保险公司人才留存问题研究

保险公司人才留存问题研究

摘 要

人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，企业拥有人才就等于拥有未来的核心竞争力和竞争优势，“重视人才、培养人才、保护人才”已经成为现代企业的共识，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，对于“朝阳行业”的保险公司，如何建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制，已成为保险公司发展的重点问题。本文结合保险公司人才留存的现状，提出问题，给出建议，做出分析和研究。

关键词：保险人才 留存 模式 发展

一、保险公司人才留存现状

人才”在保险业中一般是指优秀的保险代理人，也指保险业中从事管理、培训工作较为优秀的人员。人才的流动不仅有保险代理人，还包括高级保险人才。

全球著名的波士顿咨询公司公布的调研报告显示，每年中国的保险行业代理人总体流失率高于50%，其中，保险公司第一年的业务员流失率最高，甚至高达70%至80%。我国第一批保险代理人坚持做到现在的还不足10%，而一线代理人的流失率一般在80%。截止2013年一月，我国共有保险代理人365万人，但曾经从事过保险这一行业的却不仅仅是这204万人。平安保险第一年流失率达85%，泰康保险、中宏保险为80%，中国人寿、新华人寿、友邦保险均为70%。

“铁打的保单流水的兵。”同时流动的还有保险业中的高级管理人才。随着外资保险公司的大规模进入国内市场，以及国内各大保险公司跑马圈地的需要，对管理、策划、组织培训等管理和技术人才需求也急增。保险公司均使出各项诱人条件，高薪高福利挖角，使得各种高级管理人才也在迅速流动。

数据调查现实，“到2012年底，友邦保险公司共招收保险营销员近5000人，1995年美国友邦又获准在广州开展保险业务，当年公司营销队伍就发展到8000人，2013年，全国的保险代理人大军已扩充到了150多万人。2013年6月底，全国共有保险营销员356万人。保险营销员共实现保费收入1634亿元，接近总保费收入的64%。2013年年底，这一数字达到了创纪录的382万人。”保险代理人员为保险业的讯速发展，保费的大幅提升作出了巨大的贡献，可以说没有这样一批保险代理人员就没有保险业的今天，但是，在保险业不断发展的进程中，代理制保险这种营销模式在运行了十几年之后，其弊端凸现，最为明显的便是队伍脱落严重，人员留存低。大量的人员流失，造成队伍的不稳定性，极大的影响了我国保险业的发展。如此高的人员流失率极大地影响了保险市场的稳定性，引起各家保险公司的普遍关注，这也是在我国经济社会转型、保险业发展进入新阶段条件下越来越不容忽视的问题。如何有效控制保险市场人员流失率，还保险市场一支稳定的营销队伍已是当下急待解决的问题。

营销人员流动频繁已成为保险业的“通病”，而代理销售人员频频流失其最为直接的原因就是代理制销售模式。从2008年初开始，相继有多家保险公司拉响代理人告急预警。保险代理----这个曾为中国保险公司的快速成长立下汗马功劳的“舶来品”制度，正日渐成为各家保险公司的沉重负担。一方面，保险公司面对严重的代理人流失问题“巧女难为无米之炊”，另一方面，保险代理人自身事业走向飘忽不定。保险代理人

制度如何改进，是摆在保险公司和保险销售人员面前的严峻问题。

《信息时报》一则信息显示，“中国保监会近日发布的《2009年一季度保险中介市场发展报告》显示，截至2012年3月底，全国共有保险营销员246.8万人。截至2011年底，全国共有保险营销员256.1万人，两相对比，在2009年1季度，全国保险营销员整整净减少9.3万人，其中，保险营销员减少约7万人，产险减少2万人。” 同时，广东省行业协会所提供的数据显示，2011年末，广东省全省保险营销员共141795人。而截至2011年4月30日，营销员人数下降至133973人，流失7822人。近期,来自普华永道的一份名为《外资保险公司在中国》的调查报告显示,外资保险员工流失率居高不下,今年,68%的受访机构的流失率达到10%至24%。而深圳中资保险公司外勤流失率也不低,“大约达到30%”。

