《管理学》2012复习题

《管理学》总复习题

一 填空题

1．认为管理就是计划、组织、指挥和控制的人是 ，而赫伯特·西蒙则认为管理就是 。

2．管理的实质是管辖与处理，带有强制性，而领导的实质则是 和 ，没有强制性。 3．计划工作就是预先决定做什么，为什么做，何时做，，何地做， 以及 。 4．管理控制的步骤包括拟定标准、衡量成效、 和 。 5．我国的安全生产方针是 第一， 为主，综合治理。 6．管理学具有一般性、 、 和实践性的特征。

7．主管人员的选聘方式有 和 两种。

8．1924—1932年间在美国西方电气公司所做的 试验，标志着 学说的产生。 9．管理学上的组织是指按照一定的 和程序组成的一种 结构。

10．按纠正措施作用的环节，控制可以分为 ，反馈控制和 。

11．预测的方法很多，但大体上可以将其分为三类，即外推法、 法和 法。 12．管理学具有 、综合性、历史性和 的特征。 13．组织结构中有三种职权类型，分别是直线职权， 和 。 14．双因素理论认为，调动人的积极性的因素可以分为 因素和 因素。

15．成功的创新要经过寻找机会、 、迅速行动和 这样四个阶段。 16．管理的职能是指计划、 、人力资源管理、领导、控制和 。

17．按决策的重复程度分类有 决策和 决策。

18． 年间在美国西方电气公司所做的 试验，标志着人际关系学说的产生。 19．组织结构具体包括层次结构、 结构和 结构。

20．对人性的认识，有 人、社会人、自我实现人和 人的假设。 21.管理学家法约尔认为：管理就是实行计划，组织、 和 。

22.按战略计划的中心不同划分，战略计划分为：低成本战略、 和 。 23.管理控制包括三个基本步骤： 、衡量绩效和 。

24.马斯洛的需要层次理论中将需要分为五个层次，分别为生理需要、 、社交需要、尊重需要和 。

25.领导的权力来源来自两个方面： 和 。 26. 科学管理之父 的研究是以 为中心的。

27.系统有两个含义：一是指系统是一个 ；二是指系统是一种 。 28.组织中的指挥链涉及以下两个原则： 。 29.组织文化的结构有三个层次，即物质文化、 和 。 30.按所采取的手段可以把控制划分为 和 两种类型。 31.权变理论的核心内容是 变量和 变量之间的函数关系。 32.按决策的重复程度将决策划分为 和 。 33.员工培训的内容包括： 、技能的提高和 。

34.沟通必须具备以下三个条件: 、信息和 。 35.技术创新模式可以分为 、 和双重作用模式。 36.按产权的组织形式分类，企业可分为个人业主制企业、 和 。

1

37.行为科学将人看作是 ；而权变理论则把人看作是 。

38.广义的计划是指： 、执行计划和 。

39.领导的指明目标原理是指使下属充分理解组织的 和 ，是领导工作的重要组成部分。 40.五项修炼指是： 、改善心智模式、建立共同的愿景、 和系统思考。

41．管理的科学性是指管理活动其间存在着一系列基本的___________，管理的艺术性就是强调其____________。

42．按照管理宽度与管理层次，形成两种结构：___________和___________。 43.确定型决策常用的决策方法有____________和_____________。 44．根据期望理论，激励力取决于__________与__________的合力。

45．目标管理法是以___________目标为中心，是被管理者__________达标过程，管理者控制最终成果的现代思想，是将计划职能与控制职能融合的综合性方法。

46.权变管理理论强调________和________的关系，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式和方法。

47.一般而言，对于事故的预防和控制应主要从__________、__________和安全教育三方面入手，采取相应措施。

48．领导的作用表现在三个方面：__________、协调和__________。 49．员工招聘的方法通常有__________和__________两种渠道。 50．沟通的渠道分为___________和___________。

51．__________和__________是用来描述决策权在组织中或指挥链上的分布情况的一对概念。 52．在决策过程中，由于决策的对象和内容不同，相应产生多种不同的决策方法，归纳起来可以分为两大类__________和__________。

53．广义的计划工作是指包括__________、执行计划和__________的全过程。

54．领导的权力主要来自两个方面，一是来自__________，二是来自__________。 55．按照控制点位置分类，控制职能可以划分为三种类型：预先控制、__________和__________。 56．双因素理论认为影响人的行为的因素主要有两类：一类是_________，另一类是_________。 57．指挥链表明组织中的人是如何相互联系的，它涉及两个原则：_________和_________。 58．按决策的重复程度，可将决策划分为_________和_________。

59．任何一项计划都是对完成各项工作所做出的承诺，承诺越多实现承诺的时间就_________，实现承诺的可能性就_________。

60.管理宽度和管理层次之间存在着一种_________关系，管理宽度越_________，管理层次就越小。

二、单项选择题

1.需要层次论认为，人的最低层需要是( )。 A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.社交需要

2.布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内外条件，有意识地采取措施，把自己的领导方式改造成为( )。

A.任务型管理方式 B.中间型管理方式

C.战斗集体型管理方式 D.乡村俱乐部型管理方式

3.管理关系主要是指人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的( )。 A.人与人的关系 B.人与财的关系 C.人与信息的关系 D.人与物的关系

2

4.组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称之为( )。 A.直式结构 B.扁平结构 C.直线结构 D.矩形结构

5.在现代管理学中，管理人员对当前的实际工作是否符合计划而进行测定并促使组织目标实现的过程，被称为( )。 A.领导 B.组织 C.创新 D.控制

6.一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和（ ）。 A.变动性 B.稳定性 C.直接性 D.间接性

7.“凡事预则立，不预则废。”是强调（ ）的重要性。 A.预防 B.预测 C.组织 D.计划

8.“三个和尚”的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理职能中（ ）的重要性。 A.计划 B.人事 C.协调 D.激励

9.马克思认为，管理活动的性质是二重的，就是（ ）。 A.技术属性和人文属性 B.自然属性和社会属性 C.科学属性和社会属性 D.科学属性和艺术属性

10.针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案并付诸实施，这就是管理的（ ）职能。

A.领导 B.决策 C.控制 D.创新 11.科学管理的中心问题是（ ）。

A.作业标准化 B.计划工资制 C.心理革命 D.提高劳动生产率 12.组织结构中最早使用的最简单的一种结构类型是（ ）。 A.职能制 B.事业部制 C.直线—职能制 D.直线制 13.下列哪一项不是人员配备的原理。（ ） A.民主化管理 B.责权利一致原理 C.用人之长原理 D.职务要求明确原理

14.下列哪一项不是目标管理对目标的要求。（ ）

A.目标要略高于执行者的能力水平 B.目标的数目不宜过多 C.目标要有可比性 D.目标要定量化 15.深层的企业文化是指（ ）。

A.厂容厂貌 B.职工风貌

C.沉淀于企业及职工心里的意识形态 D.产品形象 16.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（ ） A.泰罗 B.法约尔 C.西蒙 D.韦伯

17.社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（ ）项。 A.影响作用 B.领导作用 C.制约作用 D.决定作用 18.目标管理的核心在于目标的设置和建立一套完整的（ ）。 A.管理系统 B.目标体系 C.指标管理系统 D.信息系统

19.在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（ ）。

A.德尔菲法 B.因果法 C.定量预测法 D.时间序列预测法

20.企业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个渠道。一般而言，（ ）的选

3

聘多采用外源渠道。

A.基层管理者 B.中层管理者 C.高层管理者 D.中下层管理者 21.管理的对象是指( )。

A．组织中的人员 B．组织中的财、物

C．组织的技术 D．组织中的人、财、物、信息、技术、时间等一切资源

22.美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明( )。 A. 是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重

B. 有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 C. 如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D. 有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论

23.企业根据对未来时期市场总体供求状况、行业发展态势、用户需求变化、竞争对手情况等，合理预期企业未来发展过程中可能出现的各种情形，并采取相应的控制措施，这就是（ ）。 A.前馈控制 B.现场控制 C.反馈控制 D.间接控制

