三维绩效系统实现绩效管理落地 - 于环宇

三维绩效系统实现绩效管理落地

如何构建一个切实可行的绩效管理体系，实现从绩效到实效的本质跨越，是很多企业面临的难题。对此，我研究了大量与绩效相关的理论体系，同时，结合自己的项目咨询经验，整理出来一套全新的绩效管理体系——三维绩效系统，希望能够对企业的绩效突破贡献力量。

什么是三维绩效系统？顾名思义，三维指的是三个维度，即：组织绩效，管理层绩效和员工绩效。

为什么要从这三个维度构建绩效管理系统？这三个维度之间又有什么样的内在联系呢？

首先，当我去分析传统的绩效管理系统时，发现这些系统的管理重心大部分停留在员工绩效层面。不管是制定绩效计划，进行绩效评估和绩效面谈，到最后绩效考核结果的应用，都是围绕员工的绩效转。员工绩效的确非常重要，但是，对于一家企业而言，整体的绩效提升才是关键。在这里，我们要思考一个问题：当公司每一个员工都很努力的工作时，公司的整体业绩是否一定会有提升？答案是不一定。我经常做一个比喻，公司就好比一艘大船，如果这个船的方向错了，即使船员很努力的划水，也很难达到胜利的彼岸。所以，要想提升公司绩效，需要整体与部分的结合，需要战略与执行的贯通。所以，要先做组织绩效，回答战略方向和战略路径问题。然后再从组织绩效转化成员工绩效，实现员工目标与组织目标的统一，这样员工绩效的提升才会引发组织绩效的整体跃升。

其次，当我们考虑整个组织绩效的提升时，需要回答另外一个关键的问题，那就是：在所有员工当中，哪些人对绩效的影响最大？答案似乎不难找到，是企业的管理层。对于企业管理层的影响力，我认为是符合20/80法则的。占总人数20%（或者更少）的管理者，决定了企业80%的绩效产出。大家可以设想一下，如果一个企业的总裁做出了一个错误的决策，其影响力有多大？这可能比某个员工犯十次错误的损失还要大！所以，选择并培养高绩效的管理者，是提升整个组织绩效的关键。

对于一家企业，如果做好组织绩效和管理层绩效，那么，员工绩效自然不会很低。因为

高绩效的组织和管理者，不允许低绩效的员工一直存在。所以，我经常坚持一个观点，没有不好的员工，只有不好的企业和管理者。因为好的企业和管理者，要么选择优秀的员工合作，要么淘汰不胜任的员工，所以，当一个管理者抱怨自己的下属不好但自己却毫无作为时，只能说明他的能力不足了。

明确了三维绩效的理念和每个维度绩效的重要性，接下来我们要回答的问题是：如何提升组织绩效、管理层绩效和员工绩效？下面，我就分别阐述三个维度的实现之道。由于篇幅的限制，介绍每一个维度时，我会用一种框架式的说明方式，这样做的好处是，帮助大家快速建立系统化的思维模式。但也有不足，就是对每一个维度的阐述可能不够细致，在后面的文章中，我们可以进一步的加以补充。先整体，后部分，是我在绩效管理体系上的思维模式，本文的写作逻辑也是这样。

首先是组织绩效，我提出了打造高绩效组织的五大步骤，内容如下图：

步骤一：是制定绩效战略。所谓战略，就是一种选择。这一步要做的是，明确一个组织要在那些领域做的好，才能实现高绩效。在这里，我提出了四个层面，即：财务—客户—流程—人才。一家公司，必须持续盈利，才能维持生存，赚钱是公司存在的基本目的。接下来，我们要思考的是，钱从哪里来？答案是客户。我们必须为客户创造价值，客户才会购买我们的产品，我们才能赚到钱。那我们如何为客户创造价值呢？要通过内部的关键流程。这些流程构成了公司的内部价值链。而人才是价值创造的主体，我们必须有优秀的人才，并且合理的组织人才形成战斗力更强的团队，这样才能创造更大的价值。所以，这四个层面回答了一个高绩效组织的因果关系。反过来，要想成为高绩效组织，必须要在这四个领域之内设立针对性的目标。

