某集团2005年度经营计划草案

某制造厂有限公司 2005年年度经营计划与预算草案

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目录

第一部分 2004年公司经营工作的总结..................................................................... 2

一、2004年度汽车行业和市场状况总结........................................................... 2 二、上年度经营计划完成情况............................................................................ 3 三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项............................................ 6 四、上年度主要经营管理举措............................................................................ 7 五、上年度存在的主要问题................................................................................ 8 第二部分 2005年公司经营环境与总体目标........................................................... 11

一、公司2004-2006年三年战略发展目标综述 .............................................. 11 二、2005年度经营环境分析............................................................................. 12 三、行业成功因素分析...................................................................................... 14 四、公司2005年经营目标................................................................................ 14 五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明.......................................... 16 第三部分 2005年度业务发展总体战略................................................................... 17

一、公司业务发展总体战略.............................................................................. 17 二、主要经营策略和关键举措.......................................................................... 19 第四部分 决算与预算................................................................................................ 45

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一、上一年度财务预算执行情况总结.............................................................. 45 二、本年度财务预算管理目标.......................................................................... 47 三、本年度财务预算.......................................................................................... 48 第五部分 风险评估和相应对策准备........................................................................ 49

一、市场风险...................................................................................................... 49 二、竞争风险...................................................................................................... 50 三、经营风险...................................................................................................... 50 四、管理风险...................................................................................................... 51 五、 财务风险.................................................................................................... 52

第一部分 2004年公司经营工作的总结

一、2004年度汽车行业和市场状况总结

2004年的汽车总体市场，受国家宏观调控和行业景气周期波动的影响，没有延续2003年高达30%的迅猛增长，而是进入到一个平稳增长的阶段，竞争异常激烈。基于中国汽车工业协会1－11月份统计数据的预测，汽车全年总产量接近520万辆，增长幅度在16％左右，其中轿车产量预计在235－240万辆，增长幅度大约是18％-20％。

影响2004年汽车市场增长速度的关键因素有：

1．国家上半年陆续出台的紧缩信贷等宏观调控政策，以及10月1日实行的

《汽车贷款管理办法》，不同程度上抑制了汽车消费贷款的发放和消费者的收入心理预期；

2．宏观调控政策的实行，减少了公务和商务购车的支出，市场销量在4月

后出现月度环比的持续下降；

3．2005年进口配额的取消和关税下调，进一步增强了消费者的降价预期和

持币待购心理；

4．油价上涨、保险和车位等费用的增加、以及交通拥堵问题抑制了消费者

的购买动力；

5．6月1日颁布的新汽车产业政策加速了行业规模整合，提高了行业进入门

槛，3月15日颁布的《缺陷性汽车产品召回管理规定》，对汽车厂商对汽车质量问题采取主动召回措施作出了强制性要求；

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6．市场竞争空前激烈，全年推出的百余款轿车新产品和先后四轮的降价风

潮影响了部分消费者的购买决定。

在某制造厂有限公司(以下简称公司)处于的不同细分市场上，市场需求的增长和格局也呈现出多样性的变化。总体而言，除面包车市场外，各细分市场均表现出不同程度的增长。具体表现在：

1． SUV市场增长放缓，需求重心向中档舒适性SUV市场倾斜

由于油价持续上涨，以及政府与商务采购的下降，2004年SUV市场的增幅预计从03年的80％下降到约20％，全年SUV销量估计将达到18万台左右。同时，市场需求的热点越来越向15－25万元左右的中档舒适性SUV（排量2.4升以上，以欧兰德为代表）和10万元左右的经济型SUV（排量1.6-2.0升之间，以长城赛弗为代表）转移。而随着各地公路建设的快速发展，传统低档越野车的劣势日趋明显，市场占有份额逐渐缩小，国内SUV市场的分化重组进一步加剧。从2004年前10个月的数据看出，北京吉普、长城汽车、公司和长丰猎豹四家的市场占有率达到60.27%，总销量达到91937辆，其中北京吉普以27335辆的销量和同比85.71%的增长居于首位。

2． 轻卡市场保持了稳定增长态势

受农用车转型和城市内货运增长的双重拉动，轻卡的需求延续了2002年以来的增长态势，全年销量预计在80万台以上，同比增幅在15％以上。市场集中度进一步提高，其中市场领先者某福田，仅时代轻卡的销量就突破了全年20万台。

3． 皮卡市场略有增长，竞争进一步加剧

由于油价持续上涨、SUV的挤压、城市限行政策等综合因素影响，皮卡市场基本与03年的销量持平，全年销量估计在9.3万台左右。长城、中兴、庆铃等厂家通过新品的推出和出口的增加，继续保持了市场的领先地位，客户对于进一步提升售后服务和产品质量的要求也越来越迫切。

4．面包车（微客）市场逐步收缩，生产集中度进一步提高

由于城市限行政策，以及MPV和轻客市场的挤压效应，2004年微型客车销量预计不足70万辆，同比仅增长2%左右，远远低于行业增长速度。上汽、一汽、东风的销量进一步增加，行业集中度预计将超过70%。

二、上年度经营计划完成情况

2004年,是公司实施其三年发展战略规划的第一年,也是在国内汽车市场增速放缓,竞争空前激烈的环境中,经营最为艰苦的一年。

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在以姚长生总经理为首的公司领导集体和广大员工的辛勤努力下，全年公司汽车产量实现了25036辆，销量25062辆，完成了年销售计划的83％，同比增长21.4%；销售收入实现了15.89亿元，完成年计划的57%；销售利润实现了1545.7万元，超出计划28.8% ，同比增长25.9%。各项经营指标的完成情况参见表1。

表1：2004年某制造厂有限公司经营指标完成情况表

序号 项目 生产汽车 其中：传统车 1 陆霸 雷驰 轻卡 销售汽车 其中：传统车 2 陆霸 雷驰 轻卡 3 4 5 说明 回款额 利润总额 劳产率 （按增加值计算） 元/人 150000 80893.1 53.9 -49.1 单位 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 万元 万元 2004年 年计划目标 30300 16300 8000 4000 2000 30300 16300 8000 4000 2000 279300 1200 2004年 实际完成 25036 18757 3605 432 2242 25062 18851 3610 367 2234 158891 1545.7 完成计划％ 83% 115% 45% 11% 112% 83% 116% 45% 9% 112% 57% 129% 比2003年 同期＋－％ 20.4 5.9 16.5 21.4 7.3 17.4 4.7 25.9 以上数据依据经营战略部2004年销售计划和2005年1月7日的经济指标统计报表 为了保证“上规模，挖资源，打基础”战略重点的实施，公司在2004年在

抓老产品改进、延长传统车的生命周期的同时，紧紧抓住新产品开发、拓展产品线这个推动企业不断发展的关键。2004年在开发新产品方面完成了一系列重大项目和关键举措。

（一）一系列重大产品开发项目完成

1． 陆霸车2400系列车型开发成功

2004年公司充分利用“陆霸车”底盘和车身平台开发了“2400陆霸车”，形成了陆霸3400、3000、2400不同档次、不同配置的系列车型。全年完成“陆霸车”系列产销3605辆，比去年同期增长16.6％。

2． 雷驰车的生产准备顺利完成

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为满足市场对经济型SUV的增长需求，公司在2004年完成了休闲车雷驰系列产品的开发和生产准备，可望05年初投入市场。

3．开发“水陆两栖车”，成为开发、生产军车的定点企业。

2003年总装备部正式下达1吨级“水陆两栖车”研发计划后，2004年公司已完成初样车和样车的评审，现已开始试验，该项目受到了总装备部的高度评价。

此外，0.75吨级水陆车已正式列入工程兵用车，并已正式订货。与此同时，公司积极开发了旅游业及国外客户，扩大了市场，截止到04年底，已生产销售25辆。

4．轻卡1041的生产得到恢复

公司在2004年完成了生产准备后，恢复了传统轻卡1041的生产，并初步取得了良好的市场反映。T100的整车设计与试装也已基本完成，为2005年的生产准备和批量上市打开了一个良好的开端。

5． 皮卡P100的产品开发项目基本完成

为进一步丰富产品线，公司完成了P100皮卡基本型的工装、工艺调整，并于11月底完成了生产准备。现已进行了试生产，可望05年初投入市场。

6．军车的生产实现了向顺义厂区的转移

按总装备部的要求，吉普有限公司生产BJ2020系列基本车型，公司生产变型的后开门车型。随着吉普公司外迁，2004年成功的将吉普汽车有限公司生产的2020VJ军车搬迁到顺义分厂生产，并于04年11月完成了总装备部组织的投产鉴定。

