小企业薪酬管理问题与对策

自 考 本 科 生 毕 业 论 文

论文题目试析我国小型制造企业薪酬

管理中存在的问题与对策

作者姓名 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 指 导 教 师

2013年2月18日

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内容提要：小型制造企业以其蓬勃的发展势头，已成为国民营经济中最活跃的成员，并担当起日渐增加的社会职能。但因管理基础与生俱来的薄弱，大部分小型制造企业在建立现代薪酬制度时举步为艰，并且已经影响其竞争力及可持续发展。本文从小企业现状入手，通过梳理其薪酬体系与薪酬结构的缺陷，分析在薪酬管理中理念与方法的缺失，进而结合实际案例，提出了有针对性的解决方法，希望为一些深受薪酬问题困扰的小型制造企业提供行之有效的参考方案。 关键词：小企业、薪酬管理、薪酬管理理念、薪酬管理技能

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目录

一、

我国小型制造企业的概念与常见问题???????????4

（一）小型制造企业的概念????????????????????4 （二）小型制造企业常见问题???????????????????4 二、

企业薪酬管理的概念与意义????????????????5

(一) 薪酬管理的概念?????????????????????5 (二) 薪酬管理的意义?????????????????????5

三、 我国小型制造企业薪酬管理中存在的问题?????????5

（一）薪酬管理体系残缺?????????????????????6 （二）薪酬管理观念落后?????????????????????6

四、 我国小型制造企业薪酬管理中存在问题的原因分析????7

（一）科学管理理念的不足????????????????????8 （二）科学管理技能的缺失????????????????????9

五、 我国小型制造企业薪酬管理中存在问题的对策??????10

（一）培训现有管理人员?????????????????????10 （二）借助外来专家???????????????????????12 （三）合理建设薪酬制度?????????????????????12

六、 结语????????????????????????????15

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正文

制造业是国民经济的支柱产业，也是我国城镇就业的主要渠道。自改革开放以来，众多民营制造企业迅速发展起来，极大地带动中国的经济，在改革的进程中作出了巨大贡献。以苏州、无锡、常州地区民营企业为代表的“苏南模式”尤为典型，他们不仅在经济上创造了大量的社会财富，增加了财税收入，而且在社会建设中有效吸纳了劳动力，促进了社会稳定。

进入21世纪以来，这些企业直接或间接地投身到全球经济的竞争大潮中去，承受着一波又一波世界性经济风波所带来的生存压力，提升管理水平成为他们不得不面对的课题，其中，如何通过科学的薪酬制度吸引人才、留住人才，正是我国小型制造企业迫切需要解决的问题。

一、我国小型制造企业的概念与常见问题

（一）小型制造企业的概念

根据《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》:工业，小型企业需满足职工人数300人及以下，或销售额3000万元及以下，或资产总额4000万元及以下。实际上，江浙地区的小企业，受融资、技术、管理等条件限制，绝大多数人员在100人以下，销售额大多在2000万以下。

制造业是指对制造资源（物料、能源、设备等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的行业 。作者在本文撰写过程中所走访与调查的企业，集中于机械、电器、电子元件、成衣四大行业。这也是苏、锡、常地区小型制造企业所涉及的主要行业。

（二）小型制造企业常见问题

苏南地区各类小工厂可谓星罗棋布，其发展速度都是相当可观的，但在产业质量上，存在诸多问题，其中普遍存在的情况有：

1、装备落后。在制造业中，机床、模具、刀具、夹具、检测仪器等设备很大程度上决定了加工水平。目前我国大多数小企业还采用较落后的制造工艺与技术装备进行生产, 数控、精密设备普及率底。

2、制造工艺落后。大型企业较广泛的采用精细加工、激光加工技术、以及复合加工技术等新型加工方法。但是小企业受资源条件限制，仍然是以传统加工

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方式为主体，这就使得其工艺水平的提高受到限制，产品档次也相应较低。

