价值关系与互换

四、如何整合谈判资源，达到谈判目标

五、各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件：

《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

【顾问介绍】翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、

ts16949、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（pmc）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：

? 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实

业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

?

?

? 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭

州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 ? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺

织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

? 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深

圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：供应商管理与采购谈判技巧培训大纲武文红

供应商管理与采购谈判技巧培训大纲

（2天课程）

【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、物流负责人

【培训收益】：本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的领域，获取采购与供应链管理基础知识、供应商开发、选择与评估、报价评审方法、采购谈判策略等专业方法，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，全面提升采购技能，并达到专业化水平，提升采购部门的绩效进而整个组织的管理水平。

【培训内容】：

a 供应商开发、评价与选择

1 供应商选择开发、评价的框架简介

1.1 明确采购请审部门的需求

1.2 供应市场的结构分析

1.3 采购与供应策略的制定

1.4 确定供应商评价的基本目标

1.5 选择供应商评价的要素指标

1.6 影响供应商积极性的因素判定

1.7 从哪里找到供应商——获取信息和情报

1.8 对信息和情报进行分析

1.9 供应商级别的划分

1.10 供应商的培养以剔除

1.11 采购职能的发展阶段介绍

1.12 采购与供应链管理部的新职能分工介绍

1.13 需求的分类

1.14 供应链管理时代的采购竞争力案例分享

2 供应市场分析与供应商开发

2.1 明确采购品项的实际需求

2.1.1

2.1.2 需求的具体表达方法

2.1.3 关于需求预测技术

2.1.4 关于采购预算

2.1.5 供应定位模型将采购品项进行专业分类

2.2 供应市场结构分析

2.2.1 准备进行供应市场分析需预先明确的问题

2.2.2 评价供应市场竞争程度和影响

? 供需曲线的应用

? 波特的“五种力量”模型

? 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会

2.2.3 理解供应市场的驱动力

2.2.4 供应商定价原则

? 明确产品价格的构成因素

? 价格/成本模型

? 供应商的定价方法

? 成本加成定价法

? 目标利润定价法

? 理解价值定价法

? 市场定价法

? 投标定价法

? 关于成本/价值/竞争的定价策略

? 供应商的核心竞争力及与砍价时机确定

? 从哪里可以找到需要的供应商

不同采购品项的供应策略

3.1 日常品项供应策略

3.2 杠杆品项供应策略

3.3 瓶颈品项供应策略

3.4 关键品项供应策略

3.5 转换成本和供应商开发之间的权衡

3.6 不同供应策略决定了186 **** ****与供应商的期望关系/不同类型的采购合同

3.7 课堂讨论：根据公司的实际，我们如何对我们所采购的产品进行合理的分类。供应商评估、报价评审与激励发展

1.1 供应商评估

? 供应商能力与积极性评价模型

? 供应商感知模型及报价策略分析工具——

供应商感知模型下的

? “边缘”式供应态度

? “盘剥”式供应态度

? “核心”式供应态度

? “发展”式供应态度

供应商报价演练

如何激发和发展供应商积极性

如何培养供应商能力

? 潜在供应商能力的评估标准

? 给供应商设定权重与评定等级

1.2 供应商激励与发展策略

? 选择供应商的数量应该是多少为好？

? 与供应商的合同关系该怎样确定（现货合同、长期合同以及伙伴关系的合理选择）? 供

应商激励与发展策略与方法（等级划分前提）

1.3 向供应商询价的方法与价格评审

? 是否选择了正确的获取报价（询价）方法

? 非正式报价法

? 询价/报价法

? 正式招标法

? 利用电子市场报价法

? 是否选择了正确的评议报价标准

? 最低价格法

? 最低所有权总成本法

? 加权评分法

? 价值评估法

? 是否邀请了合适的供应商来报价

1.4 供应商评估、价格评审过程中的调研

? 信息的从哪里来

? 一手信息而二手信息的作用

? 信息分析：定量和定性分析的手段和方法介绍

? 企业实践中的经验总结

? 如何对供应商进行现场考察

? 现场考察团队的组建

? 现场考察中应该注意的事项

1.5 关于供应商的财务数据简介

1.6 供应商管理的评价模板实案介绍

b 采购谈判技巧

3 4 1 采购谈判概述

1.1 采购谈判案例情景展现

1.1.1 案例启发：引导并概述其中的谈判技术

1.2 采购谈判的重要性及对供应绩效的影响

1.3 谈判成本与谈判时机选择

1.4 谈判过程的主要阶段及其特征

2 谈判前准备i：采购基础工作与对相关信息资料的理解

2.1 在谈判前，要做好如下准备工作

? 重读并确定请购部门（甚至使用者）的需求

? 供应市场的环境前期分析与跟踪

? 采购品项的专业分类方法——“知己过程”