（二）顺义新厂区建设完成

为了满足不断增长的汽车销量对于生产能力的要求，公司决定建设顺义新厂区。顺义厂区自03年动工后，04年4月开始了轻卡的试装；10月份将陆霸车调整到顺义厂区生产；11月北京吉普汽车有限公司将2020VJ军车调整到顺义厂区并通过投产鉴定，04年底雷驰车在顺义厂区生产准备完毕。截止到04年底顺义厂区的装焊、涂装、总装三大工艺全部投产，成为陆霸、雷驰、轻卡、军车四大系列产品的生产基地，也为公司年产能跃升至8－10万台奠定了坚实的基础。

（三）努力提高产品质量

2004年，公司针对产品存在的质量问题，生产质量控制能力差的问题，认真进行整顿。主要做了以下工作：

1.努力提高工艺水平，以工艺保证产品质量。

2004年新开发的雷驰车，模具、工装投入近亿元，已投入亿元工装模具的陆霸车，04年又继续投入了500万元补充模具，传统车的工艺措施也投入了300

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万元。工艺工装、模具检具的投入，提高了工艺水平，有力的保证了产品质量。

2.针对生产过程质量控制能力差的问题，开展了三工序质量控制活动。 三工序质量控制活动的核心，即熟练掌握本工序的工艺，了解上下工艺。公司结合军车的生产标准，严格工艺纪律，严格更改技术文件程序管理，克服随意性，提高了产品质量。

3.认真贯彻ISO9000质量管理体系，进行持续改进。

由于采取了一系列整改措施，04年产品质量稳定提高：军车一次交验合格率达到80％，民车一次交验合格率达到75％，Audit抽查扣分稳定在500分，15000公里路试平均故障间隔里程5800公里。此外，质量管理体系第三方认证、第三次军品、第二次民品两次监督审核，通过现场审核，通过了总装备部第二次审核。

三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项

2004年，公司没有完成既定的30300辆的销售目标, 仅完成计划的83％，回款额15.89亿元，仅完成计划的53％。这一方面受外部需求增长趋缓,竞争日益激烈的影响,另一方面也与企业产品开发不及时,质量改进滞后,营销能力薄弱和服务支持不力等自身原因有着密不可分的关系。对于上述重大差异形成的原因，这里分别作如下说明：

（一）陆霸车未完成经营计划的说明

2004年，陆霸车的销量仅完成全年计划的45％，除了信贷紧缩政策抑制了市场需求，加之经销商资金紧张等外部环境影响外，公司在营销体系存在的一些突出问题，也造成了陆霸销售的急剧下滑：

1．营销部门在经销商的网点布局和建设方面，思路不统一。由于各行其是，

网点扩张随意性强，造成经销网络布局无序，管理混乱，没有发挥销售主渠道的作用;

2．销售队伍缺乏经验，活力不足。这集中表现在销售队伍中人员流动性大，

新人缺乏足够的销售培训和市场经验。同时营销团队在市场策划和反应能力上明显薄弱，致使对于市场的突变应对失措；

3．重大产品质量问题的暴露也加剧了销售下滑。5月份在市场开始紧缩的时

期，一系列重大质量问题，如转向中心轴故障，刹车失灵，2400发动机动力不足等，频繁出现，致使经销商和客户的信心因此受到严重打击； 4．售后服务的支撑力度不足。在质量问题频发时，维修保养，现场检查，

配件供应等人员和服务支持，均严重不足，从而使一些小的质量问题长

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期得不到解决。

（二）雷驰车未完成计划的说明

2004年，雷驰车的销量仅完成全年计划的9％，除了前面所述的市场原因外，还要以下一些重要因素影响了计划的完成：

1．产品准备严重不足。雷驰车的产品设计和工艺工装迟迟没有完成，从原计划的4月份一直延迟到9月份，使得有利的市场时机因此而丧失； 2．质量和精细化水平较低，上市后，产品没有得到市场的充分认可； 3．由于市场预测失误，使得产品作为高档SUV的定位与市场需求不符，市场推广因而从方向上和效果上，均差强人意；

4．顺义厂区的建设没能在预定产品上市期前完成，也延误了雷驰车的投产。

（三）回款额未完成计划的说明

2004年，公司的回款额仅完成全年计划的57％，陆霸和雷驰销量的大幅度下滑，是不可忽视的主要原因。此外，还有一些因素影响了回款任务的完成：

1．以教练车为主的传统车产品，市场价格一降再降，使得销售收入没有实现和销量同步的增长；

2．陆霸车的平均销售价格，比2003年同期也出现了明显的下降。

（四）劳动生产率增加值未完成计划的说明

2004年公司完成劳动生产率增加值80893.1万元，仅完成目标值15亿元的53.9%，同比下降49.1％。主要是以下原因造成的：

1．人均劳动生产率增加值的目标是基于30300辆的产量目标提出的，由于产量出现大幅下滑，而同期员工总数仍然净增加了822人，使得人均劳产率因此大幅下降；

2．顺义厂区全年基本上处于半停产状态，新厂区招收的大批工人并未全负荷工作。此外，大量增加的新员工，培训时间不足，人员流动频繁，这些都阻碍了生产效率的提高；

3．产品质量问题多发，造成车辆返修率高。大量的产能占用在车辆返修作业上，使得产品的工艺整合期大大延长，也导致了劳产率的低下。

四、上年度主要经营管理举措

2004年，公司在“转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮”的指导方针指导下，在企业经营管理方面也采取了许多重大举

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措：

1．完善和优化了公司2004－2006年三年发展战略规划和目标，明确了公司下一步“上规模，挖资源，打基础”的战略方向和实施重点；

2．完成了事业部制的组织机构改革，实现了公司原分厂和职能部门的重组，各部门总监和总经理的调整到位，以及各部门内科室的合并和主要负责人的任命，使得公司进一步适应了“统筹规划，分灶经营”管理模式的要求；

3．随着企业规模的不断扩展，特别是公司由改装厂改造成为主机厂，人力资源结构需要迅速提升才能适应企业的发展。因此，04年在招聘关键人才，做了卓有成效的工作：

（1） 引进不同层次人才，特别是以王璋、李维平、何华潮、刘东力、张峥、

郝建、李中好为代表的一批关键人才的加盟，为企业发展打下了基础； （2） 公司产品工程部通过招聘，吸引了一批年轻的工程技术人员，使公司

的技术人员新老搭配，初步扭转了技术力量薄弱的局面；

（3） 公司的员工队伍在2004年大幅度的扩大，全年净增加员工822人，

使得企业员工总数上升到1733人，员工的年龄和知识结构也得到了进一步优化，从而具备了年销售10万台所需的人力资源基础。 4．公司在信息化建设方面增加了计算机和网络设备的资金投入，实现了朝阳厂区局域网的开通和外部网站的设立，在食堂和后勤保障方面也充分满足了人员增加带来的需求增长。

五、上年度存在的主要问题

2004年，公司在取得了许多重大成果和业绩的同时，也暴露了一些影响到企业长期健康发展的经营管理问题。主要表现在：

（一）营销的整体能力薄弱

1．营销团队缺乏经验，能力不足。特别表现在产品和技术知识贫乏，市场策划能力弱，对客户需求的把握和反应迟钝；

2．产品的市场适应性不高，对需求把握不准，缺乏足够的竞争力； 3．经销商网络不合理，管理不到位，多数渠道处于无序和失控状态； 4．营销信息管理基础薄弱，由于信息不对称，经常造成决策的不准确和不及时。

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（二）顺义厂区的产能瓶颈突出

主要原因在于

1．与先进厂房和设备相适应的生产管理制度与流程尚未建立，且缺乏有效执行；

2．装调质量不稳定的问题难以解决，造成大量工时耗费在车辆返修上，现有产能未能充分利用；

3．工艺基础差，工艺工装的职能和岗位明显缺失，从而直接影响了生产准备能力的提升；

4．设备利旧比例过高，加之平时缺乏保养和维修，使得作业高峰期设备故障集中发生；

5．管理团队的建设一直存在诸多问题，人员的融合困难，本位主义和小团队问题突出。

（三）产品开发的过程控制亟待加强

1．企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才，因此重点开发项目的规划、协调和监管职能和岗位一直缺失；