24.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于( ) 。 A.战略决策 B.战术决策 C.业务决策 D.短期决策

25.领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想、商讨决策，注意按职授权，培养部属主人翁思想，这种领导属于( )。

A.自由型领导 B.民主型领导 C.分权型领导 D.专制式领导

26.风华实业公司在组织结构上采用的是职能型,这种组织结构可能带来的最大缺陷是 （ ）。 A.多头指挥 B.各部门之间难以协调 C.高层管理者难以控制 D.职权职责不清 27.关于决策的概念，下述哪一项不正确。（ ）

A.合理的决策就是最优决策

B.最优决策是要追求理想条件下的最优目标，而理想条件实际是难以达到 C.决策是管理的核心 D.决策贯穿了管理全过程

28.根据弗鲁姆提出的期望理论，我们得到的最重要的启示是（ ）。 A. 目标效价的高低是激励是否有效的关键 B. 期望概率的高低是激励是否有效的关键 C. 存在着负效价，应引起领导者注意

D. 应把目标效价和期望概率进行优化组合

29.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为（ ）。

A.4 B.7 C.22 D.23 30.管理的对象是指 ( )。

A．组织中的人员 B．组织中的财、物

C．组织的技术 D．组织中的人、财、物、信息、技术、时间等一切资源 31.古典管理理论认为人是( )。

A.复杂人 B.经济人 C.社会人 D.自然人 32.法约尔的适当集权与分权原则认为（ ）。

4

A.权力越分散越好 B.权力越集中越好 C.掌握好集权与分权的尺度 D.让全体员工参与决策 33.宗教领袖所具有的权威通常是来自于（ ）。

A.专长权 B.个人影响权 C.制度权 D.法理权 34..某建筑企业在制定计划和推行目标管理中提出：“质量上台阶，管理上水平，效益创一流，大干五十天，元旦把礼献”的奋斗目标与思路。对此，你的评价是（ ）。 A.提法正确，鼓舞人心 B.目标设定太高，且表述不清 C.目标无法最终考核 D.B+C

35.有人说，人的身体是“三分治七分养”，这说的是（ ）。

A．事后控制比事前控制更重要 B．现场控制比事后控制更重要 C．反馈控制比事后控制更重要 D．现场控制比事前控制更重要 36.下面正确的陈述是( )。

A．战术计划时间跨度大，覆盖范围窄B．战术计划时间跨度大，涉及范围广 C．战略计划时间跨度大，涉及范围广D．战略计划时间跨度小，覆盖范围窄

37.由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为（ ）。

A．管理就是要确切地知道要别人干什么，并让他们用最好最经济的方法去干 B．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 C．管理就是决策

D. 管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 38.要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的（ ）。 A．效率 B．持续时间C．计划安排 D．效价和期望值

39.下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是（ ）。 A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好。 B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案。

C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司。

D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”。 40.下面哪种理论不属于激励理论（ ） A．双因素理论 B.权变理论 C. 需求层次理论 D.公平理论 41．管理的“载体”是（ ）。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 42．管理的核心是（ ）。

A.财务控制 B.战略制定 C.处理人际关系 D.设计运行组织结构 43．《一般管理与工业管理》是（ ）的代表作。 A.巴纳德 B.泰罗 C.韦伯 D.法约尔 44．外部环境主要由一般环境与（ ）构成。

A.宏观环境 B.特殊环境 C.组织文化 D.组织结构

5

45．统计分析表明，“关键的事总是少数，一般的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（ ）。 Ａ.突出重点，强调例外 Ｂ.灵活、及时和适度 Ｃ.客观、精确和具体 Ｄ.协调计划和组织工作。 46．（ ）对于任何层次的管理人员来说，都是同等重要的。 A.技术技能 B.人事技能 C.决策技能 D.概念技能

47．按照韦伯的观点，只有在（ ）基础上建立的组织，才在绝对纪律性和可靠性等方面比其它任何组织都要优越。

A.传统权威 B.神授权威 C.合理合法权威 D.个人权威 48．一般环境包括（ ）。

A.供应商 B.替代品威胁 C.组织管理状况 D.政治环境 49．管理方格理论是由（ ）提出的。

A.利克特 B.菲德勒 C.布莱克和穆登 D.坦南鲍姆和施米特

50．有位名人说过：“人们从事工作，会有各种各样的动机，而每个人的动机又各不相同。你必须探知你所接触的每个人的不同动机，以便掌握和开启发挥各人潜能的‘钥匙’”。这句话表明，管理人员必须进行（ ）。

A. 授权 B.激励 C. 人员配备 D .沟通 51．“由社会生产关系决定，反映一定社会形态中统治阶级的要求，受到生产关系或经济基础的影响和制约，按统治阶级意志调整人们之间的相互关系，维持和完善生产关系。”这是指管理的（ ）。

A.科学性 B.艺术性 C.自然属性 D.社会属性

52．只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，那一条并不属于内部提升制度的弊端？（ ）

A.可能造成“近亲繁殖” B.组织对晋升者的情况不能深入了解 C.会造成同事之间的紧张关系 D.会引起同事的不满 53．领导特质理论的研究重点是（ ）。

A.领导行为 B.领导环境 C.领导者品质 D.领导绩效

54．所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：

①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决； ②董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；

③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督； ④要强化审计监督，如此等等。 这些措施是（ ）。

A.均为前馈控制 B.均为反馈控制 C.①前馈控制，②现场控制，③、④反馈控制 D.①、②前馈控制， ③、④反馈控制

55．（ ）是由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的。 A.直线职能型结构 B.事业部型结构 C.超事业部型结构 D.多维矩阵型结构 56.在现代管理中，（ ）是管理的主体。 A.人 B.财 C.物 D.信息

57． “没有实践便无所谓管理”是指管理学哪一特征（ ）。 A．应用性 B.综合性 C.复杂性 D.独立性 58．菲德勒是（ ）的代表人物。

6

A.管理过程学派 B.社会系统学派 C.经验主义学派 D.权变理论学派

59．一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现了： A．企业对利润的追求 B．企业的社会责任 C.企业的使命 D.企业的经营 60．控制工作的基本目的是（ ）。 A.维持现状 B.打破现状 C.激励现状 D.突破现状

三、判断题

1.管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。（ ） 2.巴纳德是典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（ ）

3.企业可持续发展是实现社会、经济、生态环境协调发展的微观基础。（ ）

4.企业精神是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、信仰及行为准则；它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（ ）

5.目标管理把以科学技术为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。（ ）

6.企业组织中，一些有共同兴趣爱好的人组成的小团体被称作协作组织。（ ）

7.安全目标管理通过企业目标层层分解、措施层层落实、工作层层开展来实现全员参加、全员管理和全过程管理。（ ）

8.按计划内容的不同可以将其划分为专项计划和综合计划。专项计划与综合计划之间的关系是局部与整体的关系，专项计划的安排应以综合计划为指导。（ ） 9.运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说德尔菲法属定量决策。（ ）

10.提高资源利用效率，减少生产过程的资源和能源消耗是循环经济的基本技术特征之一。（ ） 11.管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具备良好的理论水平。（ ） 12.按领导权力控制的程度，可分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。（ ） 13.决策过程的第一步是拟定方案。（ ） 14.一般来说，控制工作的实质是进行信息处理。（ ）

15.提高资源利用效率，减少生产过程的资源和能源消耗是循环经济的基本技术特征之一。（ ） 16.管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个静态的协作过程。（ ）

17.管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着相互制约的关系。当管理幅度既定时，组织规模越大，需要设置的管理层次越少，反之亦然。（ ）

18.当能够收集到多年足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。（ ） 19.韦伯是法国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《工业管理与一般管理》。（ ） 20.可持续发展属于企业战略管理范畴。（ ）