步骤二：是量化绩效指标。这里所量化的绩效指标，是对上述四个领域的目标而言。也就是说，这个指标不是个人层面，而是组织层面。在这一步我们要回答的问题是，如何才能证明我们实现了某个目标？就像我们检查身体时，如何才能评判一个人是身体健康的？这就需要对应的指标。所以，对于每一个目标，都要设置可以反映这个目标实现的指标，同时，每个指标要设置量化的目标值，这样，我们才能准确的衡量所有目标的实现程度，可衡量才可管理。

步骤三：是关联个人行动。经过了前两步，我们对高绩效组织的实现路径已经有了清晰认识。接下来的一步，就是把公司的绩效战略转化成员工行动，因为任何战略最后都要靠人的执行才能实现。而执行的关键是前提是对战略的明确，所以，前两步为执行打下了良好的基础。在这一步，关于战略的沟通非常重要。在沟通过程中，我们要把存在于公司高层大脑中的战略转移到员工脑中，这是一个很有挑战性的工作，也是一个需要耐心完成的工作。当员工理解公司战略之后，需要回答的问题是：为了实现公司的战略，我要做些什么？我要为自己设立什么样的目标？如何衡量目标的实现？如果这几个问题回答清楚，我们就实现了组织目标与员工目标的统一。

步骤四：是构建利益机制。当我们完成了前三步，员工明确了自己应该做的事情之后，很可能会思考一个问题：我为什么要100%的努力去实现目标?实际上，对员工而言是动机问题，对组织而言是激励问题。中国有句古话叫：“无利不起早”，大部分都希望付出能够换来回报，不管是物质层面还是精神层面，如果两者都有可能更好。所以，一个可持续的绩效管理体系必须要构建合适的利益机制。最常用的做法是把绩效和薪酬挂钩，这里面又分为团队绩效薪酬和个人绩效薪酬。不管什么样的形式，其中的原则是：奖励超额完成绩效的人，而惩罚持续没有达到标准绩效的人，而绩效标准的制定，评价的公平性是操作的关键。

步骤五：是实施管控改善。任何绩效目标都不会自动实现，所以，我们需要在过程中构建管控和改善机制，定期的会议是必不可少的。对于整个公司的绩效管理体系，我们需要四种会议：战略调整会、战略回顾会、运营总结会、个人评估会。这四种会议是按照讨论话题的层次从高到低排列的。战略调整会要讨论的是战略的正确性，如果战略不正确，可以对战略进行修改，这是最高层次的会议，可以每年一次。战略回顾会讨论战略的执行层面，也是涉及整个公司，但不会对战略进行大幅调整，可以每季度一次。运营总结会一般就是部门层面进行讨论，讨论目标的完成情况及改进方案，可以每月或每周一次。最后是个人绩效评估，具体到某个员工的绩效完成情况，可以每月或每周一次，对于非正式效评估，每天都可以进行。这四类会议的有序开展，目的只有一个，保证公司完成绩效目标，实现绩效战略。

以上就是打造高绩效组织的五大步骤，通过对这五个步骤的阐述，大家可以发现，它们构成了一个循环系统。这就意味着，任何公司的绩效管理都不是一蹴而就的，而是需要不断的循环改善。只要坚持按照这个循环来优化公司的绩效管理体系，我相信可以实现组织绩效的真正突破。