3、创新能力不足。小企业处于产业链末端，从市场到技术对大中企业存在严重的依赖性。小企业缺乏自主产权和知名品牌，向大中企业引进的技术往往有滞后性。

4、资源利用率低，环境污染严重等。小企业往往是粗放型的劳动密集型企业，销售增长主要依赖低价格和数量推动，产品加工程度低，附加值小，缺少名牌，整体竞争层次低下。

二、企业薪酬管理的概念与意义

（一）薪酬管理的概念

对人力资源从业者来讲，众所周知，在“薪酬”（compensation）概念出现前，经历了从工资（wage）到薪水（salary）的过程，不管其关注焦点在什么地方，也不管其外延如何变化，薪酬的本质是一种交换关系中的回报，是劳动者与雇主间因劳动关系而产生的。美国当代薪酬管理学者George T. Milkovich观点为，薪酬是“雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和”，这清晰界定了薪酬的主客体之间的关系以及薪酬支付的内容和形式，并体现了薪酬的基本内涵。

（二）薪酬管理的意义

从雇员的角度上看，薪酬是生活的必需部分。它也是人们工作的主要原因之一。薪酬是员工提供给自己和家人所需的手段。然而，薪酬不只是提供员工生理上的需要。员工被支付薪酬的水平也暗示着他或她对组织的价值。对于雇主，薪酬是最重要的人力资源功能之一，也是吸引和刺激员工更高主要原理之一2。

实践证明，科学合理的薪酬管理，除了能吸引和保留优秀的员工外，更重要的是能发挥“指挥棒”的作用，通过塑造良好的企业文化及对员工的有效激励，实现改善企业的绩效。

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三、 我国小型制造企业薪酬管理中存在的问题

正如上文所言，小型制造企业中，薪酬管理方面的问题还是比较多的，不管其现象如何千变万化，究其原因，大体上集中于下面两大方面：

1 姚凯：《企业薪酬系统设计与制订》，四川人民出版社，2008年4月第1版，第3页。 2 [美]伊万切维奇（John M Ivancevich）,赵曙明，程德俊，《人力资源管理》，机械工业出版社，2012年2

月第1版，第232页

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（一）薪酬管理体系残缺

科学的薪酬体系应该包含基本工资、绩效工资、奖金、福利和长期激励等，而在我国制造业小企业中，往往只有其中一两项，薪酬体系相当残缺，使本应具备积极激励作用的薪酬变得只剩下保健作用，甚至成为消极的惩罚机制。

1. 多固定薪酬，少绩效薪酬

在多品种少批量生产的企业中，不论是手工生产还是操作设备，基本上全部实行固定日薪或是月薪制；在中等以上批量生产的企业中，手工生产岗位会采用计件制，操作设备仍然偏好用固定薪酬制。如无锡某镇有一家80余人的小型化纤厂，只有6台设备，每10个人共同操作一台喷丝机，每个机组上任命一个组长，月薪3000元，其余人员一律月薪2500元。为了确保各机组的工效，高层领导一直在车间巡视，即便如此，各机组的日产量与废品率仍然极不稳定。该厂曾经尝试过用净产量作为班组计薪的依据，但是多次出现员工将不良品混入合格品中充数的事件，公司又缺乏有效的管控措施，此后就不再提绩效工资的设想了。

2. 重工资方案，轻福利方案

在小型制造企业中，相当比例的管理者和员工在薪资谈判时，只谈月薪多少钱，管理者关心的是甄别求职者的技能并判断是否值其报价，求职者关心企业有没有充足稳定的活儿给自己做。民营小企业中，不依法支付加班费、不交社保等的违法现象还是比较多见的。笔者了解的小企业中，由于人数少，福利类别少，企业是根本不作福利预算的。有哪些福利？分别多少成本？完全看实施当时决策人的心情。

3. 有外在薪酬，无内在薪酬

在小私企中，有一些经营者带有“有钱能使鬼推磨”的想法，这些经营者坚信只要付得起工资就招得到人。问题在于，付了工资，人是招来了，但做不了多久，长则三年，短则六个月就走了。尤其是中高层技术干部或管理干部，尽管工资付得不比外资企业低多少，对于他们来讲，由于岗位层级少，高层又多为经营者亲友所占，尽管当前工资水平尚可，但缺少上升空间，于其在此空耗，不如先工资要求调低点进入同行业外资企业，谋求有成长性的职业空间。 （二）薪酬管理理念落后