这些庞大的数据都向我们表明这样一个铁定的事实：保险代理人员正在流失，而且流失的现状极为严重，已经将保险行业推到了人才流失最为严重的制高点上，

从事保险行业人员的高频率流动成为一种“普遍”现象，很多人员要么退出保险行业，要么选择跳槽。因此许多保险公司由于队伍难建，增员难，留存难的问题，使得“规模”日益受限，“精兵”越来越少。保险人才流失严重的问题，成为目前制约保险公司快速发展的瓶颈。 二、对保险公司人才留存难的分析

随着市场经济的发展和保险主体市场的不断增加，保险业人才的短缺日益突出。尤其是拥有一定管理经验的人才。但由于我国专业性的保险人才市场尚未建立，因而保险人才的流动处于一种无序的状态。我国保险从业人员流失严重的原因是多方面的，主要可以概括为以下方面： （一）从理论来上来讲

1、市场经济的需要。随着我国改革开放的深化，市场化程度日益提高，我国的市场经济体制已经确定。各项资源均按照市场规律在各个市场中进行调配。作为资源之一的劳动力资源也按照市场的需要，在社会生产中进行着合理的流动与重新配置。体现在保险业中就是一些保险业中的优秀资源－—优秀的保险代理人或者管理人员流向更能发挥其价值的公司中去。

2、根据马斯洛的需求层次理论，人的需要分为：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。这五种需要的层次由低向高发展，在满足了前一需要后再向更高一层的需要前进。因此优秀的人才总是在满足了最基本的生理及安全的需要后，势必要寻求更高的需要，以期达到得到尊重，实现自我价值的目标。当这种行为受阻后，必然引起他们流动或流失。 （二）从现实因素来分析：

1.人才结构的矛盾

尽管我国目前拥有200多万的营销大军，但由于高级管理人才的培育耗时长、增长慢的特点，使得这方面的人才相对短缺，仅有1：6的水平。另外如前所述，国内外保险公司对人才的要求的日益朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向专一多能发展，这就更显得目前保险从业人员的素质低下。

对于保险代理人来说，1995年出台的《保险法》对保险代理人设立了专章，对它的含义、法律地位、作用以及法律责任作了原则性的规定，随后出台的一系列法律法规也逐渐加高了保险代理人的准入门槛。然而，这一法律的出台在保险代理人队伍的不断膨胀中，没有起到太大作用。保险代理人素质并没有因此提高，反而有所下降。有研究显示，保险代理人中，待业及下岗人员占91%，高中及以下学历占80%。素质的低下必然导致责任的缺失。在强大的业绩压力下，不乏有代理人选择通过误导保险条款、夸大保险的作用而招揽客户。在短期内，这种做法会给代理人和保险公司带来一定的保费收益，但这种做法并不能为代理人带来持续的收入，这些代理人就会选择离职。同时由于新型理财产品的不断推出，势必要求从业人员拥有一定的金融知识，如果一个代理人不能满足客户对于保险公司现有产品的所有需求，将会造成客户量的流失，因此一些无法适应市场要求的保险从业人员，选择了退出该行业或者是跳槽。

对于保险管理人才来说，由于其本身为稀缺资源，在市场相对供不应求时，更益选择更具吸引力的同业公司或者相近行业中去。

2.保险代理人的法律定位不明确

保险代理在民事代理法律体系中属于委托代理，根据《保险法》、《保险代理机构管理规定》、《保险营销员管理规定》，代理人和保险公司签订的是代理合同，与劳动合同存在质的区别，不能享受正式员工的福利待遇，且没有稳定的晋升机会，缺乏相应的激励机制和约束机制。但在某种程度上又显现出劳动合同的色彩，比如违规操作的惩罚机制、税收制度以及“底薪”制度。在这种角色冲突的情况下，保险代理人收入没有保障且要受制于保险公司，缺乏自我激励的动力。因此这种现象造成许多优秀从业人员尽管业绩非常优秀，团队建设也很到位，但由于缺乏归属感，，缺乏对所从事行业的认同感，十分容易被同业挖角或者是选择主动跳槽。