21.管理幅度、管理层次和组织规模之间存在着相互制约的关系。当管理幅度既定时，组织规模越大，需要设置的管理层次越多，反之亦然。（ ）

22.韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（ ）

23.管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个静态的协作过程。（ ）

24.程序规定了处理问题的方法和步骤，亦即规定了行动的时间顺序。程序既是行动的指南，也是思想的指南。（ ）

7

25.管理的艺术性就是强调管理的复杂性。（ ）

26.规划是综合性的计划，它是为实现既定目标、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。通常情况下，规划需要政策的支持。（ ） 27.社会系统学派是从社会学的观点来研究各种组织和组织理论，该学派把企业视为一个人们可以有意识加以协调和影响的社会协作系统。（ ） 28.社会人假设认为人在进行工作时将物质利益看成次要因素，重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。（ ）

29.事业部是指大型公司的一个职能参谋部门。（ ） 30.成语所说的“亡羊补牢”就是属于现场控制。（ ）

31.长期计划往往是战略性计划，它规定组织在较长时期的目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。（ ）

32.决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特征。（ ）

33.一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言，高层主管采用外源渠道。（ ）

34.管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（ ） 35.菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力。（ ） 36.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。（ ）

37.德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想与行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来。（ ）

38.经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策（ ） 39.采用外部来源选聘管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（ ） 40.权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同（ ） 41．数学方法只是一种管理手段，不能代替管理。（ ）

42．霍桑试验的研究发现，工作环境和物质条件直接影响着劳动生产率的提高。（ ） 43．目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。（ ） 44．金钱激励一直是管理者手中重要的激励手段。（ ） 45．最佳的控制是防止问题的发生。（ ） 46.人际关系理论认为，工人是“经济人”。（ ）

47.当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越短。（ ） 48.领导是管理工作的一部分，二者之间存在明显的区别。（ ） 49.管理幅度总是越宽越好的，组织层次总是越少越好的。（ ）

50.控制越详细、越严格，控制效果就越好。（ ）

51.管理作为一种社会现象和文化现象，受人的主观性的影响比较大。（ ） 52.外部环境是组织可以控制的。（ ）

53.组织扁平化的最根本目的是通过削减冗员来降低管理费用。（ ） 54.“管理理论丛林”现象的存在，意味着管理理论的不成熟。（ ） 55.管理人员的选拔、培养和考评是企业人事管理的核心。（ ） 56.管理人员在组织中的层次不同，所要求的技能侧重不同。（ ）

57.管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。（ ） 58.让管理人员轮流在公司生产经营的不同环节工作的培训方法是实景模拟培训。（ ） 59.发展中的组织要求分权，较完善的组织趋向于集权。（ ）

8

60.领导行为能否产生预期的效能或效果，只取决于领导者本身。（ ）

四、名词解释

1. 组织结构 2. 前馈控制 3. 集体负责制 4. 管理创新 5. 确定型决策 6. 管理突破 7. 个人业主制 8. 领导权变理论

9．决策 10．安全管理 11．员工培训 12．制度创新 13．循环经济 14．战略计划 15．企业 16．组织文化

17．管理宽度 18．限定因素原理 19. 经济人假设 20. 委员会 21. 弹性冗余原理 22. 可持续发展 23．授权

24．控制趋势原理

五、简答题

1. 简述人员绩效考评的要求。

2. 简述管理活动中维持与创新的辩证关系。 3. 简述霍桑试验的主要结论。 4. 简述归因理论的要点。 5. 如何提高领导的有效性？

6. 发生事故要“四不放过”，什么是“四不放过”？

7. 什么是管理的社会属性？ 8. 简述创新的基本原理。

9. 科学管理的主要内容有哪些？ 10. 企业可持续发展的特征有哪些？ 11. 学习型组织包括哪五项修炼? 12. 简述影响集权与分权的主要因素。 13. 怎么样认识“控制和计划是一对孪生兄

弟”？

14. 创新的工作原理有哪些？

15. 简述管理控制与一般控制之间的区别和联系？

16. 简述安全管理的重要作用。 17．矩阵制的优点和缺点。 18．领导效果的影响因素有哪些？ 19. 什么是非正式组织？正式组织应如何对待非正式组织？

20. 企业可持续发展的意义是什么？ 21. 简述组织变革的动因。 22. 期望理论的内容是什么？ 23．简述决策的基本程序。 24．简述公平理论及其实践意义。

六、论述题

1.结合实际论述管理者应具备哪些素质？

2.结合实际论述管理组织的部门划分应遵循的原则。 3.结合实际论述如何建设煤矿企业安全文化。 4.结合实际论述集权和分权的意义。

5.试合理评价目标管理方法。

6.常见的关于人性的假设有哪些？对应不同的假设应采用何种管理方法？

7.计划、组织、人力资源管理、领导、控制和创新是最为基本的管理职能，贯穿于任何管理工作之中。请你论述—下这六种管理职能在销售工作中是如何体现的？

8.什么是期望理论？在我国对一些国有企业的经营者尝试股票期权的激励方式时，有的经理不愿参加尝试，试用期望理论加以解释并说明。

9.试述领导理论的主要内容，分析领导者应该具备的素质和修养。

10.梅奥通过霍桑试验，提出了人际关系理论,这一理论为日后行为管理思想和行为科学理论的发展起到了关键的作用。试从人力资源管理的角度分析霍桑试验的结论对我国现代企业管理有

9

何启示？

11.论述企业可持续发展的意义。 12.管理的一个著名定义是“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。

七、管理漫画分析题

（要求各写成一篇300字左右的小评论，观点正确，层次分明，语言流畅）

10

11

八、案例分析题

（自拟题目，用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。）

案例1：“能人”能在什么地方？

有一家公司的销售队伍中有一位“能人”，销售业绩多年来总是稳定在前几名，这引起了公司管理人员的极大兴趣，认为有必要对他的销售技能进行研究，以使其他销售人员从中受益。于是，公司有关人员不仅多次请该“能人”在各种销售会议上介绍他的经验，还专门找其上司了解他的各种情况。这样的研究进行了几个月，相关人员就是看不出该“能人”有什么特别的地方——他所做的，别的销售人员也都在做；他所说的，别的销售人员也都在这么说，有的甚至比他说的还要好。唯一可靠的发现就是，他的电话费用总是比别人的要高出许多，而且看上去他总是很忙——找他的人很多，他找别人也很频繁。 1.你认为“能人”能在什么地方？ 2.“能”的实质问题是什么？ 3.你有更“能”的地方吗？

12

案例2：不同的领导方式

建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。

张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。

公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。 张总经理与唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。

请根据以下问题写成一篇300字左右的短文。

（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？ （2）两种方式的比较。

（3）结合领导方式理论，分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？

案例3：为了一个人而买下一家公司

一次，福特汽车公司的一台马达坏了，公司所有的技术人员都束手无策，公司只好请来了在一家小公司就职的德国籍电机专家斯坦门茨。他经过分析和计算，用粉笔在电机上划了一条线，说：“打开电机，把划线处线圈减去16圈。”照此做后，电机恢复正常了。福特公司问要多少酬金？他要1万美元，人们惊呆了——划一条线竟要这么高的价！他坦然地说：“划一条线值1美元，知道在什么地方划线值9999美元。”

亨利·福特对斯坦门茨赞赏有加，一定要请他到福特公司工作，但斯坦门茨说：“我所在的公司虽小，但是老板却对我非常好，是他给了我来美国的第一份工作，我不能见利忘义。” 福特更加钦佩斯坦门茨的人品，于是用3000万美元买下他所在的公司。终于得到了想要的人才。 这个案例说明了什么？请你用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。

案例4：谁有过错？

某公司的公共关系部决定设计制做一个宣传手册，张主任要求小李三天内拿出方案，并指示以红色为主基色，32开纸8张。正当设计将要结束时，分管公共关系部工作的刘副总经理看到了，他跟小李说：“兰色比红色更好看一些，32开纸4张就够了。”小李是一个性格内向的女孩，马上站起来说：“行，我马上改过来。”

