品管培训资料：品管的意识、思维跟能力

品管培训系列教材 品管 的意 识 、思 维与 能 力好的开始,是成功的一半 我们的基本做法是去控制每一层面的质量

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品管培训系列教材

第一节 质量溯源

随着市场经济的发展，地区化、集团化的经济贸易竞争日益激烈。但是，市场是瞬息

万变的，机遇和挑战并存，利益与风险同在，各企业都深深地感到：提高产品质量的紧迫感和不提高质量就没有出路、不能生存、将被淘汰的危机感。竞争的结果使顾客对质量的要求越来越高，企业间的竞争也就成了质量的竞争。对企业而言，狭义的质量仅指产品的质量，一般包括可用性、安全性、有效性、可靠性、维修性、经济性和环境等方面内容；广义的质量除包括产品质量外，还包括工序质量、工作质量。产品的质量是由工序质量来实现的，而工序质量又是由工作质量来保证的，因此可以说，工作质量是产品质量的保证。ISO9000：2000中有关质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。

? 质量的定义就是符合要求 ⑴ 符合客户的明确的要求； ⑵ 满足客户的期望；

⑶ 符合有关的有关的法律法规； ⑷ 比你的竞争对手更好的东西 ? 质量的中心是预防

⑸ 预防是质量管理发展的必然结果 ⑹ 预防是一项系统工程 ⑺ 预防的作用好比是防洪大堤 ? 质量的标准是零缺陷

⑻ 零缺陷就是第一次就做对，并且每次都做对 ⑼ 零缺陷是一种个人决心

⑽ 零缺陷是对工作的要求

? 质量的成本是不符合要求的代价 ⑾ 不符合要求的代价是量化的\\明确的 ⑿ 不符合要求的代价是用金钱来衡量的

为了达成以上的目的，所采取的作业技术和活动就是质量控制。 ? 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

? 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质

量目标以及质量策划、质量控制、、质量保证和质量改进。

? 质量保证也是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。 ? 产品、过程或服务质量是各项工作质量的综合反映。因此，质量管理是企业管理的中

心环节。

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品管培训系列教材 质量管理的发展历史可以从以下几个方面来探讨

质量的历史面 质量的概念面 质量的制度面

二十世纪前 作业员的质量管制※ 质量是检查出来的 品检（QI）

1900年代 领班的质量管制※

1920年代

1940年代

1960年代

1980年代

检验员的质量管制※ 统计学质量管制※ 质量保证 全面的质量管制※ 全面质量保证 质量是制造出来的 质量是设计出来的 质量是管理出来的 质量是习惯出来的

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品管（QC） 品保（QA） 全面品管（TQC） 全面品保（TQA） 全员质量保证（CWQA）全面优质管理（TQM）

品管培训系列教材 从质量管理的发展上来看，每一次的大突破均与战争有关，一些质量管理专家断言：第三次世界是一场不用枪炮，不流血的商业战，其主要武器就是产品质量，产品或服务质量的好坏起决于企业内每一个成员对质量的认识及心态，也就是质量意识。在这样一个社会环境里质量意识也可以说成是危机意识。下面的这些情况对企业来说已是危机：

⑴客户频繁的投诉 ⑵客户的流失 ⑶市场占有率的下降 ⑷质量成本的扩大

⑸经常的返工再造而导致的交期延误

以上不但是企业的危机，同时也是各位质量管理人员的危机，以下的任一现象，均可能造成危机（不仅限以下内容）

⑴不依据标准的作业方法操作，不良率会增高 ⑵使用不良的材料，就难生产好的产品 ⑶工作场所不讲究（清理）会造成更多的不良 ⑷机器、工具模具平时不保养，生产不出好产品 ⑸不良品多，效率低，薪津受到影响 ⑹不良品多，常返修补货，交期受影响

作为一名质量管理人员，如何才能摆脱危机呢？以下的基本工作准则是摆脱以上危机的基本条件：

(1)把握质量管理需要每个人的积极参与 (2)完全满足文件规定的要求

a)熟悉各类产品的结构、特性，掌握其检验及试验方法 b)熟练使用检测设备和运用统计手法

c)严格按照抽样计划进行抽样检验和试验或按规定的时间进行巡查 d)真实地记录各项检验和试验记录 (3)及时地、积极地提出合理化改善建议 a)文件规定之改进 b)工序制程方法之改进

(4)积极参与各项培训，以提高自身素质

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品管培训系列教材 第二节 品管的作用

? ? ? ?