接下来，在管理层绩效方面，我总结了高绩效管理者的五项能力，如下图所示：

对于一个管理者需要具备什么样的能力，每个人都会有自己的看法。而我所提出的五项能力，是以提升绩效为目标的，下面就给大家依次说明。

能力一：聚焦战略。这个能力大家可能很少听过，但是，我个人认为，这项能力是高绩效管理者最关键的能力。什么是聚焦战略呢？可以打一个比方：大家都知道，太阳的热量是和强大的，但是，如果我们把一张纸放到太阳光下，能否自行燃烧呢？答案是不能。原因很简单，太阳光的热量是分散的，照射到纸面的热量也是分散的，根本不足以让纸燃烧。但是，如果我们在太阳与白纸之间加一个放大镜，结果会如何呢？放大镜会把太阳的热量聚集于一点，让纸张燃烧。所以，在一个组织中，管理者的关键使命就是聚焦。他们要把所有人力、物力、财力聚焦于战略，实现战略目标。如果没有了管理者，所有能量就没有了方向，自然很难实现突破。对于管理者而言，实现团队能力的聚焦最为重要。管理者承担着实现员工目标与组织目标相统一的责任。在这里，有几种聚焦策略可以运用，比如：沟通聚焦，检查聚焦，激励聚焦，评估聚焦，时间聚焦等。不管用什么样的方式，作为管理者，首先必须明确的是组织战略，然后每天都要回答的是：我要贡献什么？我要如何凝聚团队实现目标？

能力二：有效决策。管理者每天做的最多的事情是什么？决策。而决策的正误，对整个组织的影响巨大。最近很多管理专家提出：一家企业的高度由这家企业的最高决策人的格局决定，我认同这个观点，因为从决策的角度来看，能够更好的理解这个结论。管理者的层级越高，所需要做的决策越少，但是决策的影响越大。实际上，所有伟大公司的诞生，都是源于创始人的一个决策。没有这个决策，就没有后来的创业与成功。反过来，很多公司的倒闭，也是由于最高领导者错误决策。在这里，我们不能保证管理者永远做出正确的决策，但是，管理者必须要掌握有效决策的原则。这里面就包括决策的要素，比如：问题识别，确定边界条件，决策选择，决策执行，决策反馈等。不得不承认的一点是，有些重大的决策，管理者靠的是直觉，但是，掌握有效决策的原则，可以避免自己在大多数时间犯错误，减少不必要的损失。

能力三：善用优势。大家可能都听过木桶原理，是说一个木桶能盛水的多少，取决于木桶的最短板，这个原理几乎是一个常识。但是，很多人把木桶原理进行了推理，得出一个结论：一个人要想成功，关键是要克服自己的缺点。不知道您是否认同？我个人认为，这个结论误导了很多人，包括管理者。很多管理者每天盯着下属的缺点不放，总是希望下属改掉所有缺点，可结果是什么呢？当一个员工看似没有缺点时，可能你也发现不到他的用处了。我的观点是，一个人的成功，是因为最大限度发挥了自身的优势，而不是克服缺点。每个人的优势都不相同，关键是找到自己的优势，围绕优势去构建自己的职业路径。而作为管理者，就是要善用身边每一个人的优势，包括下属，上级，同事，甚至是自己的家人。因为只有优势才能创造最大价值。经常有人谈到管理者要把正确的人放到正确的位置上，而正确的标准是什么呢？从善用优势的角度看，管理者要把每个人安排到最能发挥自身优势的职位上，这样才能实现最高绩效。因为当一个人发挥自己的优势时，最容易成功，也最有成绩感，管理成本也就最低。

能力四：培养下属。管理者之所以重要，是因为他们影响着一群人，尤其是自己的下属。一个优秀管理者的评判标准，培养下属绝对是关键的一条。对于组织的传承来说，势必要培养超越自己的下属，否则，一个组织面临的就是走下坡路。很多管理者担心下属超越自己，因此而采取各种打压手段，最终只能是双输。反过来，如果一个管理者能够培养出超越自己的下属，不就充分证明自己更高的价值吗？实际上，世界上最优秀的CEO都是培养人才的大师。对于如何培养下属，我总了几个策略，包括：设立挑战性目标，充分授权，教练技术，绩效评估等。除了具体的策略之外，管理者要为下属构建一个自我提升的环境。因为本质上，最快速的成长一定是发自内心的。只靠管理者的一厢情愿，很可能事倍功半。所以，可以引入一些竞争对抗机制，让下属有紧迫感。同时，帮助下属清晰自己的职业规划，实现自我驱动。