由于企业规模小，组织结构简单，不论制造产品与工艺有多大差别，多数小

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企业在人员管理上习惯于“人盯人”的做法，在薪酬管理上也清晰地打上了“人治”的烙印，几乎没有成文的薪酬制度。

1. 薪酬水平的主观性

在小企业中，薪酬水平的确定依赖于经营者本人对劳动力市场信息的把控，在招聘时，操作岗位依据试用期表现决定工资，管理岗位完全依据经营者与应聘者交谈结果来定薪酬水平。加薪也没有标准，多有“会哭的孩子有奶吃”的现象。

2. 计薪依据的单调性

我国的小企业，有相当部分脱胎于集体所有制企业，或者企业开创者曾经是原集体企业的管理者，所以大体上沿用“月付生活费，年终发红包”的方式。以无锡滨湖区筑路机械业与惠山区带钢焊管业的小企业为例，他们在招聘时谈妥一天多少元工资，实际上当月并不发清，而是只领取800-2000元不等的生活费，到了年底，按照出勤天数总计当年工资，扣除已发放的生活费总额，作为年终红包的保底数。然后，再依据当年企业效益、劳动者的敬业度印象分、劳动者的技能印象分，再给予不同的嘉奖，与保底数一并发放。亦即直到年终结算之前，劳动者并不知道自己实际的薪酬单价。

3. 岗位等级的模糊性

为保证内部公平，企业在设计薪酬制度之前，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分等，有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。3

小企业的岗位划分很朴素，不管名片上怎么印，在经营者们交流时，最常见的等级划分是：“操作工、领班、干部”三级，至于同职系中各岗等工资的级差是多少，以及职系间岗等的对照统一问题，完全没有章法。

四、我国小型制造企业薪酬管理中存在问题的分析

小型制造企业在薪酬管理中的问题看似五花八门，实际上，经过简单归类，我们不难看出，其原因最终集中于企业决策者的观念问题与能力问题。这些企业的领导者并非看不到自己企业的种种问题，甚至有些经营者也能够剖析出产生问

3、安鸿章主编，《企业人力资源管理师（二级）》，2007年2月第2版，第273页

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题的一些原因，但是囿于自己的专业视野与从业经验，往往难以全面地看待薪酬问题，同时也不具备全面解决这些问题的技能。 （一）科学管理理念的不足

正如上文所述，小企业的经营者很少有人受过成体系的管理培训，因而管理理念相对陈旧。

1. 管理者身份认知不足

由于管理者多数为投资者家庭成员或是关系密切的亲友，所以“财产守护者”的自我定位便根深蒂固。这种观念在薪酬问题上就容易丧失全局观，极容易在琐碎的问题上与员工利益产生矛盾。这些管理者并没有意识到，在工作中，自己应当是属下的教练而不是监工；在身份上，领导者（尤其是经营者），是与员工一起实现企业增值的同事，而不是防备员工窃取企业利益的看守。这种正确身份的缺失，将在言行中不由自主地反应出来，进而导致与劳动者的互不信任及心理对抗。

2. 经营目标与战略模糊

由于小企业创造性差，产品转变能力也弱，所以大多小企业的产品线较短，服务的直接客户数量也少。基于这种经营现实，企业领导人所关注的是如何维护好有限而关键的客户关系，并使生产得以持续稳定地进行。经营目标的设立相当被动，指标也往往局限于“年产值”一项上，而且，除了少数由“新生代”或是知识分子创业者掌控的企业外，完全谈不上什么战略规划与战略目标。多少有一点“船到桥头自然直”的心态。企业经营的主体目标在于维持，而非锐意进取。

3. 人力资源观念的片面

通过与河北某锻件厂及温州某钢管厂的经营者交流，了解到，对他们来讲工资在经营中的主要地位依然是“成本”，而非“投资”，当然，这种狭隘的人力成本观，也源于会计理论中的“成本”定义。由于小制造业所承担的生产任务技术含量普遍较低，所以夸张点讲，在某些企业的领导人心目中，更赞同泰勒时代企业主对工人的期望：“象公牛一样壮，象公牛一样蠢”。人力资源的开发被狭隘地定义为技术能力的提高，因而变得无关紧要，恰恰忽略了人力资源在忠诚度、敬业度上的开发价值，而这对降低企业劳动成本、提升企业劳动效益能起到直接的推动作用。