监督作用 裁决作用 协调作用 指导作用

第三节 品管作业流程

制程检验

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采购验证 接收信息

准备（工具/标准/记录等

）

合格不合格

品管培训系列教材 第四节 质量体系文件

（由公司自行组织培训）

所有质量管理人员必须接受以下程序文件的培训：

ISO9001：2000章节 章节 章节主题 程序文件 编号 第 6 页

品管培训系列教材 第五节 抽样技术准则

（SAMPLING TECHNIQUE LEVEL）

1．目的

本准则详述对来料、在制品和成品的检验水平而制定的技术准则。 2．范围

适用于IQC、IPQC及OQC按有关标准，进行验证所采取的抽样技术及允收水平。 3．相关术语

3.1 抽样检验（SAMPLING INSPECTION）

所谓抽样检验即按照规定的抽样方案，随机的从一批或一个过程中抽取少量个体

进行的检验，是相对于全数检验而言。

3.2 单位产品（PRODUCT UNIT）

是为了适应实施抽样检验的需要而划分的基本单位。 3.3 检验水平（INSPECTION LEVEL）

是指抽样大小与被抽产品批量间比值大小的分级水平。 3.4 合格质量水平（ACCEPTABLE QUALITY LEVEL---AQL）

即可接受的质量水平，指在抽样中，经供需双方商定认为可以接受的检验批量的

质量的上限值（抽样表中的AQL值实际上是含有%的，如AQL=0.65，实际为0.65%）.

4．抽样准则（SAMPLING LEVEL）

4.1实施抽样检验首先要决定“产品批”（“检验批”）（INSPECTION BATCH），“产品批”

是指用同一批原材料或零部件在相同机器制造及相同方法生产而成的一批产品，“产品批”

（1）不能将不同原材料或零部件制造的产品归为一批； （2）不能将不同机械制造，制造方法不同的产品归为一批； （3）经返工的产品与新制造产品也不能归在一起算为一批；

4.2抽样检验要求抽取真正代表“产品批”均匀质量的产品，所以必须采用能使“批中”

每一产品均有被抽取的相同机会的随机抽样。

4.3 不合格品可划分为三大类：

4.3.1 A类（SAFETY/CRITICAL）/极严重不合格

单位产品的极重要质量特性不符合规定，或者单位产品的质量特性极严重

不符合规定，简称A类不合格，具有A类不合格的单位产品可能给使用者造成极严重的危害，凡有一个或多个A类不合格，也可能有B类或C类不合格的产品称为A类不合格品。

4.3.2 B类

B类（MAJOR）/严重不合格

单位产品的重要质量特性不符合规定，或者单位产品的质量特性严重不符

合规定，简称B类不合格，具有B类不合格的单位产品可能给使用者造成

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品管培训系列教材 严重损失，凡有一个或多个B类不合格，也可能含有C类不合格，但不包

括A类不合格的产品称为B类不合格品。

4.3.3 C类（MINOR）/一般（轻微）不合格

单位产品的一般质量特性不符合规定，或者单位产品的质量特性轻微不符

合规定，简称C类不合格，具有C类不合格的单位产品可能给使用者带来轻微影响，凡有一个或多个C类不合格，但不包括A类或B类不合格的产品称为C类不合格品。

4.4抽样方案（SAMPLING SCHEME），本公司一般采用“MIL-STD-105E”抽样标准。 4.5检验水平的级别（见“检验水平和合格质量水平对照表”），美国军事标准

（MIL-STD-105E）中共分为七种检验级别，七种检验级别分别为：

4.5.1特殊检验水平分为：S-1，S-2，S-3及S-4共4种； 4.5.2一般检验水平分为：Ⅰ，Ⅱ及Ⅲ共3种。

4.6 本公司按客户要求综合国家/国际安全标准及本公司对有关产品的实际质量要求

确定检验水平和合格质量水平（AQL）

[注：所有“A类”（SAFETY/CRITICAL）不合格AQL值为0，即在任何检验水平发现有一只或以上属“A类”的便整批判为不合格。]

4.6.1来料一般项目检验的检验水平采用“一般检验水平Ⅱ”合格质量水平，“B

类”（MAJOR）不合格AQL值为 ，“C类”（MINOR）不合格AQL值为 （详见《抽样计划规范》），当“检验批”判定为不合格经过处理后进行重新检验，合格质量水平保持第一次检验的AQL值。

举例： 有一批来料，数量为1200PCS，IQC应按一般检验水平Ⅱ进行抽样 4.6.2在制品检验水平采用“一般检验水平Ⅱ”合格质量水平，“ B类”（MAJOR）

不合格AQL值为 ，“C类”（MINOR）不合格AQL值为 ，当“检验批”不合格经过处理后进行重新检验，合格质量水平保持第一次检验的AQL值。

举例： 有一批在制品数量为1200PCS，PQC应按一般检验水平Ⅱ进行抽样 4.6.3 成品检验水平采用“一般检验Ⅱ级”合格质量水平，“B类”（MAJOR），不合

