按照办现代商业银行的内在要求大力推进农业银行经营管理的全面转型_赵忠世

2006年第2期

总第116期!特稿!

中国农业银行武汉培训学院学报

JournalofABCWuhanTrainingCollege

No.2 Mar.2006SerialNo.116

按照办现代商业银行的内在要求大力推进农业银行经营管理的全面转型

赵忠世

总行杨明生行长在今年的工作报告中,高屋建瓴地提出了认真落实科学发展观,推进农业银行战略转型这一重大历史命题。结合实际,我们应该如何理解推进农业银行经营管理全面转型的现实意义?如何积极实施并大力推进农业银行在业务经营、管理模式、经营机制和运作体系各个层面的全面转型?本文拟就此谈一些初步看法。

一、推进农业银行经营管理全面转型的客观必然性

推进农业银行经营管理的全面转型,是落实科学发展观的具体体现,是办现代商业银行的内在客观要求,是农业银行由传统的、带有浓重行政色彩的国有银行向真正商业银行转变的必由之路,也是农业银行完成脱胎换骨式变革,尽快走上可持续发展轨道而必须面对的重大课题。

1、推进农业银行经营管理全面转型,是实现商业银行经营目标的需要。商业银行经营的最终目标是在保证安全性的前提下,追求效益最大化。换句话说,就是通过商业银行的安全稳健运行,为投资人创造最大的价值回报。这一目标客观上要求我们在业务经营过程中,不能片面追求经营规模的扩张,而要把工作的着力点放在业务运行质量的提高和经营效益的提升上。

2、推进农业银行经营管理的全面转型,是满足资本监管的需要。随着金融改革的纵深推进,我国在金融监管方面逐步与国际接轨,最突出的表现是资本约

束不断强化,资本充足率日益成为商业银行生存与发展的生命线。资本约束机制的启动,要求我们必须自觉地按经济资本管理的要求,加快业务结构的调整,彻底摆脱业务经营对信贷资产业务的过度依赖,大力发展不占用经济资本或少占用经济资本的 资本节约型#业务,尽快走上一条低资本消耗、高经济效益的新型发展之路。

3、推进农业银行经营管理的全面转型,是规避经营风险的需要。目前,我国经济正处于结构调整期,企业产能过剩、供求失衡的矛盾突出,企业效益下滑,银行面临着前所未有的信用风险压力。农业银行要在这种复杂的经济环境中赢得生存和发展空间,就必须实施战略转移,推进业务经营多元化,缓释和分散信用风险。

4、推进农业银行经营管理的全面转型,是适应利率市场化改革的需要。利率市场化的直接结果是,一方面由于金融同业竞争加剧、优质客户与银行博弈能力增强,导致银行负债成本走高,优良客户贷款利率降低,存贷利差收益进一步缩小;另一方面由于企业直接融资增多而使 金融脱煤#现象加剧,企业对银行贷款的依赖程度降低,对金融产品的需求逐步由单一的贷款需求转向多样化。这些变化将对银行传统的 收收放放#、以信贷扩张为特征的经营模式和盈利模式形成冲击。

5、推进农业银行经营管理的全面转型,是汲取过去的办行经验教训而作出的必然选择。经过二十多年的发展,农业银行已经形成了较大的经营规模,但是,

[收稿日期]2006 02 20

本文作者为中国农业银行河南省分行行长。

存得多贷得多,贷得多死得多,业务规模的扩张并没有带来经营效益的同步提升。总结和反思农业银行的办行经验和教训,我们不难得出这样的结论:

大银

行#并不一定就是 好银行#,要把农业银行真正办成资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业,就必须在经营思想、经营机制、管理模式、组织体系等方面实施重大调整。

二、推进农业银行经营管理全面转型的内容和路径

(一)按照科学发展观和经济资本管理的要求,大力推进业务经营的转型。

业务经营的转型主要体现在以下六个方面:1、经营战略的转型。在业务发展战略上,要由数量、规模导向型向质量、效益导向型转变,由外延扩展型向内涵成长型转变,由粗放经营型向集约经营型转变,由同质化的全面经营型向差异化的特色经营型转变,使全行的业务经营体现 四个统一#的发展要求,即:规模、速度和质量、效益相统一,总量增长和结构最优配置相统一,业务发展和风险控制相统一,当期发展和可持续发展相统一。