13

第三天，小李拿着设计好的宣传手册高高兴兴地去向张主任汇报，没想到张主任却向小李发了一通火，批评小李没有按他的意见办。 小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事说：“这工作真没法干。”

请你分析一下，他们三个人，谁有过错？类似这样的问题，应该如何处理？

案例5：保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 问题：

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

案例6：我决定走了

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，

14

你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”\。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条： 黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

试回答以下问题:

（1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ （2）根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？

案例7：阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万--3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的\夹心饼干鞋底\方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的\落伍者\。竞争对手推出了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市

15

场份额降到了可怜的4%。

问题：

1.请用SWOT分析法来说明导致阿迪达斯市场份额减少的原因。 2.阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？

案例8：北京某百货公司的特色经营计划

1992年，赵宏志担任了北京某百公司总经理，当时公司年销售额只有7600万元左右，年利润也只有112万元，职工人均年收入不到4000元，欠银行贷款200多万元，企业出现了的生存危机。赵宏志组织人员通过市场调查，分析比较，最后决定把经营的重点转到黄金饰品上来，以此为龙头，带动其他商品的经营，提高企业的整体效益，从此该公司进入了特色经营的快车道。

为了迅速在社会上打出公司经营黄金首饰的知名度，一是在经营上形成自己的特色，做到金中有特，特中有金。二是在服务上形成特色，走以服务育市场之路。1994年实现了由公司旧体制向有限责任公司新体制的转换，1998年公司在北京市百货行业中率先实施了ISO9002国际质量认证标准，使公司的管理和国际接轨，促进了企业质量工作的规范化、制度化、科学化。1999年通过资本运作融资1.26亿元人民币，2000年企业再一次转制成为股份有限公司。 通过精心策划，详细计划，1994年公司的黄金饰品销售创出了全国第一个亿元专柜的辉煌业绩，1997年被北京市商委授予“京城黄金第一家”的牌匾。第一的背后是由销售额、花色品种、质量、售后服务等多项评比第一支撑的。2000年黄金饰品销售额达到3.58亿元人民币，相当于20吨黄金的价值。

为应对加入WTO的挑战和机遇，公司在坚持特色经营的道路上又计划实施四大举措： （一）建成以金银珠宝饰品销售为龙头、集房地产开发和其他百货销售于一体的综合性的现代商业集团；

（二）用4年时间建造公司的黄金珠宝大厦，预计营业面积达10万平米； （三）提高经营者素质；

（四）实现信息网络化管理。

从该公司的经营计划和具体的实施看出，它的发展壮大是在特色经营的计划指导下一步步实现的，可见计划工作是多么的重要。 问题：

1.结合本案例说明企业在制定经营计划时确定经营方向的重要性。

2.你认为该公司建造黄金珠宝大厦、开展房地产业务和其他百货销售业务的决策会对公司带来新的发展吗？

案例9：开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必

16

须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。 问题：

1．你认为该企业的内、外部环境中有哪些机会与威胁? 2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

案例10：海尔的管理模式

海尔集团从一个亏损企业发展为年销售额过百亿元的中国特大型家电企业，先后兼并近20家企业。通过注入先进的管理模式和企业文化，盘活了15.2亿元的资产，海尔集团的成功很大程度上取决于其独特的、战斗力极强的管理模式，这就是以OEC管理为核心的管理思想。所谓 OEC管理（英文 Overall Every Control and Clear的缩写）也称为日清日高管理法，即：今天的事今天必须完成，今天做的事情应该比昨天提高，明天应该比今天更高。海尔称之为“1%工程”，如果每天工作都能提高1%的话，那么100天以后工作就可以翻一番了。 “日清日高”管理法坚持做很艰苦，每天都要分析总结，要对所管的干部及工作评出A、B、C，从而做到：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。这样，企业内的所有人员，上至总经理，下到普通员工，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么结果，将得到什么样的奖罚，以保证企业各项工作的目的性和有效性，减少浪费和损失。这种做法一天可以做到，一个月可以坚持，多少年坚持日清日高就很难了。海尔集团硬是坚持下来，也确是收到很好效果，尝到了甜头。

在质量管理上，海尔提出了“质量管理零缺陷”。很多企业都认识到质量是企业的生命，但是如何长期保持产品高质量就是个事了，海尔对质量的认识是从60年代美国航天局倡导的“零缺陷”标准开始的。他们的提法是“高标准、零缺陷、精细化”。

目前，企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无法及时激励，员工就有懈怠心理，质量就不能保证始终如一。为此，海尔采取相应措施，如在冰箱生产线上，把所有工序质量分解为1960项标准，编制成《质量手册》，每个工位、每个人对自己的工作质量负什么责任，违反了质量标准应承担怎样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，责任到人。违反质量标准的，按章受罚；做得好的，及时奖励。他们编有红、黄券，用于生产现场激励，好的就奖红券，月底红券领奖金；有质量问题的就给黄券，按规定扣罚。 这样一来，质量不再是一种口号，不再仅仅是事后处理，质量贯穿于生产的每一环节、每一个人，高质量得到了落实。

目前，海尔在质量上有一个观念，即“有缺陷的产品就是废品”，不存在一等品、二等品、三等品、等外品的说法，这样从意识上就把住了质量的标准。 问题：

1. 运用目标管理理论分析海尔的管理模式。 2. 运用控制理论分析海尔的质量管理.。

案例11:哈德森公司的工作表现奖金制

哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于60年

17

前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。

近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。

再过两个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有两年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人现在每小时工资要比别的公司职工的工资低1美元。

苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是： 1.把工人数从现在的300人裁减到250人。

2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者，则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：①在把现有职工削至250人后，公司同意不再裁减职工。②如果公司的年利润超过20万美元的话，公司将拿出10%的利润分配给职工。

工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见，但工会可能会接受公司的提议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。 问题：

试应用激励理论分析该公司改革前的工资制度。

案例12:新来的最高行政主管

美国XT电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司激烈的竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病，局面大为改观，原来那个自由派风格的董事长居然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与XT公司的风格相去甚远。公司里的行政管理人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久，这样矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪者那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有2名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大的变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的操作流程改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域XT公司都面临着挑战。J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资消减15%，惹得他身边的一位行政管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了”。生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令人有些惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一次感谢我们干的最棒的人。”事

18

态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“J君要我把原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。” 但J 君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚。见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久，H君更多地跑基层而不是每天到J君的办公室。

随着时间的流逝，XT公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认，他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司再也听不到关于J 君的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。

1.运用沟通理论分析案例中H君采取的主要是哪种信息传递方式？

2．根据马斯洛的需求层次论对研究部主任的激励主要应当考虑哪一方面的需要满足？

九 计算题

1、金昌公司准备开发甲、乙两种产品，生产甲产品需要投资5万元，生产乙产品需要投资15万元。每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，预测未来5年内各种状态的概率和损益值如下表所示（单位：万元）。试用决策树法从中选择满意的方案。

自然状态 概率 甲方案的损益值 乙方案的损益值

2、希望机械厂计划生产一种小型矿井通风机，预计单位变动成本为8000元，年固定成本为160000元，销售价格为16000元，请计算年销售量为多少台时，才能实现保本经营？要实现利润20万元，则至少要生产销售多少台？并画出图形加以说明。

3、某企业生产某产品，已知固定成本为10万元，单位变动成本为80元/件，当年生产能力为10000件，预期销售收入100万元。试根据所给条件回答以下问题：

（1）预期利润是多少？

（2）盈亏平衡点销售量和销售收入分别是多少？并画出图形进行表示。 （3）若采取降价策略，价格的底限是多少？

4、某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请你选择一个满意方案。

5、某公司生产A种产品的固定成本为80万元,单位可变成本为1200元,单位产品售价为每件1600元。

(1) 试用盈亏平衡点法确定其产量(或该产品产量至少达到多少企业才不亏损) ，并用图形表示。

19

畅销 0.5 100 150 一般 0.3 40 60 滞销 0.2 10 0 (2) 若该企业要实现目标利润30万元,至少要维持多大的生产规模?此时,该企业经营安全状况如何?