格AQL值为 ，“C类”（MINOR）不合格AQL值为 。当“检验批”不合格，经过处理后重新检验，合格质量水平保持第一次检验的AQL值。

举例：有一批成品数量为1200PCS，OQC应按一般检验水平Ⅱ进行抽样

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品管培训系列教材 第六节 QC七大手法介绍

QC七大手法的由来

第二次世界大战后，日本由于受国际制裁，经济发展受到制约。为扭转困境，日本确定了以质量为中心的技术救国之国策。在美国质量管理专家戴明博士的指导下，许多日本质量管理专家致力于统计方法简化的研究工作。他们先后提出新老七种手法，新七种手法为：KJ法、关联图、系统图、矩阵图、矢线图、PDPC法、矩阵数据解析法；老七种手法为：排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图及分层法。

由于使用上述十四种方法时，只要求应用者懂得应用程序和规则即可就象工人使用榔头、扳手一样方便，因此又称为统计工具。这就是新老七种手法，又称新老七种工具的原因。

以上的十四种工具，最常用的是老七种工具，即为我们常说的品管七大手法，在下面的章节中将逐一介绍。七种工具中调查表既适用于数据分析，又适用于非数字数据分析。分层法、因果图适用于非数字数据分析；控制图、直方图、排列图和散布图适用于数字数据分析。

对品管七大手法，也许你早已熟悉它，也许你还很陌生，但只要能学好此教材，并确实将其应用在工作上，不远的将来，你也可以成为一名真正的“品管大师”！

QC七大手法之柏拉图

一、排列图（柏拉图） （一）概念

排列图是为了从最关键的到较次要的项目进行排序而采用的简单图示技术，它

是通过区分最关键的与最次要的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果。 在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，而事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，即可解决问题的80%以上。要想取得最佳的效果，应当运用“抓主要矛盾、抓重点、抓关键”的原则，选择影响大的重要质量问题进行质量改进，选择起关键作用的主要原因去解决质量问题，以取得事半功倍的效果。因此，排列图又称为重点图或ABC法。排列图的另一个别名叫柏拉图，这是因为排列图是美国品管大师裘兰博士（Joseph.Juran）运用意大利经济学家柏拉图 (Pareto)的系统图加以延伸所创造出来的。

在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因或现象别，也

可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图(Pareto)分析。

柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的

统计表才能画制成柏拉图。 （二）柏拉图分析的步骤：

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品管培训系列教材 （1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 （2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强强烈。

（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期间尽

可能定期。

（4）各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。 （5）绘上柱状图。 （6）连接累积曲线。 范例1：

某部门将上个月生产的产品针对不良品作出统计，总不良数414个，其中不良项目依次为：

层别统计表

顺位 1 2 3 4 5 合计

N=414 400 不

良300 数 47.1% 200 100 84.5 21.7% 15.7% 10.9% 4.6% 100%

100

80

不良项目 破损 变形 刮痕 尺寸不良 其他 不良数（件） 195 90 65 45 19 414 占不良总数 比率（%） 47.1 21.7 15.7 10.9 4.5 100 累积比率 （%） 68.8 84.5 95.4 100

60 例 40 20 % 比

0 破损 变形 刮痕 尺寸 其它 项目

由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占47.1%，前三项加

起来超过了80%以上，进行处理应以前三项为重点。 范例2：

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品管培训系列教材 沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品别用柏拉图法分析如下： 破损不良数=195件 产品别依次为：

层别统计表

顺位 1 2 3 4 5 合计

N=195 200 84.6 不

良150 66.7% 数 100 17.9% 50 5.1% 0 产品

在上个月的产品中，光是A产品在破损这一项就占了整部门的49.9%×66.7%=33.3%。 在进行消灭不良的活动中，即以此项为第一优先对象。 A产品+B产品两项合计超过80%，故A、B产品为重点处理产品。 （三）柏拉图适用于以下几方面的分析

① 质量 ② 时间/效率 ③ 成本 ④ 营业

第 11 页 4.1% 6.2% 100 80

不良项目 A B C D 其它 不良数（件） 130 35 10 8 12 195 占不良总数 比率（%） 66.7 17.9 5.1 4.1 6.2 100 累积比率 （%） 84.6 89.7 93.8 100