2、经营结构的转型。要大力发展资本节约型业务,尽量以较少的资本占用实现较高的经营效益。一是优先大力发展不需要经济资本占用的中间业务,通过扩大中间业务比重,逐步改善业务结构;二是大力开拓经济资本占用较少的低风险资产业务,主要包括全额存单质押贷款业务、全额保证金承兑汇票业务、AA以上的差额保证金承兑业务、票据贴现业务、国际贸易融资以及优质中小民营企业的小额抵押贷款等融资性业务;三是审慎发展优质客户资产业务。在经营结构转型中,要始终把风险可控摆在业务发展的首要位置,始终以风险可控决定业务取向。要审时度势,稳妥有序地发展低风险资产业务,决不能一哄而起,重蹈一放就乱、一管就死的老路。

3、客户结构的转型。要按照价值增加值和经济资本管理的要求,在资产业务、负债业务、中间业务、外汇业务等各个领域全面启动客户结构的调整和转型。在负债业务转型中,要逐步清除低质、高耗的客户,通过扩大收费等措施淘汰一批占用资源的低效代理业务,大力开发机构性客户、高价值VIP客户,同时高度关注县域以下高成长的个人储蓄客户。在资产业务转型中,要坚持 有进有退#的经营策略,在加大优良客户进入力度的同时,加快劣质客户的退出步伐。在中间业务转型中,要逐步调减对我行人力物力资源占用多、批量业务规模小、效益贡献率低的 单一类客户#,大力增加对我行依存度高、产品需求种类多、批量业务规模和潜在价值大、综合效益明显的 理财

类、综合类客户#。在外汇业务转型中,要强化本外币业务的一体化营销和一揽子服务,特别是对那些在我行有资产业务的客户,必须同步跟进国际结算、外汇存款及国际贸易融资等外汇业务。

4、收入结构的转型。要大力推进收入结构多元化,逐步提高全行非贷款利息收入比重,缓解利润对资产业务的依赖程度,降低资产业务扩张的惯性冲动。要继续扩大系统内往来收入,特别是对亏损行、借差行、D类行,要把扩大系统内往来收入作为增收减亏的主要路径。同时,要注重提高贷款利率溢价能力,继续抓好贷款利息收入,巩固利息收入对利润的贡献度。

5、经营重心的转型。多数县级支行特别是农村行要将经营重心转移到存量资产业务的经营和维护上,转移到潜在风险客户的退出和不良贷款的清收上。总、分行要进一步发挥业绩考核和资源配置的杠杆作用,引导、鼓励农村行加强对存量资产的经营和维护,坚决遏制正常贷款劣变的势头。

6、经营区域和市场定位的转型。从经营区域看,贷款投向要向省会城市、金融资源比较丰富的地级城市和国家级、省级经济强县转移,提高信贷资源配置的质量和效益。从市场定位看,大部分县级支行要更多地关注负债业务、零售业务和中间业务市场,。推行县级支行信贷资格准入制,对信用环境差、管理水平低、资产质量上不去的支行,取消办理信贷业务的资格。

(二)按照增强内部控制力的要求,大力推进管理模式的转型。

总的思路是:进一步强化集权管理机制,强力导入精细化管理思想,积极探索穿透式管理模式,努力使农业银行由过去分散的、粗放的、分权的管理,向高度集权、高度集中、高度统一的集约化、精细化管理转变。

在信贷管理模式上,大力推行信贷业务的集权管理和集中管理,由省分行统一集中授信、统一集中评级、统一集中审贷、统一集中批贷,取消对二级分行及以下经营机构的法人客户信贷转授权。同时,按照全面风险管理的要求,大力推进并努力实现全行信贷管理 六个转变#:由以现实风险控制为主向现实风险和潜在风险全面控制转变,由事后风险控制向预期风险控制转变,由短期风险控制向建立长效风险控制机制转变,由部门风险控制向全行全员风险控制转变,由单个客户风险控制向群体客户风险控制转变,由单

一产品风险管理向组合产品风险管理转变。

在财务管理模式上,要提升核算层次,逐步将二级分行作为最基本的核算平台;要细化核算单元,探索并逐步实施按产品、按客户、按个人、按岗位、按部门、按单位核算的财务管理模式和成本控制模式;同时,要建立风险拨备机制,更准确、更真实地反映各级行的经营状况。

在内控管理模式上,要逐步由现在的事后监管为主向过程监管为主转变,由现在的现场监管为主向非现场监管为主转变,由现在的风险监管为主向合规监管为主转变,不断增强农业银行内部控制能力。