2．外包的产品设计项目一直缺乏有效的节点评审和质量控制；

3．产品部门的市场导向意识需要加强，产品项目失败的主要原因多是没能够准确把握用户与竞争对手的动向，没有从产品设计和配置方面，满足其不断变化的需求；

4．在项目管理中未明确指定设计质量负责人，并赋予其必备的资源、人力和权力。

（四）质量管理基础和控制能力薄弱

1．工艺水平低。由于产品的工艺资料不全，准确性差，造成工艺有效性难以提高；

2．质量控制能力低下。这一方面表现在质量管理体系多停留在表面文章，并未按照持续改进的机制有效运行，另一方面表现在缺乏足够的方法和工具，检验和计量器具准确性差；

3．质量管理队伍自身意识较差，素质较低，对实物的质量监测能力严重不足。

（五）职能部门管理的制度化和标准化不足

1．组织机构调整后，部分关键岗位由于缺乏具有领导和管理素质的人员，

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而使关键职能缺失；

2．总部和事业部之间，事业部和二级部门之间，各平行部门之间，由于管理模式尚未明确，致使责权利的划分仍处于模糊状态，多头管理和无人问津现象同时存在。

（六）人才的引进和储备问题突出

1．公司在不断引进外来人才的同时，新老人才之间的磨合和矛盾问题比较突出，如何将新老人才合理搭配，发挥出更大的整合效应，是人才发展的一个重要课题；

2．人才储备不足。无论是内部人才的发现提拔，还是外部人才的培训支持，目前都缺乏系统的计划和管理。

（七）人员培训的内容与力度不足

1．人员培训在内容上停留在单一和初级的水平上，缺乏针对不同职能和层次人员，专业化和系统化的培训计划；

2．对于中高层管理人员，在管理理念和方法上的培训基本处于空白； 3．对于新进工人的岗位技能培训，缺乏专业性的内容设计和成果评价体系，使得骨干技工的经验难以有效推广。

（八）领导团队建设犹待加强

1．2004年的管理团队正处于调整和新建时期，人员之间的融合和沟通亟待加强；

2．管理团队对于经营计划和公司政策的执行力，还不能满足业务发展的需要。

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第二部分 2005年公司经营环境与总体目标

一、公司2004-2006年三年战略发展目标综述

2004－2006年，面对激烈的市场竞争，解决企业的生存和地位问题是公司工作的重中之重。

基于现实的考虑，公司提出了企业的指导思想：转变观念，调整思路，改革机制，理清流程，实现一个拖动，两个车轮的指导方针。

同时，公司也明确了自身的发展战略：统筹规划，分灶经营，资源共享，协调发展，实现可控的低成本的跨越式的发展。

未来两年中，公司战略实施的重点将围绕着一个中心,即“上规模”,两个基本点,即“挖资源、打基础”进行：

“上规模”，即要在2006年底以前实现汽车销售量10万台，销售收入突破80亿元；

“挖资源”，即

1．通过组建全国性的销售渠道和售后服务渠道拥有市场资源；

2．通过外部招聘和内部培养形成骨干技术资源通过建立结构合理、素质合

格、能力适用的员工队伍来培养人力资源；

3．通过银行贷款渠道和引进机构投资者来寻求财务资源。 “打基础”，即自上而下地逐步转变 1．经营、管理和职业观念的观念基础；

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2．规范的组织管理设计的管理基础； 3．推动成本持续降低的成本基础； 4．完善质量管理体系的质量基础。

二、2005年度经营环境分析

（一）宏观经济及行业政策的影响分析

2005年国家宏观调控政策的影响仍将持续,GDP增幅预计将由2004年的9%放缓至8%,城镇居民人均可支配收入增幅将维持在9%,消费品零售总额增幅将由2004年的11.5%下降到10%,上述因素将直接影响到汽车的总体需求，将延续2004年的平稳增长态势，进入到理性回归的周期。

运用汽车景气周期和多元回归分析,并综合国内外专业人士多方面的预测,预计2005年全年汽车产销量约580万台,增幅在10%左右，其中轿车将达到280万台，增长20%。

除了以上因素外，还有其他一些重要因素影响着2005年汽车市场的走向： 1．进口配额的取消，轿车关税从37.6%和34.2%下降到30%，进口轿车价格

的下降会对国产车价格有一定冲击；

2．随着汽车价格接近厂家的合理利润区间，持续近7个月持币待购的消费

者会加快购买进程；

3．汽车贷款的逐步启动，保险新规的实行和汽车厂商开展的金融业务，将

有利于汽车消费环境的缓步改善；

4．欧II标准的实施与油价高居不下，将促使消费者偏好低能耗、低排放的

中级轿车和经济型轿车的新品，与成熟产品的改进款；

5．在竞争加剧、零部件国产化和产能扩张的共同影响下，新上市车型的平

均价格水平会比上一年进一步降低；

6．行业调整和市场竞争将加剧汽车生产企业的分化重组，毛利率低于10％，

年产量在5万辆以下的厂家将面临生存的巨大压力。

（二）公司所在细分市场的需求分析

总体而言，公司所在的SUV、轻卡、皮卡和面包车市场，在2005年将延续上一年的增长,不过增幅会呈现出明显的差异。在SUV市场上，值得注意的一点是，客户需求向高档和低档两端倾斜的态势会愈发突出，高档SUV竞争的焦点将集中在维修便捷性、驾驶舒适性和燃油经济性方面，低档SUV的竞争更多集中在

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可感知质量的精细化、配置的轿车化和价格低廉上，具体分析参见表2。

表2：2005年公司所在细分市场需求分析预测表

市场细分 2004年销量 2005年销量 （实际：台） （预测：台） 年 增减% －11% SUV（中高档） 90000 80000 关键驱动因素 -个人用户的增加幅度 -油价上涨与燃油税政策 -工商与采矿企业景气状况 客户需求变化 -超出越野功能需求 -强调外观威猛和国外血统 -进口选装件和舒适感 -汽车消费成本（按- 良好通过性和舒揭/保险/泊车费） 适性 SUV（经济型） 91000 100000 11% -销售和服务网络布局 -“个性”“酷”特征的外观表达 -轿车和CUV替代 -内饰轿车化和精细化 -分销和服务网络的城乡布局 轻卡 800000 920000 15% -重视车身人性化 -重视维修便捷和-环保要求的提高、配件成本 城市限行政策 -重视驾驶舒适感 -SUV替代效应 －同轻卡市场驱动因素 -重视质量可靠性和配置精细化 -重视维修便捷和配件成本 -与SUV之间比较取舍 －重视质量可靠性和配置精细化 -重视维修便捷和配件成本 -重视低油耗性能 皮卡 93000 140000 16% －海外出口的需求和渠道 -环保要求的提高 面包车 （微客） -城市限行政策 700000 600000 －14% -MPV替代效应 数据来源：《智达克尔广告公司2004年SUV车消费者研究报告》，中国汽车工业协会统计报告，《创先国际2003年SUV市场研究报告》，部分专业汽车媒体。

（三）竞争环境的影响分析

为了应对2005年的市场增长，公司在不同产品系列的竞争对手早已未雨绸缪，从渠道整合、新车型规划、产能扩张和服务创新等多方面开始着手准备，2005年的竞争环境势必更加严酷。各市场细分中主要竞争厂商的销量预测,参见表3。

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2004年销量 市场细分 竞争厂商 （预测：台） 北京吉普 SUV（中高档） 长丰猎豹 SUV（经济型） 轻卡 皮卡 面包车 长城汽车 某福田 中兴汽车 金杯汽车 20000 30000 210000 18000 150000 27000 34200 240000 20700 162500 15% 19% 15% 2% 31% 32000 （预测：台） 37800 % 21% 2005年销量 同比增幅 数据来源:中国汽车工业协会统计报告，《全国皮卡市场数据信息联合会统计报告》，《中国工业报》，《中国汽车报》；2005年的厂商销量预测，基于2005年的市场总量预测和各厂商2004年的市场份额进行估算；传统越野车因统计口径不一，厂商分散，这里未作说明。

三、行业成功因素分析

根据2005年的市场预测与竞争厂商分析，公司在各目标市场须具备的关键成功因素归纳如下：

1．建立在敏锐把握市场和竞争动向基础上的决策应变能力 2．建立在自主研发和技术引进结合基础上的产品开发能力 3．建立在产能规模化和采购集约化基础上的低成本制造能力 4．建立在贴近客户的强大经销网络基础上的市场营销能力 5．建立在长期客户关系和快速反应基础上的服务支持能力

四、公司2005年经营目标

2005年是公司2004－2006三年战略规划中承前启后的关键一年,为了企业在2006年能够跃升10万台规模的大关，公司必须力争实现全年65，500台的汽车销售量。同时，某还要从企业经营、运行和管理机制的转变上，逐步实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度规范化和员工素质职业化，为公司的腾飞筑成一个坚实的发展平台。

公司2005年度的公司经营目标体系参见表4.