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4. 全面薪酬管理观陌生

由于这些小制造企业的领导人习惯于把经营的关注点放在自己比较熟悉的生产或销售领域，所以对陌生的现代人力资源理论敬而远之。他们对“全面质量管理”烂熟于胸，却从未听说过“全面薪酬管理”。谈到工资，就是日薪加红包，好一点的再加个工龄工资，在他们的脑海里，“长期激励”是似曾相识，“内在薪酬”是杳无踪迹。一面在抱怨员工欲壑难填，再高的工资也买不住他的心；一面以“太高深，不适用”为由对先进的管理理论拒之千里。 （二）科学管理技能的缺失

科学薪酬理念的落实，有赖于薪酬制度的制订者与改革者，对现代人力资源管理技能的掌握，这一技能既包含“技术”，也包含“权术”。尽管小企业管理内容并不复杂，但小企业各岗位缺乏后备人才、缺乏岗位说明、缺乏工作流程、缺乏管理计划与反馈，在这种管理基础极其薄弱的情况下，对薪酬管理人员的专业能力提出了不小的挑战。当小企业不设置专门的人力资源岗位时，这些职能就直接由企业负责人来承担，不幸的是，大多数小企业的领导人在行政与人事管理上的技能相当弱。下面择其常见问题简述之：

1. 数据采集与分析能力缺失

制订薪酬制度不是拍脑袋就能做好的，制订或修订过程中所作出的决策有赖于对企业现况的掌握。比如说，有多少岗位（而非工作人员），其工作内容是什么？工作内容的难易程度如何？工作内容的实施频率有多少？分别耗时多少？正常情况下，一个操作工一天的合理产品是多少？生产的储备产能有多少？还有一些对专业人事来讲并不是很困难的技巧，对很多小企业领导者来讲就不知从何下手：怎么才能让员工反馈真实的信息？怎么才能在员工不察觉的情况下获取敏感数据？怎么在繁杂的工作要素中挑选出关键指标？怎么从业已整理出来的数据表中分析出自己想要的信息？怎么甄别出这些信息是否准确？正是诸如此类的困难，让小企业的经营者面对科学管理望而怯步。

2. 标准制订与量化能力缺失

在薪酬管理中是要大量用到量化工具的，并制订相应的标准。比如提取各工序占总工艺流程的有效工时比率（兼顾难度要素与时间要素）、公司内部技能等级的划分（兼顾跨职系技能的可比性）、选取岗位价值评估指标、制订考评标准

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等，这些工作即使人力资源专业的本科生都未必能轻松做出来，对于集生产、销售、行政于一身的小企业领导人来讲，确实感到力不从心了。

3. 破除陈弊与改革胆识缺失

其实，大多数小企业的经营者对自己企业的薪酬问题并非视而不见，之所以迟迟不动手解决，除了对管理工具陌生外，另有一个重要的原因是对薪酬改革的后果缺乏信心，他们也知道薪酬问题不解决，好员工留不住，烂员工赶不走，但每当要他们下决心实施改革时，就会犹豫起来：操作工还好说，管理层可都是沾亲带故，而且关键岗位没有替补，改革中难免要伤到一些人的利益，真要是翻起脸来，怎么收拾？于是，就这么一年一年地拖了下去。

五、我国小型制造企业薪酬管理中存在问题的对策

既然我们找到了小型制造企业在薪酬管理中存在问题的根结，那么就不难找出解决这些问题的方法。下面就介绍几个行之有效的方法： （一）培训现有管理人员

业界戏言：人事人事，搞定了人，就做对了事。企业的人力资源工作出发点在“人”，解决问题的着手点也在“人”。正如上文所说，在薪酬管理中林林总总的问题，说到底，还是领导的问题，那么，我们就对这个症，开出下面的药。