供应定位模型回顾

? 日常采购品项

? 杠杆采购品项

? 瓶颈采购品项

? 关键采购品项

? 采购品项的战略及所期望的与供应商的关系

? 供应商的不同市场竞争策略分析

? 降低采购价格的最佳时机

2.2 进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略

2.3 依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略 ? 供应商的积极性及报价策略分析工具——

供应商感知模型回顾

? “边缘”式供应态度

? “盘剥”式供应态度

? “核心”式供应态度

? “发展”式供应态度

? 供应商报价演练

? 如何激发和发展供应商

2.4 关于谈判风格

? 温和型

? 强硬型

? 理智型

? 创新型

? 成交型

? 谈判风格测试练习

? 如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略

2.5 决定双方组织和个人实力的对比策略

2.6 对谈判双方进行swot分析策略

2.7 案例：swot分析

3 谈判前准备ii：设定谈判目标与策略

3.1 设定现实可行的谈判目标策略

? 目标的不同层次

? 谈判的目标应远大和现实

3.2 确定谈判的不同变量或问题策略

? 谈判变量间的关联性，并协同支持谈判目标

3.3 分析并选择不同的谈判策略

? 在不知道最佳选择之前不要开始谈判，否则谈判会失败

3.4 为每个变量的设定目标以及确定他们的优先级策略

3.5 制定谈判策略

? 你自己的谈判目标

? 对方的立场和可能的利益

? 双方的相对优势和劣势

3.6 说服技巧和方法的准备

? 情感说服

? 逻辑论证

? 讨价还价

? 折中

? 威胁

3.7 谈判战术准备

? 可供采用的谈判战术详解

? 设置障碍技巧

? 沉默

? 重复、重复... ? 暂停

? 侵害与控制

? 争取同情

? 重新调整需求

? “还有一件事”

? 最后期限

? 节制

? 组织和策划谈判策略

? 谈判团队的组建

4 谈判桌上的技术与技巧

4.1 确定谈判的不同阶段策略

4.2 使用不同形式的提问

4.3 积极倾听对方的重要性策略

4.4 确定并考虑对方的利益策略

4.5 肢体语言的特定形式策略

4.6 可能影响和来自其他国家的人谈判的文化因素

4.7 通过电话进行谈判时应考虑的一些特殊问题 5 谈判的后续工作

5.1 谈判后达成协议阶段的工作要点

5.2 评估谈判绩效篇四：采购管理与供应商谈判技巧

采购管理与供应商谈判技巧

课程背景：

原材料成本的升值的压力、终端客户市场风云变幻已经把客户不断要求降价、提升品质

与功能的需求由销售职能一并传递到采购职能。如何做好采购管理并体现采购专业人员及其

职能在企业与供应链管理中的绩效，如何管理好供应商，使用适当的谈判技能与技巧并运用

合适的方法与工具来管理供应商关系以及利益相关者的关系已经对当今采购专业人员提出了

挑战。供应商是采购最大的资源，供应商管理是采购职能的双刃剑，使用好了可以提升绩效、

为企业供应链管理增值，使用不好或不清楚如何使用将会使采购职能限于被动挨打的境地。

作为采购专业人士，每天都在与你的供应商打交道，你怎样看待你们与每个供应商的关系，

而你的供应商也是一样这样看你的吗？曾任全球500强亚太区采购经理的何老师将带你看待

与处理供应商管理的新视角与新方法！

课程大纲：

第一章：供应商管理对采购职能绩效及组织价值的影响 1. 杰克韦尔奇眼中的采购

2．采购的杠杆作用是什么？

3．采购的五大核心任务是什么？

4．供应商管理在采购的核心任务里面的地位如何体现？ 5．组织中的采购绩效管理

6．现代企业供应商管理的挑战有哪些？

7. 如何从关系的角度来看待和进行供应商管理？

8．采购如何通过供应商管理为组织实现等价的增值？

9. 供应商管理与scm的关系

10．采购如何处理供应商管理中的利益相关者？

11．利益相关者的映射

12．案例分析：某全球500强供应商管理体系的分析第二章：供应商的寻源，评估，审核及绩效考核体系

一：供应商的寻源

1. 供应商寻源的方法有哪些？

2．spm模型

3．spm中采购品项的定位对供应商寻源的影响是什么？ 4．“主动”和“被动”的方式来进行供应商寻源

5．从“等待与观望”到“寻找与发现”