能力五：激励人心。我经常在培训课上进行一项调研，问在场的学员：你们最近一周获得过多少次表扬？最近一个月呢？最近三个月呢？调查结果是，经常受到表扬的学员非常少。是因为大家不努力工作所以没有受到表扬吗？我又做了一次调查，我问在场的经理，你们最近一周之内表扬下属的次数有多少？结果还是很少，问题的答案出来了。我发现，很多管理者不善于表扬下属，他们不懂得如何激励人心。实际上，每个人一生当中最精华的时间都是在工作中度过的，如果在这个过程中拿到的只是一份工资，我们会有充足的动力100%付出吗？熟悉马斯洛需求模型的人都明白，除了物质层次的需求，员工在精神层次有更多的需求，包括关爱、自尊与成就感，而优秀的管理者懂得构建一个员工可以拥有成就感的环境和机制。而要做到这一点，我们必须把工作中的员工当成完整的人去看待，他们有情感，有多重需求。而作为管理者，要用一颗真诚的心去发现每一个人的优秀，激发每一个人的自信与成就感，当我们这样做时会发现，原来绝大多数的员工都很有才华，都能为公司贡献更大的价值。反过来，员工也会因为领导者的真诚关注而更加投入。

以上总结了高绩效管理者的五项能力，这五项能力用一个词来概括，就是“绩效领导力”。提升绩效是管理者的使命，而领导力是实现的途径。而任何一项能力的养成，都是一个修炼的过程，需要持续的付出，最终会形成习惯。当一个管理者很自然的把所有资源聚焦于公司的战略，按照正确的原则做决策，善用下属的优势，培养下属的能力，发现下属的闪光点时，绩效领导力就养成了，而回报也必然是巨大的。

最后一个维度是员工绩效，我总结了倍增员工绩效的四大杠杆，如下图所示：

提到员工绩效，很多人第一时间想到的就是如何改变员工，比如这几年流行的“执行力”培训，公司把所有员工组织到一起，请了一个专门讲执行力的老师授课，希望通过这种方式来提升员工的执行力，而结果往往事与愿违。真正有效的管理，不是管理别人，而是从管理自己开始。而对于提升员工绩效，我认为，机制和环境要比思想教导重要且有效。

在这里，我提出了四个绩效杠杆。首先，我们要理解“杠杆”这个词的意思。杠杆有一个重要的特点，那就是能够让你的力量倍增，也能倍减。增加或减少的关键就在于支点的选择。我之所以认为招聘、培训、薪酬、文化是绩效杠杆，原因是他们影响的都不是个体，而是所有员工。做好了收益倍增，做不好损失巨大。那么，如何构建这四大杠杆呢？

杠杆一：招聘。中国有句古话叫：“病从口入”，所说的道理同样适用于公司。那么，公司的入口是什么呢？就是招聘。如果招聘入口做不好，会给公司带来巨大的损失。如果我们招聘了一个错误的员工，而这个员工恰好又通过了试用期，在正式任用阶段发现不合适，到我们辞退这名员工，少则半年，多则一年。直接损失成本是这名员工全年的工资！这里面还不包括招聘成本和该员工带来的其它损失。所以，我们务必要把握好招聘入口！那么，如何做好招聘呢？我觉得要回答四个关键问题：

第一， 我们要招什么样的人？（数量和标准） 第二， 我们如何吸引这些人？（招聘渠道） 第三， 我们如何选拔合适的人？（面试和甄选） 第四， 我们如何留住人？ （顺利度过适应期）

在这里我要强调三点：一是招聘前的标准确立很重要，从员工角度而言，要制定每个招聘岗位的胜任力模型；二是安排最有经验的人参与面试，选拔严格才能降低任用风险，同时，在面试过程中，要以发现应聘者的优势为核心要点，因为我们要用的就是员工的优势；三是一定要做好入职培训，帮助员工快速融入公司，适应环境。

以上几点，是一个高效招聘的基本要求。招对人，是对公司最大的节约，用对人，是对公司最大的盈利！如果说人力资源部可以变成公司的盈利部门的话，那就先从做好招聘开始吧！

杠杆二：培训。关于培训，人力资源教科书里面已经讲得很详细，而在这里，我们要回答的一个问题是：在公司资源不充足的情况下，如何构建一个高效的培训体系？对于一个培训体系，课程和讲师是两个限制因素。对于中国的很多企业而言，自行研发系列课程的能力有限，这个时候，如何发挥培训杠杆的作用呢？我觉得要抓住以下几个关键点：