1. 企业经营者的培训

与大企业不同，由于高度集权，小企业的兴衰与其领导者的意识有着极其敏感的相关度，因而，要解决小企业的薪酬问题，绕不过领导人这一关。武进市雪堰工业区有个做换热器的小厂，决定2009年初着手薪酬改革，人事经理准备了一套基于岗位评估的薪酬方案，但是经营者除了工龄工资，其余全部不同意，说是附近没有哪家厂是这么做的（都是计件、计日加红包），这套方案不靠谱。人事经理死活说不通，刚好当年四月份常州有一场免费公开课，讲的就是薪酬管理，人事经理拖着经营者去听了一天，回到家里，经营者把方案拿出来，跟人事经理商量着改了部分考评权重，当晚就把方案敲定了。五月份宣传启动，六月份正式实施，当时也走了一些员工，但几年实施下来，企业效益明显提升，关键是企业凝聚力提高了，2012年底已经发展成200多人规模，年产值6000多万。

当然，也不是每个经营者都能被人事经理拖去听课的，但学习的方式可以多样化，他们更容易接受业界交流，让他们向标杆企业学习，效果要比理论学习好

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得多。

2. 人事从业者的培训

对经营者的培训只是为了赢得领导支持，薪酬管理的具体工作不太可能全部由经营者亲自实施，这就对小企业的人事工作者提出了更高的专业要求。在小企业中，很少有人事工作者是学过人力资源管理的，在业内交流时，有些同仁听不懂KPI是什么，也难怪，他们从事的工作也大多是“跑劳动，办社保”，也就是属于“工具型人事”。所以，在小企业工作的人事工作者，一定要构建起正确的职业规划，并花时间花精力去学习。方式同样有多种，自学人力资源专业可以，考人力资源管理师也可以。哪怕什么也不考，平时借一些管理杂志看看案例，都能提高自己的职场生存能力。

无锡新区有家做钣金加工的小公司，行政主管只有高中学历，做行政工作前是从一路从机床操作工提升到技术科员的。2009年考了企业人力资源管理师， 2011年下半年在经营者的支持下，参照HAY氏评分法尝试着构建了自己公司的岗位工资体系，并兼顾了技能、职务、工龄等因素，从此结束了该企业自开业以来的谈判工资制，但凡有员工要求加薪，经营者一律令其到人事主管处评评分，加不加薪就看是否符合标准。这个人事主管解决了企业的实际问题，还树立了他在企业的专业形象。

3. 其它管理者的培训

企业的薪酬是一个涉及全员利益的制度，在建立与修订时一定不能搞暗箱操作，否则，再公平的结果，由于员工质疑程序的公平性，也会使制度的权威性大打折扣。此外，在方案起草的过程中，经营者或是人事干部不见得能全面深刻了解每一个岗位的实际工作情况。当方案出台后，总有员工有这样那样的疑惑和不满，也不可能由人事干部一一作解释。因而，解决企业薪酬问题离不开各级管理者的参与，尤其是各职能部门领导。争取更多管理者的支持，并提高他们科学管理的意识，既可以推动薪酬改革顺利进行，又可以从源头上减少管理问题的产生。

如果单纯为了解决薪酬问题而进行的管理者培训，倒花不了多少成本，可以在薪酬改革的立项会议上把管理者和员工代表召集起来，由人事工作者以项目规则介绍的名义进行培训，并强调这些科学的方法国内外知名企业已经成功实施几十年了。在解决了权威质疑后，也要倾听一下与会者的声音，并通过答疑的方式

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将他们的思路引入到正确的轨道上来。

在解决了薪酬方案问题后，人事干部要把对各级管理者的能力培训提到日常事务的日程上来。小型制造企业不妨买一些培训光盘，或者向时代光华订几个E-LEARNING账户,供有学习需求的干部自学，内容相当丰富，成本也不高。 （二）借助外来专家

当企业因内外压力急于实施薪酬改革时，就等不及对自己的人事干部进行培训了，这种情况下，可以有下面两种办法供选择：

1. 借助管理咨询公司

如果目的非常明确，只是为了解决薪酬问题，在企业财力允许的情况下，最快捷的办法莫过于找一家管理咨询公司来做，反正企业规模小，一个多月时间，就能做一套相当专业的薪酬方案了。而且外来的和尚好念经，这些管理咨询的老师头上都有好多帽子，光环效应强烈，绝少有员工敢于质疑其权威性。