6．感知在供应商寻源里面的作用是什么？

7．供应商在采购寻源时需要提供的资料有哪些？

8．基于采购战略的供应商寻源的特点是什么？

9．供应商寻源的团队分享-让客户先进店的方式

10．对潜在的供应商进行swot的分析

11．案例分析：选用竞争对手的供应商的利弊？

二：新供应商的评估与审核

1. 组织进行供应商评估的目的是什么？

2．供应商评估的流程

3．spm在供应商评估中的作用及重点？

---关健型品项

---杠杆型品项

---日常型品项

---瓶颈型品项

4．评估需要考虑的采购方与供应商的关系类型

5．质量方面的供应商评估最重要的考虑因素是什么？

6．如何对供应商进行成本降价能力进行评估？

7．服务的能力在供应商的评估中如何进行量化？

8．如何对供应商进行交期的评估？

9．产品生命周期如何影响供应商的交期评估？

10．如何通过企业管理成本负担来帮助进行供应商评估？ 11．杠杆型采购项目的供应策略是否应该具有多样性？

12．如何评价供应商对组织的积极性？

13．采购项目类型与供应商感知之间的联系

14．案例分析：某全球500强企业供应商的评估问题分析

15．供应商审核的团队组成有哪些？

16．供应商审核是由采购部门主导的吗？

17．供应商审核最容易出现的问题点是什么？

18．参观工厂及生产线的注意事项

19．如何看待供应商的二次审核？

20．供应商审核后的内部确定技巧

25．供应商清单的类型

26．案例分析

三：供应商绩效考核体系

1．为什么需要对供应商进行绩效评估？

2．供应商绩效评估的基本指标

3．供应商绩效评估的高级指标

4．量产后的绩效评估与量产前的绩效评估的不同点在哪里？

5．供应商的绩效体的方程式是什么？

6．供应商的分类方法对绩效考核体系的影响是什么？

7．供应商绩效考核的smart原则

8．量产后供应商评估的四个方面与七个方面的不同

9．如何通过绩效考核体系来选择战略供应商? 10．案例分析

第三章：如何了解谈判的背景与战略

1. 谈判的定义及其特征

2. 采购与供应谈判会经历哪些阶段？

3．采购与供应谈判的影响因素有哪些？

4．如何选择谈判的战略？

5. 什么是采购谈判战略里面最重要的因素

6. 采购谈判最大的风险是什么？

7.案例分析：某全球500强企业谈判战略的选择

第四章：如何分析谈判的环境与挑战

1. 采购专业人员面对的挑战有哪些？

2. 采购人员如何在谈判中实现增值？

3. epc & pepc

4. 波特五力模型在采购谈判中的作用

5. 供应商面对采购的三大战略

6. pestel框架

7. 如何用ｓｐｍ来为谈判进行充分准备？

8. 分组实战：ｐｅｓｔｌｅ或波特五力或ｓｐｍ的运用

第五章：财务工具在谈判中的运用

1. 如何区分固定成本与可变成本？

2. 可变成本的计算及对采购谈判的意义

3. 供应商定价的三种方法

4. 如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用

5. 盈亏平衡分析及计算

6. 采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些？

7. 供应商的价格战略及其在谈判中的作用

8. ｊｉｔ是如何产出企业的财务优势的？

9. 实战演习

第六章：如何更好的进行采购谈判中的资源管理

1. 三种不同谈判战略的特点

2. 为什么采购方与供应方的谈判可以达成？

3. 不同采购谈判战略的典型阶段

5. 采购谈判中权力是什么？

6. 权力的分类及其五种影响因素

7. 案例分析：采购价格的谈判是必要的吗

第七章：采购谈判中的战术运用及谈判结束

1. 马斯诺需求理论在采购谈判中的运用

2. 跨文化谈判的因素和影响

3. 获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围

4. 其它在采购谈判中的一些战术

5. 为什么谈判需要进行批准？

6. 成功谈判者的特征

7. 如何进行采购谈判的绩效评估？

8. 个性和风格特点在采购谈判中的作用？

9. 实战：如何平衡采购谈判的道德困境？篇五：供应商管理与提升采购谈判技巧00

供应商管理与提升采购谈判技巧

开课时间：2011年6月25日，6月26日 2天

培训费用：2600元/两天（含两天中餐、培训资料、培训证书、茶点）

报名电话：0592-*******-818 / 187******** 饶小姐

培训对象：采购总监、物流经理、采购部经理、供应部管理、物料经理与主管、采购工

程师、采购员等培训目标：

根据目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商材料价格上涨、交货不及

时和质量不稳定、垄断供应商合作困难的问题，通过培训和大量成功案例分析，使学员掌握

先进的供应商管理方法及谈判技能，了解成功经验，通过现场模拟操作和案例分析，使学员

掌握供应商管理、开发与评估操作方法和谈判技巧，提升供应商管理水平，提高谈判技能，

降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。

课程收益：

通过培训，学习采购方法和经验，使采购管理主管和采购人员具备应有的素质和正确工

作方法等。

1.推动采购与供应链管理的发展，引导企业正确、快捷地步入科学管理殿堂，提升企业