3.行内竞争压力

在激烈的保险市场竞争中，保险公司迫于业绩压力，大都以“业绩第一”为准则，实行严格的激励/惩罚规定，忽略了行业发展的规范性和保险营销的规律性。这就造成一些营销人员疲于应付“基本法”，以防发

生被降级或清退的结果。在业绩压力下，营销人员只注重首期保单的保费收入，不关注公司的长远利益，而保险公司由于在短期内只注重保费规模的扩大，不注重代理人和代理人的市场行为和业绩效益的考察，逐渐破坏了从事保险业人员在社会公众中的形象。在工作与社会双重压力下，许多从业人员不能及时得到疏解，不得不退出保险行业。

4.同业的高薪挖角。

据新华网统计，大陆保险市场庞大，目前保险渗透率不足3％。这就意味着未来还会将有更多的保险公司进入保险市场，开设自己的机构。按照国际惯例，开设一个保险总公司的内勤管理人员起码需要80人，分公司需要60人左右，支公司大约在30－40人左右。高素质的人才将变的抢手是显而易见的。由于保险人才的奇货可居，各保险公司首先想到的便是以高薪招揽人才，而且这一招也是屡试不爽，使用十几万的聘才费挖来一个或者几个人才，就能快速的筹备出一个机构。这正是造成保险业优秀人才频繁流动的最大动因。

5.保险行业自身的特点决定了人才的突出地位。保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自我国的保全行业。保监会去年共批准筹建了18家外资保险公司，预料今年新进入的公司数只多不少。外资进入，需要有人脉资源和熟悉本土环境的人才。以每家公司需要20名中等管理人才算，18家就要360人，这还不算具体业务人员。由此可见，中外资保险公司交锋的第一个回合就是人才争夺战。其最行之有效的办法，自然就是以高薪吸引同行业的优秀人才，直接从中资保险公司招兵买马。在各方对人才需求大量增加，而在我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了，保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。

6.保险主体的急剧增加致使保险行业的人才需求迅速增加，同时，保险市场的膨胀速度远远超过保险人才的培养速度，各家公司不惜成本抢夺人才，挖墙脚现象的普遍发生正诠释着人才匮乏的原因。由高等院校培养的保险人才占较少部分，绝大部分要经过保险公司长期的专业培训和市场锻炼方能承受起市场的压力。简单地算一笔账，每家新公司成立，都需要招纳从分公司总经理、部门经理到精算师、核保理赔、客户服务等一批本地专业人才。按公司规模不同，每家公司大致需招聘40-80人不等，再加上大批保险代理人，人才队伍总理不容小觑。短期内培训很难成就，各家公司将眼光投向了挖角，为了获得招之能来，来之能战

的保险专业人才，新进入市场的保险公司不惜花血本，提供高新高职位来吸引，每一家新的保险公司的入住都带来现有保险公司人才的大洗牌。三是保险行业人才流动除了本系统流动外，还可能流向其他行业，保险业务的拓展受到个人能力、社会关系、机遇等多种因素的影响，在大浪淘沙的保险行业，能出人头地，做出成绩的毕竟是少数，放弃保险另寻他途的大有人在。

7.保险业自身存在的保险营销员和保险代理人现象，困扰着保险业的人才队伍建设。我国保险营销员的数量占从业人员总数的80%，这支销售大军对我国保险业的发展尤其是保险业的发展具有推动作用。然而，现行的营销机制随着市场的扩大，其弊端也日益暴露，主要表现为缺乏对营销员的保障制度，缺乏长效激励制度，对营销员的考核以业绩为主、佣金提取不合理等等。

多数业内人士认为：保险市场日益开放，市场主体不断增加，爆发招人、挖人之战，实属必然。人才大流动，表明原有格局的大变化和保险业的大发展，以及市场的活力，对整个保险行业的发展必会产生促进作用。不过，人才争战，尤其是不正当的“挖角”，也有可能是一把双刃剑。