60 例 40 20 % 比

A B C D 其它

品管培训系列教材 ⑤ 交通 ⑥ 安全 ⑦ 选取 ⑧ 治安

（四）柏拉图制作应用注意事项 1．选取项目亦4～6项为宜

2．纵轴刻度比横轴刻度长（美观） 3．制作两个柏拉图，对改善前后作个比较 4．累积比率的连线是折线 5．柏拉图是管理改善手段； 6．收集的数据应准确、无误

7．收集项目分配比例相差无几时，须重新选项；

8．制作时应记录必要事项，如：标题、工程别、制作者、结论等

（六）柏拉图法，提供了我们在设法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事

情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。

在这个快步调的时代里，人们喜欢也习惯于快速地去思考事情及解决问

题，假如能将平日累积的工作经验融入此重点管理法中，对于问题的处理及解决，往往是一劳永逸的。

也就是分层法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键的事情。

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品管培训系列教材 QC七大手法之因果图

二、因果图（特性要因图）

（一）定义

因果图是用于考虑并展开已知结果（如某质量特性的波动）与其潜在原因之 间关系的一种工具。就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称[鱼骨图]。

日本品管权威石川馨博士首先提出[某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。]这个概念。所以特性要因图又称[石川图]。

因果图用来分析因果关系、表达因果关系和通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。因果图可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明郎化，从而设计步骤解决问题。 （二）因果图使用步骤

1．确定要分析的质量问题。由于因果图只能用于单一目的分析，所以每一个质

量问题要单独进行因果分析。

2．列出影响质量的主要因素，通常分为人（Man）、机(Machine)、料(Material)、

法(Methld)、环(Environment)，即4MIE。

3．针对要分析的质量问题，开展广泛深入的调查研究。本步骤中要应用调查表和

头脑风暴法等工具，目的在于尽可能多地收集信息，争取能获得影响质量问题的全部原因。

4．绘制因果图草图

开始绘图，把“质量问题”画入右边的方框中，然后把各类原因放在左边，作为要分析的“质量问题”的输入。

在因果图的大分枝上为原因分类的类别，每一类原因形成一个分枝，相应

把分层图中的第一层原因画在中分枝上，第二层原因画在小分枝上。一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层。 图2—1给出的是“尺寸变异”因果图的实例。

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材料 人 硬度 方法 间隔 弹性 调整 材质 检查 组织 群体 给油 方法

量 日数 尺 寸 偏差 速 度 振曲 刀具 电压 空气 切削 回转轴 条件 形状 强 调节 度 各部 压 深 回 油 力 度 转 照明 温度 冷却液 数 总动部 深 粘 机械 种类 度 性 环境 方法 机械

5．针对绘制的草图组织集体讨论，讨论结果若认为是完善的，可进行下一步步骤，

若认为是不完善的，则应从2重复进行。 6．绘制正式的因果图图形。 7．图形分析：确定主要原因。

对因果图中所有的末端因素进行论证，从中确定哪些是影响质量问题的主要原

因。论证方法（辅助工具）包括有以下几种： a.排列图论证：A类因素为要因 b.散布图论证：强相关的为要因

c.矩阵图论证：按相关性加权计算后转为排列图论证

d.正交法论证：按正交试验设计法试验结果计算各因素位级的贡献系数，极差 大 的为要因。

e.工艺试验论证：通过工艺试验，必要时应假设检验或方差分析，具有显著性

差异的要因。

f.经验论证：可以邀请多名有关的专家进行评价，最后以矩阵评价表（包括

专家会签法和两两对比法）的方式表达论证结果。

经论证确定为要因的末端因素，应在因果图中给予特殊的标记。

影响质量的主要原因找出来以后，再以“正交法”进行实验分析，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。

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（三）因果图适用于以下几方面

(1)质量问题 (2)管理方法 (3)制订作业标准 (4)质量控制的导入及训练

（四）因果图绘制应用注意事项:

1.绘制因果图常用的方法是应用头脑风暴法收集所有可能的原因，运用头脑风暴

法应注意以下几点：

a.禁止批评：不准批评和反对他人意见；

b.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，做到知无不言，言无不尽； c.欢迎多提：提出的观点越多越好

d.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法，发言时要

用附合雷同他人发言的方式发表意见；

e.如实记录：对于任何人的发言，均要如实记录下来。一是获得全面的信息，

二是给人以重视感，从心里上感召他人多发表意见。 2.原因的分析用分层法进行归纳；

3.因果图一般由小组集体绘制，但拥有足够过程知识和经验的个人亦可独自担

当。

4.当图表完成时，填写上目的、问题、绘制日期及制作者。

（五）因果图不仅在发掘原因，而且可以整理问题、找出最重要的问题，循原因找出解决

问题的方法。

一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不得很多，然而就每个追求的项目来说，都会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。