6、某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2.产量是多少时能实现60000元利润？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？

4.销售额为多少时可实现利润80000元？ 5.画出分析图形。

十 故事分析题

（要求写成一篇300字左右的分析文章）

故事1：从下面的管理故事中你得到什么启示？

曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的小金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：问这三个小金人哪个最有价值？

皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？

最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个小金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个小金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个小金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个小金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

故事2：三个和尚水吃不完——协作创新

我们有过一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍了动画片，叫《三个和尚》。三个和尚没水吃，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。

有三个庙，这三个庙离河都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，三个和尚商量，咱们搞个接力吧，每人挑一段。第一个人从河边挑到半路，停下来休息，第二个人继续挑，然后传给第三个人，挑到缸边倒进去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力，就能从早到晚不停地挑，大家都不太累，水缸很快就被挑满了水。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制，你们三个人都去挑水，谁水挑的多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑的少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子砍下来接在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就满了。这叫“技术创新”。

这个故事反映的是什么问题？请你用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。

故事3：猎人与兔子

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久也没有追上。牧羊人讥笑猎狗说：“小的反而跑得比大的快，你真的没有出息。”猎狗回答说：“我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却

20

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者--300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）。

机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

2. 90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。

案例8分析要点如下：

1.在企业确定经营方向的过程中,计划起着重要的作用.首先计划为管理活动提供了依据,促使组织中全体人员的活动趋于一致.同时计划能够合理配置资源，减少浪费，降低风险,提高效益,最后计划是管理者制定标准的依据,它能够使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向.赵宏志担任百货公司经理后，带动了企业整体效益的提高和企业体制的改革,按照计划一步步的带动企业的发展,同时又通过计划带动产品质量和服务质量的提高，带来了良好的经济效益。

2.该公司建设黄金珠宝大厦，开展房地产业务和其他百货销售业务,对公司将会带来新的发展。首先面对新的挑战和机遇,借鉴过去的经验，有计划的实施龙头产业的扩大生产，对企业效益的提高有着重要的作用；第二，公司的发展需要的是全面的整体的发展，有了高质量的龙头产业带动，其他业务也会有所发展的。

案例9分析要点如下：

1．（1）机会：

（外部）农业机械的市场前景好；消费者有对该公司增加新的产品种类的需求

（内部）已有几种销售不错的产品；有能够开拓创新的人；还可以进行多方位的开发；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。

（2）威胁

（外部）行业内或行业外竞争者会看到这个市场潜力，会开发新产品满足顾客的，这些竞争者都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客。

（内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高；自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺；没有自己的CI（企业文化）和中期、远期目标。

2．在目前的情况下，这个公司内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。

案例10分析要点如下：

（1）目标管理理论；（2）控制理论；（3）海尔的具体管理模式与质量管理。

案例11分析要点如下：

31

(1) 激励理论；(2) 联系实际进行分析。

案例12分析要点如下：

(1) 沟通理论, 联系实际分析；(2) 需求层次理论, 联系实际分析。

九 计算题

1、解：

按题意画出决策树的图形并计算期望值。

比较两个方案五年的净收入：甲方案：（10+60+250）—5 = 315万元

乙方案：（0+90+375）—15 = 450万元, 所以应选择乙方案，甲方案应剪去。 图略。 2、解：

依量本利分析法，保本经营时的产销量：Q0 = 160000/（16000-8000）= 20（台） 目标利润为200000元的产销量：Q =（200000+160000）/（16000-8000）= 45（台） 图略。 3、解：

（1）100000元（2）5000件，50万元，图略（3）90元/件 4、解：

E大＝100×0.7-20×0.3－30＝34万元 E小＝60×0.7+30×0.3－20＝31万元 最后选择新建一个大厂。 5、解:

(1) 根据盈亏平衡点产量公式: Q* = F/(P–V)

A产品的盈亏平衡点产量 Q* = 800000/(1600–1200)= 2000 (件) 所以,达到盈亏平衡时的产量为2000件. (2) 根据公式 Q = (F+π)/(P–V)

当目标利润为30万元时 Q = (800000 + 300000)/(1600–1200)= 2750(件) 经营安全率 S = [(Q – Q*)/ Q ] ×100%=(2750–2000)/2750×100% = 27.27% 所以,该企业若要实现目标利润30万元,至少要维持2750件生产规模。此时,该企业处于较安全的经营状况。

6、解:

(1) 盈亏平衡点

Q0 = F/(P-V) = 380000/(26-18) = 47500 (台) (2) 若企业为获利60000元，应达到的销售量为：

Q1 = (F+Z)/(P-V) = (380000+60000)/(26-18) = 55000(台) (3) Z = 26×475000 = 1235000（元）

(4) X = (380000+80000)/(26-18) = 57500(台)

Z = 26×57500 = 1495000（元）

（5）图略

32

十 管理故事分析题

故事1分析要点如下：

1.第一个小金人把下属的意见当耳边风，左耳进，右耳出。

2.第二个小金人随意打断下属的意见，妄加评论。

3.第三个小金人认真听取下属的意见，仔细琢磨，消化吸收，作出正确判断和决策。 4.这个故事告诉我们：领导者要善于倾听各方意见，无论对于调查研究，作出正确决策，还是处理好各方人际关系都是大有好处的。

故事2分析要点如下：

三个和尚要喝水，就要搞机制创新、管理创新、技术创新。思想观念变了，才会有各个方面的创新。

一定要发扬协作精神，企业内部要协作，企业之间也要协作。

故事3分析要点如下：

阐述激励理论，并结合实际分析。

故事4分析要点如下：

(1) 企业兼并、重组都是双赢。

(2) 企业间不再只是竞争对手，而且也是战略联盟的合作伙伴。 （3）在很多情况下，“让利”实际上是共同取得更大的利益，是双赢。

十一 操作题

操作题1： 1.图略。

2.优点：①能够集中统一决策和指挥，大大提高公司资源的利用效率。 ②能够充分调动各事业部的积极性和主动性。

3.缺点：①各事业部容易出现本位主义。 ②职能机构重复，造成管理人员增多。

4.适用范围：适用于大型的或跨国的公司。

操作题2： 要点如下： 1、矩阵制。

2、矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由

33

于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。

3、图略。

操作题3：

要点如下：

1.该图书馆的结构是直线制组织结构形式。

2.其优点是：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。其缺点是：没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。

3.主张改为直线职能制。结构图略。

操作题4: 图略。

E1＝[800×0.7+(-100)×0.3]×5－800＝2150万 E2＝[500×0.7+200×0.3]×5－300＝1750万 E3＝[400×0.7+300×0.3]×5－260＝1590万 对三个方案的收益进行比较，选择方案1。

操作题5: 图略。

职能部门化和顾客部门化。

操作题6:

图略。

优点：集中决策，分散经营，能充分调动各事业部的积极性；能够对市场需求做出较快的反应。

缺点：机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间协调困难。

《管理学》学习参考书

1．［美］斯蒂芬·P·罗宾斯，黄卫伟等译. 管理学（第七版）.北京：中国人民大学出版社，2004

2．［美］丽贝卡·奥茨瓦尔，孙健敏等译. 罗宾斯《管理学》（第七版）学习指导 北京：中国人民大学出版社，2006

3.［美］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克，张晓军等译. 管理学（第十版）. 北京：经济出版社，1998