对流出人才的保险公司而言，必然影响原有经营业务的正常开展，一些高层管理人员和专业人才的流出，更会带来商业秘密的泄露、公司战略的曝光、新品开发的受挫、原有客户的流失，其代价当然是极其昂贵的。

对于挖进人才的公司，未必一定有利。挖来人才后，公司不可避免地要面临着对新人整合的风险，何况“外来的和尚并不一定能念好经”，引进的人才弄不好常有失误。有关方面的调查显示，约40%的外来经理在新岗位的头18个月内常会工作不顺，遭到失败。 三、对保险公司人才留存的建议

（一）营造良好的保险企业文化、加强团队协作训练

企业文化是企业的灵魂，反映一个公司的精神风貌，并决定着公司内在凝聚力的大小。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。企业文化是企业领导者在长期工作摸索的过程中，精心设计，持久的倡导和企业职工共同参与所形成的企业的价值观、信仰、态度、方式方法、精神风貌、道德规范、传统习惯的总和。没有公式的套用，它来自企业自身的日积月累，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置

于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一，明确的目标而做到同心同德，步调一致。既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造企业的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。从而在企业全员心中烙下深深的烙印，让每一个人，每一代人，自觉不自觉地维护它、遵守它、尊重它。不论是领导的更换，产品的更新，组织的变革，其形成的文化是牢不可摧的。以此为发展企业的灵魂，成为企业最宝贵、最有价值的无形资产，这是企业文化的精神所在。保险行业解决人员流动过于频繁、无序流动的根本在于营造良好的企业文化，提高员工的忠诚度和归属感，认同企业的宗旨和企业目标，贯彻以人为本的经营理念。

新进员工培训的主要任务，一是以塑造团队精神、培养集体荣誉感为主，增强团队凝聚力，建立团队内部的深度信任感；二是加深新员工对企业文化的理解，增加员工对企业的归属感；三是提高自我控制能力，磨练新员工意志，培养进取心，使其从容应对压力与挑战。

对高层管理人员的培训课程，除了要加强对管理技能的体验式学习外，更要强调团队中的管理层人员在非工作状态下的有效沟通，形成积极协调的组织氛围；培养其互相配合，互相支持的团队精神和整体意识；提高其时间与任务管理技巧以及分析问题、解决问题的能力，使其在面对问题时，能够更充分的发挥其领导才能，展现个人魅力。

要重视建立和完善员工职业发展规划、加强保险代理人的职业道德教育与法律法规教育

在人力资源管理中职业发展规划是一种重要的员工激励手段。一是除了晋升之外，公司还应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但是，事实上职业发展还包括工作轮换，赋予更多责任等其他多种职业发展方式。在不影响业务正常进行的前提下，对员工进行定期不定期的岗位轮换，可以提高员工的综合素质，有效增加员工的接触面，起到激励作用。二是对不同年龄段的员工采用不同职业发展策略。三是在公司职业发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望。

保险代理从业人员的职业道德是保险代理人在履行其职业责任、从事保险代理过程中逐步形成的普遍遵守的道德原则和行为规范，是社会对从事保险代理工作的人们的一种特殊道德要求。保险公司应该按照《保险代理从业人员职业道德指引》的要求，对保险代理从业人员进行相关教育，促其在展业活动中做到：守法遵规、诚实信用、专业胜任、客户

至上、勤勉尽责、公平竞争、保守秘密。 （二）建立公平合理的保险用人制度

公平公开合理的用人制度是留住人才的重要渠道。在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制真正引入到管理人员选拔作用、员工的岗位变换中。在领导、管理人员的选拔作用上可以推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员，从而营造能者上、庸者下的用人氛围。 （三）保险公司采取切实可行的激励办法

设定科学的保险业绩考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实行物质激励和精神激励一起上。同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。

要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。具体如下：

1、竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中，让人产生一种紧迫感和激励感，强化员工永不满足，促使人才整体素质不断提高。

首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，同时，根据企业发展的需要，真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式，明确双方的权利义务，规范双方的行为，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。