第一， 一定要做好入职培训。 第二， 总裁是第一培训师。

第三， 员工的成功分享是最好的培训。

入职培训的重要性我就不再重申了，不管公司的情况如何，至少要安排1-2天的入职培训。而总裁作为第一培训师，最好能够参与入职培训。这代表了公司对新员工的重视。

同时，我们不能忽视员工自身对培训的价值。什么样的培训最有效果？我认为是成功员工的分享。因为这会让其他员工看到希望，当他们发现和自己差不多的人可以做到时，自己的信心也会加强。这是一个双赢的过程！我相信，任何公司都能做好这三点，关键是要坚持，把培训做成常态，这样，培训的杠杆作用就必然能够发挥。

杠杆三：薪酬。当我们强调管理者要给与员工成就感的同时，也不能忽视薪酬对于员工绩效的促进作用。从本质上讲，员工与企业之间是一个商业交换的过程，而薪酬是最基本的回报，在某种情况下，甚至是影响力最大的一种回报，这一点从员工对薪酬的敏感度就可以看得出来。关于如何设计薪酬体系，由于篇幅限制，在这里就不能展开讨论，但是，以下几个原则可以给我们一些指导：

第一， 在外部市场，一个公司的薪酬体系应该具备竞争力，这样才能吸引优秀的员工，

单靠给求职者“画饼”的时代已经过去了。

第二， 在公司内部，薪酬体系首先应该具有公平性。绝对的公平是难以达到的，但是，

我们必须重视“相对薪酬”对员工的影响。

第三， 在绩效管理体系相对完善的情况下，把绩效和薪酬挂钩，以实现薪酬对战略的

促进作用。

杠杆四：文化。之所以把文化杠杆放到最后来谈，是因为文化的构建最为困难，但是，文化的影响也最为深远。从管理角度来看，文化是“一只看不见的手”，这只手指引着所有员工的做事方式，在无形中约束员工的行为。在制度所不及的地方，文化将发挥力量。那么，接下来的一个关键问题是，如何构建一个强大的企业文化呢？对于这个问题的回答，至少会引出三个关键问题：文化的起源在哪里？如何识别企业的文化？如果植入企业文化？很多学者经过多年研究，都不约而同的发现了文化与领导者的关系，所以，构建企业文化的过程，就是领导力实践的过程。从员工角度不难理解这一点，因为人们都相信自己看到的，而的领导者的以身作则，就是对员工价值观最大的影响。企业的任何变革，都是从领导者的思想和行动开始。而一旦变革成功，新的企业文化将会对所有企业的老员工和新员工产生集体影响。

以上阐述了倍增员工绩效的四个杠杆，如果想要真正发挥每个杠杆的作用，我们需要做更多的工作。本文所说的，只是其中的一些要点，涉及其中的操作细节，还需要更多篇幅来介绍。不过，更加重要的是，在提升员工绩效层面，我们需要一个思维的转变，那就是用机制和环境来影响人，而不是要求员工单方面实现改变。我还要重申那句话：当我们希望管理好别人时，首先要管理好自己。而从企业层面，四大杠杆的建设，就是企业系统和机制不断自我完善的过程。

到这里，我们已经把三维绩效的所有维度阐述了一遍，在这个过程中，一个核心的发力点是说明三维绩效的架构，也就是讨论“是什么”的问题，而在讨论“如何达到”这个问题上着墨不多。在文章的最开始，我也提到了本文的目的，就是帮助大家构建一个思维框架，一个全新的绩效管理系统的框架，在这个框架之下，我们可以深入研究其中的每一个模块，前提是，保证这个框架从整体上的有效性。当我们从组织绩效、管理层绩效、员工绩效三个维度去构建绩效管理系统时，自然就超越了传统的绩效管理体系，这是战略层面的突破。接下来，我们要做的就是把每一个维度做透，细化里面的所有模块，这样，我们就实现了整体和局部的有效结合。希望三维绩效管理体系能够给那些正在面临绩效管理难题的朋友提供一些思路，也希望三维绩效系统能够帮助企业实现从绩效到

实效的本质跨越。在后面的文章，我也会继续和大家分享三维绩效系统的操作细节，希望和大家能有更多的互动和交流。

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