4．周三多等. 管理学(第二版). 北京：高等教育出版社，2000

5. 周三多, 贾良定. 管理学(第二版)习题与案例. 北京：高等教育出版社，2005 6．杨文士，李晓光. 管理学原理. 北京：中国财政经济出版社，2004

34

7. 杨文士, 徐京悦. 管理学原理 学习辅导·应试指导·模拟题库. 北京：中国财政经济出版社，1999

8. 陈胜权. 管理学经典教材习题详解. 北京:对外经贸大学出版社, 2005 9．姜英来. 30部必读的管理学经典. 北京:北京工业大学出版社, 2006

30部管理学经典

1．《科学管理原理》 弗雷德里克·温斯洛·泰罗（美国 1856—1915） 2．《社会组织和经济组织理论》 马克思·韦伯（德国 1864—1920） 3．《经理人员的职能》 切斯特·巴纳德（美国1886—1961） 4．《工业管理与一般管理》 亨利·法约尔（法国1841—1925） 5．《工业文明的社会问题》 埃尔顿·梅奥（美国1880—1949） 6．《企业中人的方面》 道格拉斯·麦格雷戈（美国1906—1964） 7．《个性与组织》 克里斯·阿吉里斯（美国1923— ） 8．《如何选择领导模式》 罗伯特·坦南鲍姆（美国1915—2003） 9．《管理决策新科学》 赫伯特·西蒙（美国1916—2001） 10．《伟大的组织者》 欧内斯特·戴尔（美国1914— ） 11．《管理的新模式》 伦西斯·利克特（美国1903—1981） 12．《营销管理》 菲利普·科特勒（美国1931— ） 13．《让工作适合管理者》 弗雷德·菲德勒（美国1922— ）

14．《组织效能评价标准》 斯坦利·E·西肖尔（美国1915—1999） 15．《再论如何激励员工》 弗雷德里克·赫茨伯格（美国1923—2000） 16．《组织与管理：系统方法与权变方法》 弗里蒙特·卡斯特（美国1924— 17．《经理工作的性质》 亨利·明茨伯格（加拿大1939— ） 18．《管理：任务、责任、实践》 彼得·德鲁克（美国1909—2005） 19．《再论管理理论的丛林》 哈罗德·孔茨（美国1908—1984） 20．《杰克·韦尔奇自传》 杰克·韦尔奇（美国1935— ） 21．《竞争战略》 迈克尔·波特（美国1947— ） 22．《Z理论》 威廉·大内（美国1943— ） 23．《转危为安》 爱德华兹·戴明（美国1900—1993） 24．《总经理》 约翰·科特（美国1947— ） 25．《追求卓越》 托马斯·彼得斯（美国1942— ） 26．《领导者：成功谋略》 沃伦·本尼斯（美国1925— ） 27．《巨人学舞》 罗莎贝丝·摩丝·坎特（美国1943— ） 28．《第五项修炼》 彼得·圣吉（美国1947— ） 29．《企业再造》 迈克尔·汉默（美国1948— ） 30．《基业长青》 詹姆斯·柯林斯（美国1958— ）

35

）

是为了性命而跑呀。”

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对呀。我要想得到更多的猎物，一定要想个好办法。猎人又买了几条猎狗，对它们说：“凡是在打猎中抓住兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到的，就没有饭吃。”这一招果然有用。但是时间长了，猎狗们就不努力了，它们说：“抓多抓少都吃一样多的骨头，何必费那么大的力呢？”

猎人经过思考后，决定废除原来的办法，采用每过一段时间，统计一次猎狗抓到兔子的总重量，根据总重量来决定每只猎狗的待遇。这一招也灵了一阵子。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了主人，当我们老了，抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？”

猎人觉得有道理，如是又提出了新的办法。规定每只猎狗抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子了，每顿饭也可以分到一定数量的骨头。猎狗们很高兴。但是，终于又有猎狗明白了：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们抓到的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能自己抓兔子呢。

于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。

这个故事反映的是什么问题？请你用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。

故事4：龟兔赛跑—— 最终双赢

龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道。兔子骄傲，半路上睡着了，于是乌龟跑了第一。可是，龟兔赛跑不只赛一次啊。第一次乌龟赢了，兔子不服气，要求再赛第二次。第二次赛跑兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服了，对兔子说，咱们跑第三次吧，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定路线我都同意。于是就按照乌龟指定的路线跑。又是兔子当先，快到终点时，一条河挡住了路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了，这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候，它们突然改变了主意，何必这么竞争呢，咱们合作吧！在陆地上兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结局。

这个故事反映的是什么问题？请你用管理学的知识进行分析，写出一篇300字左右的短文。要求观点正确，层次分明，语言流畅。

十一 操作题

操作题1：

紫光公司除设立了总裁办公室、计划处、财务处、人事处、协调处等职能部门以外，还按地区设立了美洲、欧洲、非洲、澳洲、西亚、东南亚、东北亚等事业部，每个事业部下属若干个工厂。请画出该公司的组织结构图。并分析其优缺点。

操作题2：

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。

5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。

21

6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

试回答下面的问题：

1、你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？2、为什么？3、请画出其简图。

操作题3：

某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长1人和馆员17人，馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策方法。馆长直接管理的有3人：1名助理；1名负责图书编目和技术服务的副馆长；1名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在作出重要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：“我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法，就是由我一人作出决策。”（假定该图书馆分为以下职能部门:流通阅览部、信息咨询部、采编部、技术部和综合办公室）

问题：

1.描述该图书馆的组织结构类型。 2.该组织结构类型的优缺点是什么？

3.如果要改变该图书馆现有的组织结构的话，你主张怎么改？并画出其组织结构图。

操作题4：

现有三个投资建厂方案，服务期限是5年。方案1：投资500万元；方案2：投资300万元；方案3：投资260万元。产品投入市场，销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；在不同概率下，3个方案的预期年损益分别为800万，-100万；500万元，200万元；400万元，300万元。你认为应采用哪一个方案?

要求：画出决策树，做出决策。

操作题5：

中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其它配套部门。请设计整个公司和物业部内部的组织结构,画出结构框图，并分析分别采取了何种部门划分形式？

操作题6：

海尔集团设立了财务中心、技术中心、人力中心、文化中心、营销中心、法律中心、规划中心、保卫中心等，还按产品设立了冰箱电工本部、洗衣机本部、空调电子本部、信息产品本部、冰柜电热本部、技术装备发展部、国际商社。每个事业部有自己的工厂，可以安排科研、生产、质量检验、销售等。请画出海尔的组织结构图，并分析优缺点。

22

参 考 答 案

一 填空题

1.法约尔 决策 2.引导 影响 3.谁去做 怎样做 4.纠正偏差 管理突破 5.安全 预防

6.综合性 历史性 7.部提拔 外部招聘 8.霍桑 人际关系 9.目的 权责

10.前馈控制 现场控制 11.因果法 直观法 12.一般性 实践性 13.参谋 职能 14.保健 激励

15.提出构想 坚持不懈 16.组织 创新

17.常规 非常规 （或程序 非程序） 18.1924—1932 霍桑 19.部门 职位 20.经济人 复杂人 21.指挥 协调

22.差异化战略 重点化战略 23.制定标准 纠正偏差 24.安全需要 自我实现需要 25.组织 个人

26.泰罗 提高劳动生产率 27.实体 方法或手段 28.统一指挥 阶梯原则 29.制度文化 精神文化 30.直接 间接

31.环境 管理

32.程序性决策 非程序性决策 33.知识的学习 态度的转变

34.必须是两个以上的人传递信息的方法 35.技术推动模式 市场需求模式 36.合伙制 公司制企业 37.社会人 复杂人 38.制定计划 检查计划 39.目标 任务

40.自我超越 团队学习 41.客观规律 实践性 42.高耸 扁平 43.量本利 线性规划 44.效价 期望值 45.制定和实现 自主控制 46.管理 环境 47.安全技术、安全管理 48.指挥 激励 49.内部 外部招聘 50.正式 非正式沟通 51.集权 分权