(三)按照增强各级行价值创造力的要求,大力推进内部经营机制的转型。

1、调整上级行对下级行的业绩考核机制。按照 鼓励当期发展、鼓励扩大有效收入、鼓励增加价值创造、鼓励提升经济增加值、鼓励提高集约经营度、鼓励可持续发展#的要求,重新设置指标体系,重新确定各个考核指标的分值。

2、建立全方位激励约束机制。通过全方位、多层面的正激励和负约束,激发经营行的价值创造力,提升经营行的市场竞争力,鼓励先进,鞭策中间,警示落后。一是全面推行内部等级行管理制度。凡等级提升的二级分行,要相应提高其发展费用和业绩工资配置系数,对其班子成员给予一次性奖励;凡等级下降的二级分行,要相应降低其各种资源的配置,对其班子成员给予调整、诫勉谈话等处罚。二是大力开展经营机构效益上台阶活动。对支行、分理处、储蓄所,分别设定不同的台阶目标,对当年考核上台阶的机构,在费用、工资、固定资产和科技投入等资源配置上给予倾斜,并对行长、主任给予一定奖励。三是实行多层面的末位淘汰机制。对各级行正副行长、客户经理、清收盘活人员、一线柜员,分别建立业绩考核评价体系,依据业绩评价结果,实施末位淘汰,使末位淘汰机制成为向现代商业银行转型的长效激励机制。

3、全面启动收入费用率或利润费用率管理机制。各级行的财物资源配置,不再简单地和业务规模、机构数量以及人员多少挂钩,而是和它所创造的价值紧密联系在一起,以收定支,以贡献论英雄。同时,对固定资产配置由分配制改为奖励制,如在ATM或监控设备配置上,在网点装修改造上,将按业务量、按贡献实行奖励。

4、完善干部用人机制。一是启动不同人才的成长跑道。改变目前仅有行政职务的单一激励方式,增加

专业职位晋级阶梯,把每个人的潜能和价值充分发挥出来。二是优化人员分流机制。总的原则是,政策性分流与机制性分流结合,以机制性分流为主;阶段性分流与常规性分流结合,以常规性分流为主;身份性分流与素质性分流结合,以素质性分流为主;操作层分流与管理层分流结合,以管理层分流为主。并通过实施领导干部年度述职淘汰、干部职工违规违纪淘汰、业绩考核末位淘汰、干部员工素质考核淘汰等制度,彻底打通干部退出、职工分流的通道。三是实行代办员与正式工同工同薪,在用人上打破身份区别,调动一线员工的积极性。四是加大干部培养交流力度。省级分行要直接掌握业务发展和管理对全行贡献度高的重点支行行长,必要时在全省范围内直接交流;对符合条件的,纳入培养对象。五是实行后备干部动态管理制度。按年度补充和动态调整后备干部,在严格坚持干部使用有关条件前提下,要更加注重实战能力和经营业绩。

5、完善收入分配机制。按照以岗定酬、岗变薪变的原则,对不同的岗位设定不同的基础工资标准,绩效工资则完全实行市场化分配,最大限度地体现职工个人的价值创造。对一线柜员实行计件工资制,个人收入主要和业务量挂钩;对清收人员全面推行 资费合一#的分配模式,在核定一个基础工资后,其他收入和费用完全按绩效考核后分配;对客户经理的工资分配,可参考各地的最低工资标准,核定客户经理的基础工资,绩效工资实行上不封顶,下不保底;对高管人员的绩效工资分配,则主要和所在单位的减亏增盈情况挂钩。

(四)按照全面提升农业银行市场竞争力的要求,大力推进运作体系的转型。

1、积极探索能够与市场有效对接的组织体系。一是转变省分行机关的职能。省分行由管理机关向经营总部转型,逐步扩大机关的经营职能。二是完善二级分行扁平化改革。进一步强化二级分行的直接经营职能,逐步由过去以县级支行为核算单位转变为以二级分行为核算单位,由过去以县级支行为经营主体转变为以二级分行为经营主体,真正让二级分行走向市场,成为参与市场竞争的主力军。三是优化县级支行内部组合。对县支行进行分类评价,依据评价结果相应调整内设机构,对当地金融资源匮乏、信贷资产质量较低的支行,要扩充清收盘活队伍;对有一定优质客户资源、经营管理水平较高的支行,要强化客户经理队伍;对单点支行要大力度精简机关,强化 两部#(客