表4：公司2005年度经营目标体系列表

车型 项目 销售量总计 65500 陆霸 8000 雷驰 10000 轻卡 20000 皮卡 10000 面包 1500 传统越野车 16000 14

(台) 销售收入(亿元) 销售利润 (百万元) 产品创新 48.2 150 15.2 56 8 35 9 20 5.5 20 2 0.43 8.5 18.6 通过产品开发的项目管理强化和商品改进委员会的有效运行，实现销售需求计划的保质和按期完成 ? 实现不同产品线下的经销商和服务商的网络重组与布局目标 营销管理 ? 通过优化经销商和服务商政策，强化考核管理来显著提升营销能力 ? 形成以销售大区管理和销售队伍建设为基础，以业绩考核为手段的营销管理体系 推进“精益化生产”和“双流工程”，取得显著的规模生产和精益生产双重经济效益 生产管理 建立起以营销拉动为核心，以质量和成本为目标的独立核算的生产运行体系 提高人均劳动生产率，实现30辆/人 技改项目规划 企业管理 集中力量和资金保证顺义二期和朝阳厂区改造项目的保质保量如期完成 ? 基本建立起分灶吃饭,分层决策,权责对等的企业经营机制; ? 初步形成以计划和预算为导向,以流程管理为保证的企业运行机制; ? 逐步理顺面向客户、业绩至上、逐级考核、闭环管理的企业管理机制 显著提高ISO9000质量管理体系的运行有效性，使之与日常工作流程融为一体 陆霸 ≤500 （建议值） ≤700 ≤800 ≤500 ≤700 质量管理 AUDIT评审年平均扣分限值 雷驰 轻卡 皮卡 军车 初步建立起以成本预算为目标，以责任成本和标准成本为控制手段，以严格规范的成本核算和成本分析为保障的成本管理体系 单车产品成本降低率 成本管理 目标值＝（（2005年单车成本－2004年单车成本）/2004年单车成本）×100％ 公司费用预算超支率 陆霸 雷驰 轻卡 皮卡 传统车 －8％ （建议值） －5％（建议值） －5％（建议值） －5％（建议值） －3％（建议值） ≤2% 15

（注：以上蓝色字体部分需要姚总和张丽进一步确认）

五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明

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第三部分 2005年度业务发展总体战略

一、公司业务发展总体战略

为实现公司年度经营目标，公司在2005年度将实施以某传统越野车为企业生存根基,以卡车类产品上规模为企业发展动力的业务发展总体战略：即以轻卡T100和皮卡P100的成功上市为先导，以陆霸、雷驰换代型和传统越野车为重拳,以强大的营销和服务管理体系为两翼, 走合作开发和外包为主，自我开发为辅的产品开发之路，实现公司一举登上6.5万辆规模的产销平台，开辟公司在越野车和卡车市场的强势地位。

上述战略要得以成功实施，必须具备以下五大关键要素： 1． 强大的营销和服务体系—重组要快，管理要精； 2． 持续的产品开发和改进—定位要准，推出要猛； 3． 有效的质量和成本控制—检测要严，浪费要小； 4． 严格的计划和预算执行—监督要狠，考核要勤； 5． 健全的组织和制度管理—权责要明，奖惩要公。

因此，为保障总体战略的推进和年度目标的实现，公司在2005年必须采取以下九大核心战略措施:

1． 严格执行新产品开发计划和商品改进计划，建立能够100％满足需求计

划的产品工程支持体系

产品开发工作将首先从转变观念，培养队伍入手，逐步健全对项目管理过程中关键节点的控制。其中，新产品开发以设计质量负责人制度为依托，商品改进以商品改进委员会为载体，通过将项目的质量、进度、成本、标准落实到部门，到岗位，强调公告申报和技术管理的超前性与主动性，来建立一个“一切以销售需求计划为核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的产品支持体系。

2． 强化营销大区的组织和协调功能，稳定销售骨干队伍，整体提升营销能

力

在04年底实现了大区负责人的任命到位后，05年将以大区首执为中心，集中力量狠抓销售团队的绩效管理、客户管理和信息管理，通过实施有竞争力的销售提成和绩效工资制，来吸引和挽留骨干销售人才；通过针对性的考核与培训，来提高客户满意度和营销信息流的畅通。

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3． 将营销服务网络的建设和管理相结合，实现营销体系从质到量的全面提

升

05年公司面临着对整个营销体系进行重新布局和建设的大量工作，包括将陆霸和雷驰的网络合二为一，实现同渠道销售；对皮卡和传统车的代理商进行优胜劣汰,重新评定；以行政区划为单位，将轻卡经销商进行合理有序的区域布局。在此基础上，完善经销服务政策，严格执行定期报告和绩效考评制度，变粗放式管理为规范化和集约化的管理。

4． 加强核心流程和关键环节的质量控制，集中解决陆霸和雷驰的关键质量

问题

从产品设计、工艺路线到采购、生产、交车，这一系列关键环节，公司将从资料完备、检验标准、检验手段和质量监督方面，把责任落实到部门，到岗位。即，通过产品部门健全设计和工艺，零部件工程部优化配套厂体系，采购部门强化入厂前检验，生产车间严格执行工艺纪律，质检部门坚持交车和入库检验，质量监督部门切实运行质量管理体系，在质量管理中心的协调下，多部门齐抓共管，来实现产品质量的显著回升。

5． 建立并有效运行公司计划管理体系, 保障公司经营计划和目标的实现

从05年1月份开始，公司将在管理委员会的领导与计划财务中心的协调下，全面运行各级部门月度工作计划和专项计划的制订、报告、审议、考核和反馈机制，通过目标层层分解，薪酬与考核挂钩的方式确保经营计划的落实。

6． 完善和严格执行预算和成本管理制度, 实现从单纯的事后核算向全过程

成本管理体系的逐步转变

公司在05年初编制的成本和费用预算基础上，将以目标成本为起点，核算标准成本定额，本着分灶经营的原则明确责任成本，并通过对日常成本支出加强审计和分析，从而实现分产品线设定的成本费用降低目标。

7． 推进绩效考核和薪酬工资体系改革，充分发挥绩效工资和奖惩的激励效

应

在04年组织机构重组和关键岗位调整到位的基础上，公司将着力开展绩效工资制改革，以工资总体预算为框架，定岗定编为基础，以月度绩效考核为标准，实现自上而下公司利益与个人利益的紧密衔接和统一。

8． 集中力量完成顺义二期和朝阳厂区的技术改造项目，确保产能的提升与

运转

产能的扩张，是企业上规模的基础。公司在05年将集中资金和人力，投入到顺义二期工程和朝阳厂区的技改项目中，同时生产车间采取增加班次，推动“双

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流工程”的办法来提高人均劳动生产率，充分利用现有产能，在建设期间保质保量地完成销售需求计划。

9． 在人力资源需求计划基础上，强化面向不同岗位的多层次培训

公司应该基于岗位和人员需求计划，针对不同的职能和岗位，制订专业化和系统化的培训计划；对于中高层管理人员，加强管理理念和方法上的培训；对于新进工人侧重于岗位技能培训，建立专业性的内容设计和成果评价体系，使熟练技工的经验得以有效推广。