其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、

管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员。

2、考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量，最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先，要设定科学的考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期， 实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。

3、薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制，认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。例如目前泰康人寿在全国各地陆续建立的泰康敬老院，不仅适应了中国人口日益老龄化的趋势，同时还为泰康的内部员工提供了更好养老福利，使其本公司的优秀人才得以保留。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段，使之系统化、制度化。 （四）建立新型分配机制

薪酬作为人力资源管理的重要杠杆，能有效提高员工积极性，增强员工满足感，是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距，使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。构成“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，而它所具有的长期激励和保障功效是不容忽视的。

（五）加强对保险营销员的管理

要坚持营销系列第一优先原则。营销部门是保险企业的直接收入中心，同时也是企业形象的代表，营销人员是保险企业的顾客，是保险企业的内部客户。保险企业必须使内部客户满意，通过满意的内部顾客来服务于外部顾客，从而实现顾客满意。保险公司要加强和规范公司保险营销员信息管理。做到准确、全面的收集保险营销员的真实资料，及时更新个人信息。如安徽保监局就在全省实行了安徽省保险营销员信息管理系统建设工作。保险营销员信息管理系统上线后，一个营销员只能取得全省唯一的展业证书号，这样就确保了一个营销员只能为一家公司代理销售产品。

在各支公司、营业部、营销部内部，要加强内部人员的微观管理。建立新型的营销员合同制。保险代理人业绩突出，达到一定的级别和年限，经考核合格可以转为公司的营销人员（合同制员工）。这类员工除了办理社会保险外，还给予一定标准的底薪（相对固定），加上绩效工资（绩效工资按佣金的形式支付，社会保险费、底薪、绩效工资总额仍要控制在险种佣金比例范围）。这类员工同时享受公司在编员工其他待遇（如提拔、休假等）。这样既解决营销人员的归属感问题，又解决了因员工的增加，公司不堪重负的问题，同时还能解决营销人员继续保持个人代理人那种积极性和活力、减少代理人承担的高税赋问题。 （六）加强保险人才的培养

有专家指出，“人手短缺”的问题并不是靠“挖角”就能解决的，归根结底还是要加大对人才的培养力度。保险公司的人才战略，或者说保险业人力资源管理的重点，应放在育才方面，即依靠自身力量培养人才、使用人才、造就人才。从有利于长远发展的角度而言，各保险公司也应当更看重育才，而不是“抢挖”人。

一是保险行业与高校加强合作，提高办学的自主性和积极性，在实习、就业等方面提高协作，增强互动，提高人才的输出数量和质量。二是保险行业组织培训，培训重长效性和规范性，通过保险行业自身的优势和特点培养出越来越多的专业人才，并将培养效果与考核晋升等紧密联系，进一步提高培训的效果，打造为企业员工提供系统的训练和持续学习的平台，培养造就一批善于学习、适应市场、勇于创新的保险人才，以提升保险企业的核心竞争力。三是要善于发掘企业内部潜在的优秀人才。每个员工都可能是一个潜在的人才，只要不拘一格，大胆使用，人才总会脱颖而出。一生二，二生三，如此陆续不断，逐步扩大积聚，保险公司乃至全行业的队伍整体素质定会得到全面提升，保险业持续快速发展也才能获得有效保证。

结语

21世纪的企业的竞争是人才的竞争，人才是关乎企业竞争的第一资源，是生产要素中最活跃、最具能动性的重要因素，企业拥有人才就等于拥有未来的核心竞争力和竞争优势。“重视人才、培养人才、保护人才”已经成为现代企业的共识，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，对于被称为“朝阳行业中的朝阳行业”的保险业来说更是如此。在保险业迅速发展的今天，保险人才的数量和质量对全行业的兴衰起着至关重要的作用。本文对如何加强保险业人才存留进行了初步探索。

虽然文章对目前保险人才的情况作了一定的分析，但是还存在不足之处，还有一些问题可以留待下一步的研究。我将在今后的工作和学习当中对这些问题作进一步的观察与探索。

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