如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来,并使用要因分析图来表示并针对这些要因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。

同样地，有了这些因果图，即使发生问题，在解决问题的过程中，也能更快速、更可靠。

因果图可以说是集工作经验、直觉和事实的大成。

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品管培训系列教材 QC七大手法之查核表

三、调查表（查核表）

（一） 定义

调查表是收集和记录数据的一种形式，它便于按统一的方式收集数据并进行简单的统计计算和分析。由于调查表可以系统地收集数据，以获取对事实的明确认识，实际在应用各种统计技术都离不开调查表的应用。调查表的应用中，重要的在于调查表格式的设计和评审，是保证其有效性的关键环节。调查表在不同场合也称为数

据表、核对表、统计分析表等。

简单的调查表，就是备忘条，将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查。 （二）调查表分类

调查表按形式分为点检用调查表和记录用调查表 1．点检用调查表

调查表设计成在记录时只做是非或选择的注记的叫点检用调查表，其格式如 表3-1

下：

日期 项目 人员服装 工作场地 机器保养 机器操作 工具使用 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 31

2．记录用调查表

用于收集计量或计数资料的调查表，其格式如下：

表3-2

日期 项目 箱唛错漏 尺寸偏差 贴纸错用 吻合不良 水彩回潮 错用配笔 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 31 其他

（三）编制调查表的步骤

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品管培训系列教材 1.确定收集数据的具体目的（将要解决的问题） 2.识别为达到目的所需要的数据（能够有利于解决问题）

3.编制（设计）用于记录数据的表格，并提供记录以下信息的栏目： ——谁收集的数据

——何时、何地、以何种方式收集的数据

4.通过收集和记录某些数据预先试用的表格（设计初步的表格）。

5.必要时，评审并修订表格（确定下来，作为今后应用的规范化调查表的表格

形式）。

完整调查表的范例参看表（3-3）

表4-3 调查表 缺陷原因 缺 陷 类 型 未印上的页数 模糊的页数 透过反面的页数 顺序不对的页数 合 计 湿度 色料 原件情况 其它 合计 调 查 者： 日 期： 地 点： 调查方式： （四）、编制调查表注意事项

1.要根据调查目的和内容列出必要的调查项目，项目的排列要有利于数据的整

理、计算和分析。

2.调查表要根据调查对象确定应答方式，尽可能采取简短的数据或文字表达，

必要时可采用符号应答。

3.调查表应经试用、修订后才可正式使用。

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品管培训系列教材 第七节 实施ISO9001系列标准对员工的要求

一、 总要求

● “该说到的要说到，说到的一定要做到。”这是实施ISO9000系列标准的精辟表达。每个员工都要遵照这个格言认真做到： ———熟悉并理解本企业的质量方针； ———熟悉所在部门的职能； ———明确本人的质量职责和权力； ———清楚本人工作所据的文件； ———熟练掌握工作技能。

二、 对各类人员要求

1. 管理层 ●最高领导

———批准并贯彻质量方针； ———制定质量目标及实施方法；

———掌握本组织各部门职责和重要的接口方式； ———了解本组织质量体系基本情况； ———了解本组织的质量工作状态。 ●管理者代表

———熟悉本组织质量体系和质量体系文件构成； ———了解相关的其他文件（如技术文件）； ———熟悉质量方针、目标及部门工作职责； ———掌握内部质量审核和管理评审情况； ———熟悉本组织的质量工作情况。 ●部门领导

———理解质量方针、目标；

———熟悉本部门上的质量职责和相关的质量体系文件 ———熟悉本部门与相关部门的工作接口； ———明确对下属的工作要求； ———掌握本部门的质量工作情况。 2.操作层 ●文件管理人员

———熟悉所管理文件范围； ———熟悉文件管理程序； ———掌握文件修改情况；

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品管培训系列教材 ———熟悉文件的归档工作； ———随时可出示所需的文件。 ●重要工作岗位的工作人员

———指从事关键工序操作、监控人员、校准及检验和试验工作人员、设备鉴定人员、

内部质量审核员、其他验证工作人员等；

———熟悉岗位职责；

———熟悉工作依据的规范、程序等； ———熟练掌握所使用工具、设备等； ———熟悉使用的统计方法； ———经过培训，持证上岗。 3.其他工作人员 ●熟悉本岗位职责； ●清楚工作所依据的文件； ●做好工作中所需的质量记录； ●了解与本人有关的工作接口；

●熟悉本组织的质量体系文件和自己工作相关的部分； ●了解本组织的质量机构、质量责任人、管理者代表等；

● 了解实施系列标准的目的及所实施的标准的基本知识。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4pj6.html