二、主要经营策略和关键举措

（一）产品开发

1．产品开发工作目标：

2005年，公司将以产品工程中心为主体，营销事业部和顺义、朝阳制造事业部紧密配合，实现以下产品开发目标：

（1） 现产品开发队伍在观念、作风、方式上的三个转变，真正做到以营销

需求计划为导向，以营销和制造事业部为客户，初步形成一个讲服务、提效率、要质量的产品技术支持平台；

（2） 建立和健全产品开发的关键管理环节，将项目责任和成果落实到部

门，落实到岗位；

（3） 大幅度提高公告申报的准确性，对市场销售有重大影响的关键指数实

现申报准确率100％，一般指数申报准确率在95%以上，需求计划完成率为100%；

（4） 基本完成模块化设计和传统车零部件的通用化，实现外协件采购成本

的明显降低。

2．产品开发策略与关键举措：

为实现上述目标，在2005年，公司以产品工程中心为主体，将采取以下工作思路和策略：以合作开发和外包项目为主，为自我开发为辅，推行新产品设计质量负责人制度和商品改进委员会的运转机制，加大对外包设计项目的节点评审力度，在公司资源到位和人才培养提升的基础上，保质保量地完成营销需求计划。

为此，产品工程中心将组织下属部门和研发队伍，着力采取以下六项关键举措：

（1）本着统筹规划的原则，全面完成新产品开发计划和商品改进计划 对新产品开发计划，产品工程中心应在经营战略部的协调下，根据项目的重要性和紧迫性，统筹调配资金和人力，制订切实可行的项目计划和分工部署， 通

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过明确项目负责人和设计质量负责人，建立项目管理表和项目档案，来保证对项目成果的质量控制；

（2）本着重点优先的原则，集中力量保证重大开发项目的如期完成 轻卡扩展项目、皮卡匹配4JB1发动机、陆霸05款换代型、雷驰发动机匹配和质量整顿等，直接关系到05年新品上市和销售计划的达成，公司将集中资金和人力，确保这些重大项目的产品设计，工艺工装和试制工作的如期进行；

（3）充分发挥商品改进委员会协调和组织功能，召集月度例会和滚动评审 自05年1月份以商品管理部为首的商品改进委员会开始运作后，要召集月度商改例会，作出立项决定，明确项目计划和责任人，通过对关键节点的集中评审，来切实提高项目成果的市场适应性；

（4）强化公告、环保、3C及试验管理，提高对需求计划的完成率 以技术管理部为主，健全公告申报的流程。将销售需求、政策因素和生产能力三方面有效地结合起来，提高申报工作的准确性和超前性；

（5）结合市场需求和竞争分析提出2006－2008年的三年产品开发规划 商品管理部和产品开发部要紧密配合，收集和整理竞争产品信息，在对市场需求准确把握的基础上，提出2006-2008年度产品开发的目标，可行性项目和实施方案；人力资源部和技术管理部要建立关键研发人才库，提出长期的培训和职业发展计划。

（6）为零部件的通用化和模块化，全面整理现有车型的技术图纸和资料 以零部件工程部为主，在3月前完成模块化系统的划分，6月前完成传统车通用件风险性评估，年内基本实现零部件的模块化和传统车零部件的通用化设计。

3．行动计划表：

2005年公司关于产品开发关键举措的行动计划，参见表5。

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表5：2005年公司产品开发行动计划表

序号 1 主要工作 负责部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 完成新产品开发计划 产品一部 保证重大开发项目 产品二部 商品管理部 2 商改会月例会和项目管理 3 4 设计质量负责人制度 技术管理部 完善公告、环保、 3C等的申报流程 技术管理部 产品一部，产三年产品开发规划 品二部， 商品改进部 5 6 研发人才培养发展规划 人力资源部 技术管理部 技术管理部 产品一部 产品一部 7 传统车零部件 通用化设计 8 零部件模块化实施 产品二部 采购工程部

（二） 营销管理

2004年年底前，公司对营销事业部的组织机构进行了重组，从本部科室到区域管理机构，基本实现了负责人调整到位，这为公司在营销和服务上实现一次新的飞跃，搭建了一个全新的管理平台。

1．营销工作目标：

在2005年，以营销事业部为主体，计划财务中心和顺义朝阳制造事业部紧密配合，力争实现以下营销目标：

（1） 实现公司六大产品线6.55万台的销售目标,销售收入48.343亿元（该

值需王处核实确认）,销售利润1.12亿元（该值需核实确认）;

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（2） 建立一个以销售大区为管理单元，以制度和流程为组织保证，以营销

团队建设为资源保证，以激励销售骨干为能力保证的，具有10万辆销售能力的营销管理体系；

（3） 建设一个具有10万辆汽车销售、服务能力的营销网络体系，包括同

渠道销售的陆霸、雷驰经销商100家，重组后的传统车和皮卡经销商98家，轻卡区域经销商32家，特约服务商200家；

（4） 大幅度提升服务商管理水平和售后服务质量，实现客户满意度评分达

到85分，配件供应及时率达到95%；

（5） 建立一个能够对市场需求和竞争对手准确把握和快速反应的营销信

息管理系统。

2.营销管理策略和关键举措：

为实现上述目标，在2005年，以营销事业部为主体，将采取以下工作思路和指导方针：

积极推动经销商和服务商体系的建设和重组，强化对经销商和服务商的政策调整和考评。以强大的营销体系为平台，以售后服务为支撑，以稳定的销售骨干队伍为主力，有声有色的市场推广为龙头，成功地实施以传统越野车为企业生存的根基，卡车类产品上规模为企业发展动力的产品营销策略。

为此，公司将重点实施以下九大关键举措：

（1）将服务商网络的整顿和建设相结合，建立公司“合作双赢，诚信第一”的售后服务体系

整顿和清理现有的服务站，加快新站的选点、布局和建设，年内建成200家达到标准的特约服务站。同时健全和贯彻05年服务商政策，制订并严格服务站的管理、考核制度与流程。

（2）提升硬件设施和软件流程，双管齐下提高配件供应的准确率和及时率 建立配件岗位负责制，增设2000平方米配件中心库，配件出入库计算机化管理，健全配件基础性资料和手册，最低储备报警程序等措施，确保配件供货周期不超过三天的目标。

（3）成立商品改进委员会以推动营销需求计划的快速有效实施

以营销事业部总经理为领导，商品管理部为协调机构，成立商品改进委员会。通过月度例会制和滚动式项目管理，来满足客户对商改成果快速实现的不断增长的要求。

（4）在大区负责人到位后，加快组建区域销售和服务队伍，完善营销管理体系

自05年初，公司开始各级销售目标责任书的签订，运行一系列新的营销管

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理、业务流程，包括经销商选建评估、商品改进、广告策划、费用审批等。

（5）将经销商网络的建设和管理相结合，实现营销渠道从质到量的全面提升

评定和调整现有的陆霸经销商，加快对雷驰经销商的吸纳，选拔100家信用好，能力强的经销商为公司越野车一级代理商；对传统车和皮卡有重点地进行网点建设，选拔98家为传统车和皮卡指定代理商；以行政区域为单位指定轻卡经销商。

此外，落实对经销商的政策调整及定期考评，淘汰态度和能力差的经销商，加大对优秀经销商的返利和奖励力度，提高经销商的合作意识与品牌忠诚度。

（6）广告宣传将以平面媒体硬广告和软文发布相结合，以产品营销战略为导向

以营销管理部为主，跨地区、多频次地发布广告，推进“旗铃”轻卡、“陆铃”皮卡和雷驰等重点产品及品牌的市场认知，推广公司新的企业形象与品牌内涵。

（7）公关活动将以商务年会为先导，以提升品牌美誉度为目标

2005年的公关宣传活动将以陆霸、雷驰、皮卡和轻卡新品的上市为主线，通过“胸有山河·西部藏文化探密”，“绝对雷驰，相对感受”主题试驾、陆铃节油大赛和寻找“1041”一系列活动的策划和实施，大造声势，巩固客户关系，提升品牌美誉度。

（8）建立客户信息档案，开展以定期回访制和一对一量身服务为特色的客户关系管理

随着营销体系的扩大和计算机网络系统的完善，公司应着手建立大客户信息档案和营销数据库。在掌握准确的客户资料后，实行定期的专人回访制，对重点客户进行持续的沟通与反馈，保持其对公司公司和产品的品牌认知度和美誉度，同时对大客户实行一对一的量身服务政策，制订满足其实际需要的维修保养方案。