户部和营业部),使单点支行真正成为参与市场竞争的 轻骑兵#。

2、尽快建立能够对市场形成快速响应的营销体系。要整合营销要素,推行 大篷车#作业机制,实施以省市分行为营销主体、主要领导亲自挂帅、前后台密切配合、上下联动的舰队制营销;要落实项目会审圆桌会制度,对那些对全行经营有重大影响的项目,省分行有关部门可到项目所在行现场办公,与二级分行联合会审,提高项目审批效率。同时,定期发布重点项目、重点客户的营销目录,实施方向明确的目录制营销;要定期召开省会区域联席会议,互通信息,互为支持,形成拳头,抢占省会金融市场。要发挥农行整体系统优势,实行省分行负责国家级、省级重点客户,二级分行负责地市级重点客户,支行负责优质中小民营企业和高端个人客户的分层式、宝塔制营销。

3、不断强化保障有力的后台支持体系。一是要妥善处理好前后台部门之间的制约与协作关系,后台部门要强化对前台部门的支持、支撑和服务职能,在市场营销和风险控制中形成前后台同步、前后台互动的保障体系。二是要定期召开前后台联合办公会,集体听取项目汇报,共同研究营销措施,协同防范经营风险。三是要加强科技建设,充分发挥科技对产品开发、市场营销、内部管理、领导决策和风险控制的支撑作用。

4、优化业务流程。当前,迫切需要解决好两个问题:一是在严格执行信贷新规则的前提下,通过改进信贷业务流程,提高重点客户贷款的审批效率,使我行在市场竞争中,保持一定的优势地位;二是通过业务流程的再造与优化,使我行的业务运作尽快适应扁平化改革后核算层次和营销层次提升的新变化,并依此来倒逼、推进和深化扁平化改革。

三、在推进农业银行全面转型过程中应注意的几个问题

1、必须准确把握转型的目标和方向。总行杨明生行长在今年的工作报告中明确提出,要围绕把农业银行办成 资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业#这一总体目标,努力把农业银行打造成国内 最大的中小企业银行#和 国内最大的个人银行#。农业银行的这一市场定位决定了经营管理转型的最终目标和基本方向。各级行必须围绕农业银行改革的整体目标和市场定位,来实施和推进经

营管理的全面转型,而不能自行其是,偏离了方向和轨道。

2、必须紧紧抓住转型的重点和核心。在经营管理 四个转型#中,业务经营的转型是重点、是目的,全面转型首先要从业务转型开始,并最终通过业务转型得以体现。管理模式、经营机制和运作体系的转型是保障、是手段,它服务于业务转型,并为推进业务转型提供动力。在实施和推进转型过程中,必须准确把握各个层面之间的关系,突出重点,紧紧抓住业务经营转型这一核心,积极探索富有农行特色的管理模式,不断完善内部各种经营机制,大力推进组织运作体系的再造,努力实现农业银行经营管理的全面转型。

3、必须充分认识转型的长期性和复杂性。经营管理的全面转型是一个复杂的系统工程,涉及到业务经营的调整、管理模式的创新、经营机制的完善和运作体系的再造各个层面,是一项长期的、复杂的、艰苦的工作。因此,在推进经营管理全面转型过程中,必须立足于建立转型的长效机制,要靠制度、靠机制、靠文化来推动转型,不能因为机构的变动、人员的调整而改变、迷失转型的既定目标和方向。必须始终不忘风险控制,转型是对传统模式的扬弃,是一个艰苦的金融创新过程,其中必然面临着各种复杂的新情况、新问题,潜藏着各种难以预计的矛盾和风险,在推进转型过程中,一定要把风险控制摆放在首要的和特别突出的位置。必须始终不忘基础管理,没有规范的、有效的管理作基础,全面转型就会成为空中楼阁,也不可能从根本上取得成功。在推进转型过程中,一定要把推进转型和强化基础管理紧密结合起来,自觉按办现代商业银行的要求,吸收国际上成功商业银行的管理经验,从理念、体制、机制各个方面入手,强化基础管理,筑牢发展平台,全面提高农行的经营管理水平。

4、必须大力推动企业文化建设。从深层次讲,全面转型的过程实际上也是新型企业文化的引导、培育、塑造、积淀和形成的过程。对一个企业来说,能够对它的长期发展起到根本作用和持久作用的,不是制度和要求,而是理念和文化。只有当它的经营理念、管理制度积淀为一种文化,形成深入人心、人人推崇的共同的价值观,企业才真正具有生命力,各项制度和管理要求才能更好地得到执行。

(编辑:雷 春)

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