52.定量 定性

53.制定计划 检查计划 54.组织 个人

55.过程控制 事后控制 56.保健因素 激励因素 57.统一指挥原则 阶梯原则 58.程序化 非程序化 59.越长 越小 60.反比 大

二 单项选择题

1.A 2.C 3.A 4.A 5.D 6.A 7.B 8.D 9.B 10.B 11.D 12.D 13.A

14.C 15.C 16.C 17.B 18.B 19.A 20.C 21. D 22.B 23.A 24.A 25.B 26.A 27.A 28.D 29.B 30.D 31.B 32.C 33.B 34.D 35.B 36.C 37.B 38.D 39.B 40.B 41.B 42.C 43.D 44.B 45.A 46.B 47.C 48.D 49.C 50.B 51．D 52.B 53.C 54.C 55. B 56.A 57. A 58.D 59. C 60. A

23

三 判断题

1.对 2.错 3.对 4.对 5.错 6.错 7.对 8.对 9.错 10.对 11.错 12.对

13.错 14.对 15.对 16.错 17.错 18.对 19.错 20.对 21.对 22.对 23.错 24.错 25.错 26.对 27.对 28.对 29.错 30.错 31.对 32.错 33.对 34.错 35.对 36.错 37.错 38.错 39.错 40.错 41.对 42.错 43.对 44.错 45.对 46.错 47.错 48.对 49.错 50.错 51.对 52.错 53.错 54.错 55.对 56.对 57.对 58.错 59.错 60.错

四 名词解释

1.组织结构——就是指组织纵向的层次安排、横向的门划分与职位确定的一种模式。 2.前馈控制——又称预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能发生的结果进行预测，然后将其同计划要求相比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

3.集体负责制——把组织的最高决策权集中到两个以上的人组成的集体中，由他们对整个组织负责，这个集体也称为委员会。

4.管理创新——用新的方式方法来整合组织资源，以便更有效的达到组织目标的过程。

5.确定型决策——是指决策的客观条件是肯定的，明确的，因而可以对各方案的经济效果确定的进行计算，如成本效益分析法等。

6.管理突破——控制工作的第一个目的是要维持现状，第二个目的是要打破现状，即在某些情况下，变化的内、外环境对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要改革、要创新，要开创新局面，这就是管理突破。

7.个人业主制——是最早产生，也是最简单的，由个人投资，完全归个人所有的企业。 8.权变理论——菲德勒提出的随机制宜理论即领导权变理论。他强调领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加引导和影响的能力至少取决于三个因素——群体的工作环境、领导者风格和个性、领导方法对群众的适合程度，而其中最关键的是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。

9.决策指组织为了实现一定目标，在科学分析内外环境基础上提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定标准选择满意方案并付绪实施的管理活动。

10.安全管理是以安全为目的，进行有关决策、计划、组织、协调和控制方面的活动。 11.员工培训是指组织通过各种有效的方式，为改变本组织员工的价值观、工作态度、知识、技能和工作行为等方面所做的努力，使员工能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。

12.制度创新是指引入一项新的制度安排来代替原来的制度，以适应制度对象的新情况、新特性、并推动制度对象的发展。

13.循环经济是指在人、自然资源和科学技术的大系统内，在资源投入、企业生产、产品消费及其废物处理的全过程中，不断提高资源利用率，把传统的、依赖资源净消耗性增加的经济发展转变为依靠生态型资源循环的经济发展。

14.战略计划是指确定组织长远的、全局的行动方案的计划，强调组织的整体性。 15.企业是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算和具有法人资格的基本经济单位。

16.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价格观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

24

17．管理宽度：主管人员所直接监督、管理下属的人数。

18．所谓限度因素，是指妨碍组织目标实现的决定性因素。在制定计划时，应该抓住对达到目标起主要限定作用的因素，有针对性的拟定各种行动方案，这就是限定因素原理。 19. 经济人假设：个人是以一种合乎逻辑的精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控的地位。

20.委员会：从事执行某些方面管理职能的一组人，它作为一种集体管理的主要形式而被广泛采用，在决策方面扮演着重要的角色。

21．人力资源管理的过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行。

22．可持续发展是人类在相当长一段时间内，在不破坏资源和环境承载能力条件下，使自然－经济－社会的复合系统得到协调发展。

23.授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。

24.控制趋势原理对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。

五 简答题

1.人员绩效考评的要求：

(1)考评标准要具有针对性和可操作性；(2)考评原则要具有一致性和可靠性； (3)考评工作要具有民主性和透明度。 2.管理活动中维持与创新的辩证关系：

所谓维持，就是保证系统的活动顺利进行，使系统生命得以延续。所谓创新，就是通过创造与改革达到更高目标的创造性活动。维持与创新都是管理的基本职能，它们相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。

3.霍桑试验的结论有：（1）职工是“社会人”，不是“经济人”；（2）企业中存在“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度；（4）存在着“霍桑效应”——是指职工对于新环境的好奇和兴趣从而导致较好的工作成绩。

4.归因理论的要点有：（1）人们往往把自己行为的成功与失败归结为外部原因或内部原因 ；（2）内部原因主要有努力与能力，外部原因主要包括任务的难度和机遇；（3）能力和任务的难度是相对稳定的因素，而努力和机遇是相对不稳定的因素。

5.主要从以下几方面考虑：

（1）从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。

（2）从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。 （3）从环境入手，不断地创造一种和谐的文化与物质环境。

6.事故调查是指:在事故发生后，为获取有关事故发生原因的全面资料，找出事故的根本原因，防止类似事故的发生而进行的调查。国务院要求：发生事故要“四不放过”。即事故的原因没查清不放过；事故责任者和职工群众没受到教育不放过；没制定出防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。事故调查的根本目的就是防止事故的再发生，即根据事故调查的结果，提出整改措施，控制或消除此类事故。通过事故调查，描述事故的发生过程，鉴别事故发生的直接原因、间接原因，从而积累事故资料，为事故的统计分析及类似系统、产品的设计与管理提供信息，为企业和政府有关部门安全生产的宏观决策提供依据。

7.社会属性是指管理具有同生产关系﹑社会制度相联系的特征。体现了生产资料所有者的意志，它反映了管理的目的性。

25

8.创新的基本原理有：独立性原理，求异性原理，跳跃性原理和实践性原理。 9.科学管理的内容主要包括以下几方面：（1）科学管理的中心问题是提高效率；（2）为了提高效率，必须为工作挑选“第一流的工人”；（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；（4）实行刺激性的计件工资报酬制度；（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为提高劳动生产率而共同努力；（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法；（7）实行“职能工长制”；（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。

10.(1)目标的战略性(2)发展的永续性(3)企业的创新性(4)环境的应变性(5)竞争的优势性(6)生态环境的友好性。

11.学习组织的五项修炼是指：自我超越、改善心智模式、建立共同景愿、团队学习和系统思考。

12.(1)组织因素：包括组织规模、产品结构及生产技术特点、职责与决策的重要性和管理控制技术发展程度。 (2)环境因素：包括外部环境和内部环境。

13.意指计划和控制是同一事物的两个方面。

（1）只有计划和目标而缺乏控制手段，只能使得人们知道自己做了什么，但无从知晓做得怎么样、以及存在哪些问题、今后如何改进等：（2）只有控制而没有目标和计划，这容易导致不知道要控制什么、怎样控制；（3）计划可以制定出来，组织结构可以设计得非常有效，员工的积极性也可以成功地调动起来，但是，在现实中我们发现，这仍然不能保证所有的行动都按计划进行，不能完全保证管理者追求的目标一定可以实现。所以，控制是非常重要的，它是管理活动中的终结。

14.创新工作的原理有:（1）独立性原理；（2）求异性原理；（3）跳跃性原理；（4）实践性原理。

15. 二者相同点是：（1）二者的基本活动过程相同；（2）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统；（3）管理控制系统和控制论中的控制系统一样。

二者的区别是：（1）管理工作中的控制活动就远比一般控制的复查和实际；（2）一般控制不允许创新，而管理控制是鼓励创新的；（3）一般控制是一个简单的信息反馈过程，而管理控制则较复杂。