（9）加强政府公关工作，实现招标采购项目中的信息畅通和政府资源的共享

3．销售计划和行动计划表：

各车型分月度的销售计划,参见附件1，其他关键举措的行动计划参见表6。

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表6：某制造厂有限公司2005年度营销工作行动计划表

序号 1 2 主要工作 负责部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 整顿和重建服务网络 客户服务部 推行服务站管理与考核 客户服务部 3 4 5 6 强化配件供应工作 商改会成立和运作 客户服务部 商品管理部 营销队伍组建和管理 综合管理部 营销信息管理系统建设 营销管理部 大客户部 销售一公司 7 重组陆霸和雷驰经销商网络 8 重组传统车和皮卡网络 销售三公司 9 新建轻卡区域代理商 销售二公司 10 经销商政策调整及考评 11 广告宣传投放周期 12 重点公关活动实施 网络发展科， 销售分公司 营销管理部 营销管理部 大客户部 13 营销信息管理系统建设 14 加强政府公关工作 营销管理部 大客户部 大客户部

（三） 生产管理

2005年公司的生产管理，将贯彻公司分灶经营，独立核算的经营思路，建立以营销拉动为核心，以质量、成本为目标的事业部生产运行体系，初步实现规模生产的成本效益和“双流工程”的管理效益。

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1．生产管理目标：

2005年，公司的生产管理将实现以下目标:

（1） 公司销售要货计划满足率达到100％，保质保量地按期提供车辆，实

现顺义制造事业部生产43500台，朝阳事业部生产22500台的年度产量目标；

（2） 实现单车成本的降低目标：与2004年同期相比，陆霸单车成本降低

8％，雷驰降低5％，轻卡降低5%,皮卡降低5％，传统越野车降低3％（以上建议值需要进一步核实）；

（3） 继续实施“以军品带民品”的质量标准，实现AUDIT考核扣分限值

目标（以年均值为准），陆霸≤500分，雷驰≤700分，轻卡≤800分，皮卡≤500分，军车≤700分，产品一次交验合格率年均值≥80%； （4） 对照标杆车提高产品装调质量，实现陆霸的质量接近或达到“速跑”

水平，雷驰的质量接近或达到“JEEP2500”水平，轻卡质量接近或达到“江淮”水平，皮卡质量接近或达到“中兴”水平； （5） 保持军车产品质量稳定在高水平，年内实现军车抽检发交； （6） 推动“精品工程”和“双流工程”的有效实施，劳动生产率提高到

30台/人。

2．生产管理策略和关键举措：

为实现以上目标，公司将以顺义和朝阳制造事业部为主体，质量管理中心和产品工程中心密切配合，着力采取以下七项关键举措：

（1）按期完成轻卡T100生产准备，确保换代型轻卡批量投产

顺义事业部应充分强化生产管理，通过对人员补充、轮换、岗位培训和按节拍生产，实现班次内轮番混线生产，使顺义厂区单班日产100辆，突破生产能力的瓶颈；

（2）按期完成皮卡P100生产准备，确保皮卡基本型产品批量投产 朝阳事业部在改造厂区的同时，通过加紧生产和物料准备，增加作业班次，充分利用现有产能；

（3）深入持久地开展“精品工程”，集中力量解决主力车型的关键质量问题 顺义和朝阳事业部应会同产品工程中心，通过改进覆盖件模具解决外观不良问题，依靠整质措施、精细加工解决装调问题。同时，质量检验科和质量监督部应强化对工艺纪律执行情况的检查，严格执行检验流程，行使对违规人员的处罚权和不合格产品的处置权。

（4）参照合汽军车生产标准提高军车装调质量，年内实现军车抽检发交 （5）建立以标准成本定额为基础的成本规划，有步骤地分车型降低产品成

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本

顺义和朝阳事业部要会同零部件工程部，完善工艺路线，建立原材料和零部件的消耗定额，以此确定各车型的标准成本。此外，通过对供应商的合并、比价、招标和“四比”采购，有效地实现从采购环节降低外协件价格的目标；

（6）深入开展“双流工程”，严格日常考核制度

顺义和朝阳事业部在一季度内要完成精益生产物流规则的执行和日常考核，落实零部件净件、准时直送工位，降低总零库储存和资金占用，2月末前对所有生产线工序流建立日常考核，同时参照5S标准，加强对生产现场的管理，提高劳动生产效率；

（7）巩固传统车型的质量和成本优势，进一步降低传统车和教练车的产品成本

（8）强化对技术工人的岗位技能培训，大力推广成熟和骨干技工的先进经验

3．生产计划和行动计划表：

2005年各类车型分月度的生产计划参见表7，生产管理的关键举措行动计划表参见表8。

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表7：某制造厂有限公司2005年度月度生产计划（单位：台）（需要王处更新）

产品 名称 陆霸 雷驰 轻卡 皮卡 面包车 传统车 军车 制造 1 事业部 顺义 顺义 顺义 朝阳 朝阳 朝阳 顺义 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 总计

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表8：某制造厂有限公司2005年度生产管理工作行动计划表

序号 1 2 制造 主要工作 事业部 完成轻卡T100生产准备 实行轮番混线生产 顺义 顺义、朝阳 3 4 完成皮卡P100生产准备 深入开展 “精品工程” 朝阳 顺义、朝阳 5 6 军车实现抽检发交 分车型降低产品成本 顺义 顺义、朝阳 7 开展“双流工程”和日常考核 8 降低传统车和教练车的产品成本 9 开展“双流工程”和日常考核 10 降低传统车和教练车的产品成本 11 强化技工岗位技能培训 顺义、朝阳 顺义、朝阳 朝阳 顺义、朝阳 朝阳 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

（四） 采购管理

在2004年的成车质量问题中，因零部件质量故障产生的占相当大的比重，这给销售带来了严重的负面影响和经济损失。同时，外协件采购成本占产品总成本的75％以上，因此2005年，加强采购管理、降低采购成本、提高零部件质量是公司零部件采购管理的主要工作方向。

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1．采购管理目标：

2005年，公司的采购管理将实现如下目标：

（1） 基本建立在关键件配套厂定期现场抽检的质量监控和考评体系； （2） 基本建立对配套商进行同类合并、招标比价和“四比”采购的价格监

控和考评体系；

（3） 力争将零部件配套厂数量比上年同期精简5%，有效地提高同类零部

件的采购集中度；

（4） 力争实现90%以上的配套厂商均通过ISO9000认证，其中重点配套

厂通过16949标准；

（5） 2005年内分车型的单车外协件采购成本降低目标值参见表9。

表9：单车外协件成本降低目标值表

序号 1 2 3 4 5 车型系列 陆霸 雷驰 轻卡 皮卡 传统车 单车采购件下降比例 7％ 5％ 5％ 5％ 5％ 单车冲压件下降比例 3％ 3％ 3％ 3％ 3％ 例 10％ 8％ 8％ 8％ 8％ 合计单车下降比（此处需领导进一步审核）。 2．采购策略和关键举措：

为实现以上目标，公司的采购管理将在2005年变被动为主动，以入厂前关键件抽检和集中招标采购来解决当前问题，以精简和优化供应商体系来谋求长远利益。

为此，公司将以顺义和朝阳制造事业部为主体，质量管理中心和产品工程中心密切配合，着力采取以下六项关键举措：

（1）本着“以军品带民品”的质量原则，将关键配套件的检验环节前移至配套厂

定期地对零部件配套厂的生产、安装、下线和发货前的环节进行质量抽检，通过持续地质量跟踪和考评，有效地提高关键件的入厂检验合格率；

（2）严格按照标准和流程，加大对配套件入厂环节的检验，并收验包括出厂合格证书在内的相关质量证明

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（3）在顺义和朝阳制造事业部实施精益生产管理，开展直送工位 推行精益生产的作业程序，可以有效地降低生产成本和包装成本，因而为采购成本提供可降低的空间；

（4）自05年1月起开始对所有配套厂进行月度数据分析和季度考核 通过对价格和质量的月度和季度综合评价，以及年底对A、B类供应商的综合考评记录，实行优胜劣汰；

（5）精简配套厂商，对同类零部件合并供应商，基本实现零部件的通用化及模块化采购；

（6）健全内部管理体制，完善供应商档案，建立供应商的等级考核机制 （7）密切与关键配套厂的技术协作，进一步加强双方的战略合作伙伴关系 3．行动计划表

公司采购管理的行动计划和负责部门参见表10。

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表10: 某制造厂有限公司2005年度采购管理行动计划表

