雀巢公司案例分析

雀巢公司案例分析

前 言

我们小组共有九名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》 (第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。

目 录

一、雀巢公司发展情况 ............................. 1 二、雀巢公司战略背景分析 ......................... 2 三、案例分析目标 ................................. 2 四、1997年雀巢公司外部环境 ....................... 3 五、1997年雀巢公司内部条件 ....................... 3 六、战略分析与选择 ............................... 5 七、布拉贝克的重要战略措施分析 ................... 6 八、战略举措建议 ................................. 9 九、案例总结及启示 ............................... 9

一、雀巢公司发展情况

雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。

1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。

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1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司 新CEO。此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。 二、雀巢公司战略背景分析

㈠1997年到2005年，雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势，其中总销售额同比增长分别为2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可见，2002至2004年期间，公司总销售额和净收入出现明显的下滑，2005年尽管两项指标在，但股权收益率却不及1997年。

㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新，且研发费用在9年间增加了93%，但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见，公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。

㈢雀巢公司的产品种类多，分布广，适合任何国家任何年龄阶段的消费者。但是，这样则导致其竞争对手也非常的多，市场推广压力将会很大。 三、案例分析目标

回顾雀巢公司八年的发展，我们重新思考雀巢公司在成熟市场中如何实现了持续增长，各种策略是否存在改善的空

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间。因此，我们重点围绕五大问题展开分析：

1. 1997-2005年，布拉贝克如何制定战略并采取有效行动实现雀巢公司在成熟市场的稳定发展？

2.在当时的社会环境下，布拉贝克的战略不能彻底执行存在那些原因？

3.布拉贝克战略存在那些利弊，是否有改善空间？ 4.总结提出一家公司要在成熟市场持续增长，可以采取怎样的战略及行动来实现目标。 四、1997年雀巢公司外部环境

㈠机遇

1.随着广大消费者的收入不断增加和生活水平的提高，对于健康食品的需求与日俱增；

2.在许多国家中小城市及农村市场覆盖率还是很低； 3.技术的变革.提高产量，降低成本。 ㈡挑战

1.竞争者实力强大.每个产品所在的行业竞争激烈； 2.随着经济的发展,人们对食品的要求发生了转变,不在是简单的生理和味道需要，还需要安全、营养、健康；

3.农业原料成本上升迅速，替代品抢占市场销售额。 五、1997年雀巢公司内部条件

㈠优势

1.企业的规模效应,成本上有绝对的优势,雄厚的技术 实力，完善的质量控制体系；

2.雀巢原来具有强大的品牌影响力,良好的商业信誉;

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3.企业资金实力雄厚；

4.雀巢作为老牌企业，强大的渠道优势.在市场扩张方面,有这相对丰富的成功运作经验。

㈡劣势

1.市场成熟且趋于饱和，市场成长空间有限； 2.前任CEO通过并购发展集团，各子公司有各自系统，相互不兼容；

3.市场产品多样，竞争激烈。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4r6d.html