16. (1)切实加强安全管理，可以大幅度减少事故的发生； (2) 切实加强安全管理，才能减少事故的发生，保证良好的工作效率和经济效益； (3) 安全管理对于控制事故的效果也是举足轻重的。

17．优点：使企业组织就够形成一种纵向结合的联系，加强了各职能部门之间的配合；对人员的使用富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。

缺点：由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥的原则，下属会感到无所适从；工作出现差错时，不易分清领导的责任。

18.（1）领导者：背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法。

（2）被领导者：背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性。

（3）领导环境：群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。领导方式须与领导环境相适应。

19. 非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。

及时发现非正式组织，掌握其形成原因、活动，内部成员的需求倾向；

建立并宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的风气和行为规范；正确利用非正式组织信息网络，了解正在其中传播的信息内容，改进组织管理，并利用它为传输一定的信息

26

服务。

20.（1）企业可持续发展是实现社会、经济、生态环境协调发展的微观基础； （2） 企业自身的可持续发展具有重要意义：节约社会资源，降低企业成本费用、塑造企业良好形象、维护社会安定。

21．（1）外部动因：市场、资源、技术、社会环境

（2）内部动因 人的变化、组织运行和成长

22．期望理论美国心理学家弗鲁姆提出的，人们在预期他们的行动将会有助于某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。 动力＝效价×期望值。

23. (1)提出问题、分析问题 (2)确定目标 (3)制定备选方案 (4)评选确定满意方案

(5)组织实施决策 24. 公平理论——人们对公平的判断是将自己的报酬与付出的比值和他人的报酬与付出的比值进行比较，如果两个比较相同则产生公平感，否则就会觉得不公平。

六 论述题

论述题1要点如下：

1.政治素质：这是最重要的，包括思想观念、政策水平、价值体系、职业道德、工作作风等。

具体内容包括：（1）正确的价值观、世界观、人生观；（2） 现代化的管理思想；（3）强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质；（4）实事求是、勇于创新的精神。 2.业务素质：领导者具有的管理现代化企业的知识和技能。

包括：1）社会主义市场经济的运行规律和基本理论2）原理、方法、程序、和相应专业管理的基本知识和技能3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、公共关系学等知识。

3.业务技能：主要表现在：1）分析、判断、概括能力；2）决策能力；3）知人善任能力；4）组织、指挥、控制能力；5）沟通、激励、协调组织内外各种关系的能力；6）创新能力。 4.身体素质：随着竞争的加剧，组织面临的压力越来越大，组织管理者要有较好的智力、体力和精力去应付繁重的工作。 5.心理素质。

论述题2要点如下：

1. 求维持最少的部门，这是精简组织机构的要求；

2. 部门划分应有弹性，不可僵化，应当随着业务需要而增减； 3. 每个部门的工作都应为组织目标的实现作出贡献； 4. 各部门的工作量应基本平衡，避免忙闲不均和苦乐不均； 5. 业务部门和检查部门应当分设和考核。

论述题3要点如下：

1.安全文化的含义 2.安全文化的功能 3.安全文化与安全管理的关系 4.结合实际阐述建设煤矿企业安全文化的主要内容

论述题4要点如下：

1．集权是指权力往组织系统中较高层次的的集中；与此相对应，分权是指权力在组织系统中各级管理层次上的适当分散。

27

2．集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门、甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多余的，一个统一的组织也不复存在。

3．集权的优缺点分析 4．分权的优缺点分析 5．集权与分权的有机结合

论述题5要点如下：

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。

目标管理制度的优点：

（1）目标管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。 （3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。 目标管理的局限性： （1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。 （3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。 （4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

论述题6要点如下：

1.西方管理理论中常见的人性假设包含以下四种：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。 2.回答完整这四种人性基本观点。 3.各自采取的管理方式。

论述题7要点如下：

1.计划：销售规划的制定 2.组织：销售网络的组成 3.人力资源管理：销售人员的招聘、培训及绩效考核等

4.领导：销售队伍的建设与销售工作的开展

5.控制：销售绩效的考核与监控 6.创新:销售方法、销售渠道和销售组织的创新

论述题8要点如下：

期望理论的基本模式为：激励力量=效价×期望值，用字母表示可以写作：M=V×E。这里，M是Motivation的缩写；V是Valence的缩写；E是Expectancy的缩写。其中，激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性和热情的激发程度。效价是指个体对其所从事的工作或所要达到的目标的价值评判。期望值是指个体对某一目标能够实现的可能性大小的估计。在企业活动中，由于不同的人所处的环境不同、需要的取向不同，对于同一个目标的价值判断就会不同。比如，关于努力工作后的丰厚奖金，对家庭生活困难的员工来讲，目标价值就大；而对家庭生活较为富裕的员工来讲，目标价值就小。另外，同一个目标，即使是对同一个人，在不同的时间和不同的地点，价值也不一定相同。一般地讲，人越需要的东西，它的目标价值就越大。期望值是个体对其行为能否达到工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。这种主观概率受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这

28

种可能性的估计也不一样。个体认为可能性越大，吸引力就越大；反之则越小。期望理论认为，工作或目标对个体激励力量的大小，不单取决于效价或期望值的大小，而取决于二者合力的大小。

有些经理人不愿尝试的股票期权的原因：期望值不高，因为我国股票市场不规范，并且我国经济法规定经理人员在其任职期内不能兑现其股票，这就是期望值不高的原因。

论述题9要点如下：

（1）领导特质理论 （2）领导行为理论 （3）领导权变理论 素质：政治素质、业务素质、业务技能、身体素质 修养：（略）

论述题10要点如下：

(1) 简述霍桑试验的结论 (2) 结合实际分析

论述题11要点如下：

(1)可持续发展内涵 (2)企业可持续发展的内涵与特征 (3)企业可持续发展意义

论述题12要点如下：

(1)管理的定义、特征、核心、管理者的素质 (2)结合实际分析

七 漫画评论题

漫画题1评论要点如下：

1.创新的含义与意义；2.人才的重要性；3.激励的概念；4.对科技创新有功人员应如何激励。

漫画题2评论要点如下：

1.沟通的含义；2.沟通的目的与作用；3.有效沟通的要求。

漫画题3评论要点如下：

1.质量的含义；2.质量管理的重要性；3.质量管理理念；4.质量控制措施。

漫画题4评论要点如下：

1.组织文化的含义；2.组织文化包含的内容；3.组织文化的重要性。

漫画题5评论要点如下：

1.多元化战略的含义；2.多元化战略的优缺点；3.多元化战略的实施条件。

漫画题6评论要点如下：

1.经济人假设的含义；2.自我实现人假设的含义；3.对自我实现人培养的重要性。

漫画题7评论要点如下：

1.管理的任务；2.管理的本质；3.领导工作的原理

漫画题8评论要点如下：

29

1.创新的内涵；2.创新的条件；3.创新的求异性原理。

八 案例分析题

案例1分析要点如下：

1.“能人”能在他的情商高，善于沟通，他用很多时间去广泛地结交朋友，掌握了很多有用的信息，为其销售工作打下基础。

2.实质是正确处理好人际关系是管理的基本特征。3.自我评价与期望。

案例2分析要点如下：

1.张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？2.两种方式的比较。 3.结合领导方式理论，分析为什么他们都能在工作中取得好成绩。

案例3分析要点如下：

1.什么是人才；2.人才的素质；3.人才的价值；4.获得人才的方法。

案例4分析要点如下：

1.层次管理和正确处理上下级关系是本题的基本原则和要求。 2.在不同意见和矛盾处理过程中小李要保护好自己。 3.提出一种自己认为合适的方法。

案例5分析要点如下：

1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。 2．此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。

3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：

（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。 （3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

案例6分析要点如下：

(1) 按照需要层次理论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次从低到高的顺序为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

黄大佑的目前需求为低级需求，即生理和安全的需求。

(2) 一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

案例7分析要点如下：

1. 使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

30

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4vmv.html