序号 1 主要工作 关键零部件的检验环节前移 2 强化入厂环节检验和抽检 负责部门 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 顺义、朝阳 事业部 顺义、朝阳 质量监督部 3 4 推行精益生产降低成本 配套厂月度数据分析和考核 顺义、朝阳 顺义、朝阳 零部件采购 工程部 5 整合同类零部件配套厂家 顺义、朝阳 零部件采购 工程部 6 健全供应商管理体制 零部件采购 工程部 7 加强与关键配套厂战略伙伴关系 零部件采购 工程部

（五） 质量管理

1．质量管理目标：

在2004年，从零部件采购到售后服务环节，缺乏过程控制所产生的高故障率和质量问题给公司产品带来了极为负面的市场评价。

2005年公司将首先借质量管理体系文件换版之机，完善三级文件，加强培训和内审力度，使质量管理体系能够在日常工作中切实有效地运行；同时，质量管理中心将与制造事业部密切合作，推动质量改进计划的顺利实施；会同产品工程中心，健全和适时启动召回管理以及相应预案，提高企业应对突发质量事件的能力。力争到2005年末，实现：

（1） 公司完成质量管理文件换版，并顺利通过质量管理体系年度外审； （2） 关键零部件检验环节向配套厂现场的前移，做到有效运行；

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（3) 外协件入厂环节中，对于出厂合格证书等质量证明的检验率达到

100％；

（4) 客户质量投诉率低于1％（以月度数值平均为准）； （5) 一次交检合格率≥75%（以年均值为准）； （6) 分产品系列的AUDIT考核扣分限值目标，如下表

陆霸 ≤700 （建议值） ≤700 ≤800 ≤500 ≤700 AUDIT评审年平均扣分限值 雷驰 轻卡 皮卡 军车

2．质量管理策略和关键举措：

为实现以上目标， 公司将从建立各级经理和员工的质量目标责任制入手，采取执行总裁对公司质量目标负责，各事业部总经理和职能中心总监对本部门质量目标负责，自上而下目标层层分解的方式,进行全方位和全过程的质量管理。

为此，公司将以质量管理中心为主体，顺义、朝阳制造事业部和营销事业部密切配合，采取以下六项关键举措：

（1） 以质量管理中心为首，组织好质量体系文件的换版工作，通过操作流

程规范化、制度模板化和扩充培训内审员队伍，使质量体系运行与实际工作融为一体；

（2） 在制造事业部实行全员质量目标责任制，从事业部总经理到班组长均

与上级主管签订目标责任书，将质量目标层层分解，落实到岗位，并与绩效工资挂钩；

（3） 强化全过程的产品质量检验和监督：首先，将关键件的检验环节前移，

在零部件配套厂的生产线和仓库内进行现场抽检，收集质量信息；在外协件入厂环节，确认合格供应商和安全件质保能力，对外协件及相关质量证明执行100％的入厂检验，关键件和法规件执行确认检验；在生产装配环节，严格现场抽检、部门负责人每日现场办公巡查和计量器具管理；在成品车交车环节，严格执行AUDIT审核;

（4） 由顺义和朝阳制造事业部召集，实行定期质量例会制度，及时沟通质

量问题和思路，提出解决方案并共同监督执行质量改进计划； （5） 完善检验手段，在运用Audit评审和故障树等工具分析质量问题的同

时，还要建立计量检测中心，开展实物质量监测；

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（6） 进一步完善召回信息网络系统：在制造事业部实施可追溯性管理，包

括零部件标记管理和生产追溯性管理，在营销事业部建立客户和车辆信息档案；在零部件工程部完善供应商档案和采购批次信息管理。 3．行动计划表

公司全员质量管理的行动计划和负责部门参见表11。

表11: 某制造厂有限公司2005年度质量管理行动计划表

序号 1 负责 主要工作 部门 质量管理体系换版和运行 2 全员质量目标责任书签订 3 全过程产品质量检验监督 4 定期质量例会制度 体系管理部 顺义、朝阳 质量监督部 顺义、朝阳 质量监督部 顺义、朝阳 营销事业部 质量监督部 5 6 建设计量检测中心 零部件标记管理和生产追溯性管理 质量监督部 制造事业部 零部件工程部 体系管理部 7 完善召回信息网络系统 体系管理部、网络中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

（六） 计划管理

1．计划管理目标：

2004年,公司在年初提出的一些重要经营目标没有完成，这与公司缺乏系统化的计划管理体系以及行之有效的运行机制，有着密不可分的关系。具体表现在：当前计划体系内容不健全，信息不共享，认识不统一，考核不到位，造成计划编制和执行随意性较大，“计划计划，墙上挂挂”的淡漠观念比较流行。

因此，2005年公司计划管理的目标，将从编制用于不同周期和范围的计划

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模板入手，充分结合公司实际，完善计划管理制度，理顺计划管理流程，基本建立起一个层次化、标准化和重点突出的计划管理体系。同时，以经营目标责任制和绩效考核为控制手段，真正地使公司的经营计划和目标，在层层分解的运行机制中得到圆满地贯彻执行。

2．计划管理策略和关键举措：

为实现上述目标，公司将组成以经营决策会议和管理委员会为领导机构、以经营战略部为管理机构，以绩效管理部为考核机构的计划管理主体，在咨询公司的协助下，组织计划的编制、综合平衡、审批下达、运行监控和反馈评价，使之形成一个持续改进的闭环流程，最终建立起一个以公司年度经营计划为指导，以年度部门工作计划为基础，以月度工作计划和专项计划为保证的全面计划管理体系。

为此，公司将以经营战略部为主，在绩效管理部和人力资源部紧密配合下，采取以下六项关键举措：

（1） 以制订和下发计划管理制度的形式，授予管理委员会以月度计划的评

审职能，计划财务中心以计划管理的职能，并提出公司年度和月度计划执行情况的目标和考核指标；

（2） 计划财务中心与咨询公司密切配合，建立和健全一系列计划管理体系

的文件模板，适应不同周期和不同部门的业务需求；

（3） 就计划管理体系和运行机制，对中高层管理人员进行深入的宣传贯

彻，对基层计划管理人员进行严格培训，从观念和执行上扭转过去淡漠的状况；

（4） 在年初下发年度经营计划和部门工作计划后，经营战略部要指导各部

门将计划层层分解，将目标和责任落实到岗位，实现“事事有人做，人人有事做”的有效运行机制；

（5） 经营战略部和绩效管理部应严格执行对月度工作计划和专项计划执

行情况的汇总、分析、上报和反馈，配合管理委员会对下月度工作计划作出必要的调整和改进措施；

（6） 为了保证计划的切实执行，公司将进行薪酬体系改革，将月度工作计

划完成情况和个人绩效工资挂钩，经营战略部要配合绩效管理部组织好部门业绩和岗位绩效的考核。

3．行动计划表

公司计划管理工作的行动计划和负责部门参见表12。

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表12：某制造厂有限公司2005年度计划管理行动计划表

序号 1 负责 主要工作 部门 下发计划管理制度，设立计划管理机构 2 3 4 完善计划管理体系文件模板 宣传贯彻计划管理体系 分解计划与目标到岗位和个人 5 经营战略部 经营战略部 经营战略部 经营战略部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 严格执行对月度计划的汇总、经营战略部 分析、评审和反馈 组织对高管以下员工的考核 绩效管理部 经营战略部 6

（七） 绩效管理

1．绩效管理目标：

2004年,公司暴露出过分依靠高层领导在前端的管理和督导，而大部分中层管理人员和基层员工对经营目标不了解，不关心和不支持的矛盾，部门间协调差，专项计划执行不力等问题。这些问题与公司在绩效管理体系上，长期处于空白的状态，公司业绩和岗位绩效，没有和个人薪酬挂钩，有着密不可分的关系。

因此，2005年公司在绩效管理方面，将从实行经营目标责任制和月度工作计划体系入手，明确绩效管理主体，出台绩效管理体系方案，运行绩效管理流程，基本建立起一个公正，合理和科学的绩效管理体系。同时，以月度计划考核和季度综合测评为控制手段，以工资调整和奖惩任免为激励手段，实现公司业绩和个人利益的紧密衔接与高度统一。

2．绩效管理策略和关键举措：

为实现上述目标，公司将组成以经营决策会议和管理委员会为绩效评审机构、以绩效管理部为考核组织机构，人力资源部为员工季度考评和申诉机构的绩效管理主体，在咨询公司的协助下，完成经营责任书和关键绩效指标的编制、审批下达、运行监控和考核评价。通过这些努力，最终形成一个可控制可衡量的，