的采购管理水平和竞争能力。

2.使学员能够从企业和供应链出发，系统有序地开展工作，降低成本提高效率。

3.使学员能与供应商保持竞争而合作的良性供应关系。

4.使学员能够在商业运作中，提高自身的实战能力、职业素养和工作技巧。

课程大纲

第一部分如何进行供应商管理

第一讲供应商管理组织与跨部门协作

一、供应链管理理念下的供应商管理面临的挑战

二、供应商管理与跨部门协作

1、传统采购管理的4大误区

2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。

三、项目采购中的采购与sqe的协作

1、项目采购中采购项目经理与sqe 协作关系

2、sqe的角色与职责

3、sourceing与sqe合作推进供应商开发、选择的运作程序

案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例

4、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能

案例分析：广东北电sourceing与sqe的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例

5、如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离

成功案例：雅新电子（苏州）公司在sourceing与供应商签订的采购框架协议下，pmc 下订单拉动供应商供货的成功

第二讲供应商质量管理与过程控制

一、供应商质量管理与过程控制

1、质量与质量管理的观念及目标

2、产品质量与过程质量

3、供应商质量管理与过程控制

二、产品质量先期策划

1、 apqp的概念及组织分工

2、 apqp的核心功能

3、 apqp定义范围

4、产品品质规划流程

5、 sgm产品质量先期策划六步骤（apqp）操作

三、通过产品和过程的控制实现质量保证

aqmpp三个阶段

阶段1，需求的表达和供应商的选择(选择和确定供应商）

阶段2，通过产品和过程的控制实现质量保证（aqmpp）

? 预技术分析（atp）

? 关键功能和技术特性（ctfe）

? 缺陷消除和风险控制计划

? q3p—渐进式产品和过程鉴定

阶段3，现生产产品的质量控制（批量产品的质量控制）

四、采购与sqe如何共同开展供应商物流过程与产品质量评审

1、采购与sqe分工

2、供应商物流过程评审的具体内容

3、产品质量评审的具体内容

案例分析：上海大众汽车供应商质量过程控制与评审操作程序案例分析

第三讲供应商开发与评估

一、如何建立供应商开发与评估组织机构和运行体制

二、开发供应商目前面临的问题

三、开发供应商、培养供应商与国产化的策略

四、供应商开发团队构成及职责分工

五、如何选择合格供应商

1、供应商选择原则

2、供应商选择的步骤与方法

3、对单一供应商的选择

4、如何从价格、质量、功能权衡上选择供应商

5、供应商选择的途径和方式

6、选择供应商应考虑的六大条件和24个要素

案例分析：株洲电力机车选择供应商的标准

六、开发供应商的业务操作细节案例分析

1. 项目引入

2. 预选点与资源确定

3. 样品认可

4. 首批样品认可

5. 批产样品认可

6. 批量供货

7. 进行评审

8. 供应商的定点

案例分析：美国西屋公司如何选择合格供应商成功案例

七、供应商应评估指标体系与评估方法

1、供应商应评估参与部门及数据来源

2、如何将非定量指标定量化

案例分析:成都某飞机制造评审发动机供应商的成功案例

3、评估项目权重设置及权指数评估方法应用

4、供应商应评估指标体系与评估方法

? 西门子通讯评估供应商案例分析

? 上海大众汽车评估供应商案例分析

案例操作：供应商案例评估操作（定量评估与表单操作）

八、如何对合格供方进行有效管理（某企业案例分析）

1．如何确定合格供方管理的分工、职责及原始统计资料的来源

2．如何确定外协厂商品质评价项目、评价方法

3．月度考核及通报（质量、交货、服务等考核权重、标准及计分方法） 4．质量问题汇总及重大质量问题通报

5．限期整改、停货、恢复供货及取消资格

6．年度综合考核评价

第四讲如何整合供应商，降低采购成本

一、供应商整合与降低采购成本

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本

二、供应商整合的基本目标

1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量

2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。

3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。

5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：美国西屋公司北京办事处sqe如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例

3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本

案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4xol.html