另一种办法就是跟管理咨询公司谈管理顾问的方式。无锡有一家管理公司，就提供这种服务，当地有一家做风机的企业，跟管理签了5万元的顾问项目合同，老师每周去一趟指导，具体工作由企业人事来完成，花了三个多月，最终也取得了劳资双方都满意的结果。

2. 引进专业人资干部

当小企业经营者考虑公司在长期发展中需要人力资源部门持续的支持时，就不太适合借助管理咨询公司了，这种情况下可以猎聘一个在大中型同类企业做过的专业人资干部过来做经理，一方面可以快速理顺包括薪酬在内的企业人力资源体系，另一方面还能将同行业包括生产、技术、质控和市场有关的先进理念带进来，即便人事经理自己不能全部解决这些问题，但通过其关系圈，还是比较容易找到外援的。按照2012年华东二线城市的水平，月薪8000元上下就有可能物色到一个合格的专业人事经理了。对小制造企业来讲，还是划算的。

（三）合理建设薪酬制度

在小企业中，“人治”通常是普遍风格，它具有灵敏、高效等优点，也具有随意、主观等缺点。因而，小企业的科学化变革，在解决了领导的意识与能力问题之后，就要着手解决“法治”的问题，一方面用制度来固化经营与改革过程中积累下来的经验，另一方面，用流程来规避“人治”中常见的错误及风险。在薪

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酬管理中，同样如此。在解决“有法可依”的过程中，有下列情况应当注意：

1. 全面建设薪酬体系

首先，基于企业经营关键绩效指标，构建简明扼要的绩效考评制度。有了绩效考评，既可以利用绩效管理中“衡量”的作用，作为增加弹性薪酬的依据，又可以充分利用绩效管理中“反馈”的作用，作为激励与提高的依据。其次，以企业经营目标为条件，逐年提高福利标准。年初把当年提高福利的计划与企业经营目标挂钩，并向全体员工公布具体方案，使员工切身感觉到能够分享企业进步的成果。并在增加企业效益的同时，实现弥补企业非法薪酬措施的“软着陆”。

有一家苏州的小机械加工厂，设冷作与喷涂两个车间，部分产品存在前后工序关系，同时也分别接受外来加工，但是全厂只有不足30%的员工交社保。2011年终考评，喷涂车间达到了经营目标，公司将该车间所有人员纳入社保体系，本来是企业应尽的义务，却成了相当有效的激励措施，促使冷作车间第二年增产34%，在降低企业非法用工风险同时，提升了企业效益。

2. 合理改革薪酬结构

确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，即不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源、保持对外竞争力。要估到这一点，企业必须进行薪酬的市场调查。4在确定薪酬水平时，小企业很少会购买薪资报告，但也有多个简便的渠道来了解劳动力市场行情，如：

招聘调查。每年开春的招聘旺季，也有经营者会派人到附近的招聘会去转转，看看其它企业同类岗位开出来什么价，回去就在自己单位门口的招聘简章上写上相当的工资。

同行交流。比较有特色的是浙江某县五金业的小企业经营者，会隔三差五地在一起喝茶，并大大方方地交流近期的经营体会及市场信息，他们以同镇新生代经营者居多，信奉“一人吃不尽天下饭，各凭本事赚钱”，所以当地小企业与的员工薪酬水平各工厂都基本差不多，员工流动性并不高。

在薪酬等级与计薪依据的问题上，一定不能怕麻烦，要花一点精力创建与工作实际相关的调薪制度。对大多数小企业而言，岗位分析缺乏相应的管理基础，但简易的改革思路总还是有的。比如：

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安鸿章主编，《企业人力资源管理师（二级）》，2007年2月第2版，第272页

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（1） 劳动成果易于独立计量，且工作技能弹性空间小的岗位，如操作冲床加工大批量工件，适合采用简单计件制；