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对高管以半年业绩评价为主，对高管以下员工以月度计划考核和季度综合测评为主的全方位绩效管理体系。

为此，公司将以绩效管理部为主，在经营战略部和人力资源部的紧密配合下，采取以下六项关键举措：

（1） 制订和下发绩效管理制度与实施方案，其中明确绩效管理机构中的不

同部门及其职能，并提出半年、季度和月度绩效考核流程执行情况的目标和考核指标；

（2） 绩效管理部与咨询公司密切配合，建立和健全一系列绩效考核的文件

模板，并对中高层管理人员和绩效考核人员进行深入的培训； （3） 对事业部总经理和中心总监实行经营目标责任制，高管均与公司签订

年度经营目标责任书，将公司业绩、部门考核指标与绩效年薪挂钩； （4） 绩效管理部要依据各部门员工填报的月度工作计划考核表，认真作出

当月工作评价，并与员工进行绩效沟通。在对绩效信息充分汇总和核对后，准确及时地提供给管理委员会进行部门月度计划评定； （5） 绩效管理部和人力资源部应紧密配合，将员工考评结果纳入员工绩效

考核数据库，作为工资调整、奖金发放和任免晋升的依据； （6） 绩效管理部还要根据月度工作计划的执行情况和绩效考核结果，及时

地分析、总结和反馈，配合管理委员会对责任中心业绩评价体系和关键绩效指标作出必要的调整和改进。 3．行动计划表

公司绩效管理工作的行动计划和负责部门参见表13。

表13：某制造厂有限公司2005年度绩效管理行动计划表

序号 1 负责 主要工作 部门 下发绩效管理制度与实施方案 2 3 建立和健全绩效考核的模板 高管签订年度经营目标责任书 4 5 月度计划考核和绩效沟通 实施员工季度综合测评 绩效管理部 绩效管理部 公司总裁 绩效管理部 人力资源部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 36

6 将员工考评结果纳入员工绩效考核数据库 人力资源部 绩效管理部 7 对业绩评价体系作出调整和改进 （八） 财务管理

1．财务管理目标

2004年公司最突出的财务问题，就是回款不力和成本过高带来的巨大经济损失。因此，2005年公司的财务工作将以成本控制为核心，以销售回款为重点，以严格的预算和成本管理制度为保障，初步建立起公司系统的预算管理体系、成本管理体系和资产管理体系。

基于上述方针，公司2005年的财务管理将实现以下目标：

（1） 初步建立起包括责任会计体系、定期预算报告制度、预算工作会议制

度、预算审计制度四大制度在内的预算监控管理体系和运行机制； （2） 初步建立起以目标成本为起点，以成本预算审计、准确的成本核算和

持续的成本分析为控制手段的成本管理体系和运行机制；

（3） 初步建立起固定资产的台帐完备，帐物统一，安全有序的资产管理体

系；

（4） 建立基于“分灶经营”的各责任中心的会计核算基础，形成透明和准

确的会计帐目和报表体系；

（5） 确保公司各项经营性支出和资本性支出的资金需求；

（6） 公司预算费用控制率达到99%以上，财务内部审计合格率达到99%以

上；

（7） 单车成本降低比例：目标值参见2.4节表4

（8） 年度费用控制比例目标值：单车管理费用增长5%、单车制造费用下

降10%、销售费用下降2%、部门费用预算超支率10%（此数值需领导进一步审核确定）； （9） 固定资产完好率达到99％以上。 2．财务策略和关键举措：

为实现以上目标，公司将以财务部为主体，顺义、朝阳制造事业部和营销事业部密切配合，以自有资金和销售回款周转为主，以外部融资补充为辅，在严格执行成本和费用预算的条件下，充分及时地满足公司经营性和资本性支出的资金需求。

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为此，2005年公司将实施以下七项关键举措：

（1） 设立以经营决策会议为核心的预算领导机构，以财务部为主的预算编

制和管理机构，明确职能中心总监和事业部总经理对于本部门预算编制和执行的领导责任。

（2） 基于公司年度预算方案和“分灶经营”的经营思路，各事业部和职能

中心编制本部门的年度费用和资金预算，由经营决策会议批准后下发经营战略部和财务部执行；

（3） 明晰2005年“分灶经营”的会计核算基础，健全责任会计职能，设

立以责任中心为单位的会计帐目和报表体系，通过透明和准确的分部门会计核算，为领导层提供正确的决策基础；

（4） 财务部对预算内支出将严格核查，并对成本和费用预算执行情况定期

内部审计和分析，坚决杜绝浪费和超预算支出现象；

（5） 基于年度资金预算，制订并实施资金缺口的测算与融资计划，确保企

业资金的正常周转；

（6） 完善资产管理制度，严格执行资产处置流程，保证企业资产保值增值； （7） 保证顺义二期规划和朝阳厂区的技改所需的资金调拨，加强工程和设

备合同的财务审计，确保支付价格、周期和资金的可控性。 3．行动计划表

公司财务管理工作的行动计划和负责部门参见表14。

表14：某制造厂有限公司2005年度财务管理行动计划表序号 1 2 1 2 3 4 5 6 7 主要工作 设立预算和成本管理机构 公司和部门预算编制和批准 完善各责任中心的会计帐目和报表体系 公司和部门预算编制和批准 预算支出的全过程控制 资金缺口测算与融资计划 强化资产管理和处置流程 落实顺义二期和朝阳厂区技改资金 工程设备合同审计和分析 负责 部门 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 38

（九） 人力资源管理

1．人力资源管理目标：

人是公司创造辉煌所拥有的最宝贵的资产，充分激发人的创造性和主人翁意识，可以使公司在激烈的竞争中永葆锋芒，立于不败之地。

因此，2005年公司的人力资源管理,将把重心放在建立以岗位说明书为基础的人事管理机制，实施一切与公司业绩和部门绩效挂钩的薪酬、考核和培训体系改革上来。

公司全年的人力资源管理目标如下：

（1） 实施薪酬、考核和培训体系改革，实现个人利益与公司业绩、部门绩

效和工作业绩的紧密挂钩与高度统一；

（2） 建立向关键人才和中高层管理人员倾斜的人才储备和激励机制，充分

激发人才的事业心和创造精神；

（3） 结合公司经营计划和人力资源的需求计划,实现劳动力结构和工资总

额的双重平衡；

（4） 加大培训力度优化员工的知识与技能结构，年内使大专以上学历的员

工达到20％、技校以上学历的员工达到60％；年龄35岁以下的达到60％、35－45岁的达到30％；管理人员人均培训时间为40小时/人以上，员工人均培训时间30小时/人以上（此处为建议值）; （5） 建立和推广企业文化系统，将企业理念行之有效地落实到制度层面和

行为层面。

2．人力资源管理策略和关键举措：

为实现以上目标，公司将以经营计划和部门工作计划为先导，以岗位价值评定为基础，基本建立起一个自上而下，人人均与公司业绩、部门和岗位绩效紧密挂钩的考核和薪酬体系。

为此，2005年公司将以人力资源部和绩效管理部为主体，各部门和职能中心为依托，着重实施以下六项关键举措：

（1） 定岗定编，实施薪酬工资制度改革，基于岗位价值和工作业绩评定员

工工资级别和系数；

（2） 完善公司人事政策、制度，提高公司吸引人才、留住人才的竞争力； （3） 以岗位职责、任职条件为基础开展招聘、培训和考核，建立与院校、

培训机构、招聘机构合作关系，建立储备人才选拔和培训机制，推进人力资源开发和人员结构优化；

（4） 员工培训的重心放在人力资源部组织的在岗培训和各部门的岗位技

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能培训上，人力资源部将负责组织设计岗位技能结构体系、评价方法和培训教材，制造事业部将在技术工人间开展技能竞赛，实现“工艺加手艺”的整体技能提高。

（5） 编制公司文化手册，重新设计CIS方案（含MI、VI、BI），并纳入员

工培训项目；

（6） 建立公司总部和事业部宣传栏和网络宣传平台，宣贯企业文化、表扬

先进人物、曝光违纪现象，营造公司主导舆论氛围。

3．行动计划表

2005年公司在人力资源管理方面的关键行动计划参见表15。

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