（2） 劳动成果可以独立计量，但工作技能弹性空间大的岗位，如手工装配或手工焊接岗位，适合采用参考技能等级的工时考核制；

（3） 劳动成果可以独立计量，但需要团体完成，且个人劳动成果不易拆分计量的，如数控激光切割机加工，可采用个人技能工资加团队奖金制度；

（4） 劳动成果难于独立计量的，如技术、行政等岗位，宜采用岗位工资。考虑到缺乏全面科学的岗位价值评估，为了解决形式公平的问题，不妨建立一个直观的考评标准来为定薪与调薪提供依据。下面为某化工机械厂的非生产人员评定表：

表一、技术等级对照表

分值 1 2 3 4 5 学历 初中及初中以下 高中、职高、中专 大专 本科 硕士及硕士以上 技能 职称 类别 基本事务 定义 熟悉简单工作程序或能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，并且掌握了科学理论 精通理论，原则和综合技术并在综合技术领域成为公认的专家 初级工 中级工 高级工 技师 高级 技师 员级 基本技术 初级 综合事务 中级 综合技术 高级 权威技术

表二、岗位等级考评对照表

分值 1 思维 日常的事务性工作，有明确工作规程或者有固定的人督导 有方法、程序和工作规定并受可靠的督导，工作较为固定 此岗位有先例可依，可获督导，按照较为复杂的规则进行处理 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 管理 仅关注本岗位内容和目的，具有基本人际沟通技巧，以获取信息和澄清疑问 部门内协调，或决定部分岗位工作，具有理解能力，并能安排和督导内部人员工作 责任 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响。按程序性工作心理压力较小 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响。有时出现不可控因素，心理压力一般 工作失误，可能会给公司带部门间协调，或决定本部门工来一定的影响。经常出现不作，具有激励他人能力 可控因素，心理压力一般 工作失误，可能会给公司带跨部门协调，或决定部门内工来较为严重的影响。经常出作，对外代表公司办理重要事项 现不可控因素，心理压力大 组织、决定全面管理，出席重大工作失误，可能会导致极为活动，制定决策，协调全公司的严重的影响。不可控因素多，活动 心理压力大 2 3 4 5 - 14 -

上示表格的内容未必完全合理，但至少提供了一个可以明确对照的标准，减少了小企业薪酬谈判时的争议。为使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做。即：

1. 先要制订奖惩办法，公之于众。“法”要足够透明，一切奖惩有法可依。 2. 任何奖惩都应合理。即合“人人平等”之理，不徇情，不作假。 3. 任何奖惩都要合情。重奖重罚很容易做过头而不合情理，走向“事与愿

违”5

结语

事实上，小型制造企业并不等同于落后，只有规模长期得不到发展的企业才意味着存在未能突破的管理瓶颈。世界上很多知名企业，当初也都是在车库里、码头边成立起来的。同样在苏南模式的创始地，由小作坊成长为上市企业的案例也不在少数。对于小型制造企业在发展过程中遇到的问题，包括薪酬问题，很需要业界的专家、高手热情地伸出援手予以指导；更需要这些企业里的人事工作者自强不息，边学边干，充分利用小企业反应灵敏的特点，积极主动地解决身边的问题。我相信，在现代人力资源管理理论的指引下，认真处理好“知”与“行”的问题，不管多特殊的小型制造企业薪酬问题，都能得到妥善的解决。

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周三多、陈传明、鲁明泓，《管理学—原理与方法》，复旦大学出版社，2011年3月第5版，第440页

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参考文献：

1、 朱伟，《我国公务员薪酬体系设计的价值评析》，《湖北社会科学》2004年第11期

2、 张德，《现代管理学》，清华大学出版社，2007年6月第1版

3、 [美]德鲁克,《管理：使命、责任、实务》，机械工业出版社，2012年4月第1版

4、 [美]德鲁克,，机械工业出版社，2011年12月第1版

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《管理》

参考文献：

1、 朱伟，《我国公务员薪酬体系设计的价值评析》，《湖北社会科学》2004年第11期

2、 张德，《现代管理学》，清华大学出版社，2007年6月第1版

3、 [美]德鲁克,《管理：使命、责任、实务》，机械工业出版社，2012年4月第1版

4、 [美]德鲁克,，机械工业出版社，2011年12月第1版

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《管理》

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4vl6.html