基于企业文化视角的企业发展战略研究

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企业文化的建设研究——以美国塞斯纳飞行公司为例

摘 要

进入到20世纪尤其是21世纪以来，随着第三次技术革命的蓬勃发展发展，尤其是通用计算机网络技术的发展，催生了高新技术产业，使得脑力劳动在整个劳动构成中的比例不断提高，这也标志着那种对员工以外部控制方式为主的传统企业管理手段受到挑战，管理重点必须转移到“自我控制”轨道上来。从另一方面来说，科学管理自身在理论构建方面亦存在不少的缺陷，同样促成了新的企业文化管理理论的产生和实践。本文通过探究企业文化与企业战略之间的关系，来提出基于文化视角的企业发展战略。笔者将以案例为实证研究基础，剖析美国通用航空企业文化管理理念，以此来重点探索高新技术企业在内部文化管理方面的独到性与先进性，并对中国公司的企业文化建设提出一些合理性建议。

关键词：企业文化 企业战略 塞斯纳

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Since 20th century especially after 21st century, the quick development of the technological revolution, or of computer science in particular, created advanced technology industry. It makes the percentage of mental labor keep increasing in the whole labor structure, which means the traditional administrative way that execute outside control on the staff faced challenge. The key point of administration must be shifted to “self control”. On the other hand, scientific management itself owns some flaws in the respect of theory construction, which accelerate the appearance and practice of new corporate cultural administration. We raise corporate development strategy on the perspective of culture by explore the relation between corporate culture and corporate strategy. The author will base empirical study on the cases and analyze the cultural administrative idea of GE Aviation to explore the uniqueness and advancement of advanced technology industry in inner cultural administration as well as to give some reasonable suggestions to Chinese companies. Key word: corporate culture corporate strategy Cessna Aircraft

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企业文化的建设研究——以美国塞斯纳飞行公司为例

目录

摘要…………………………………………………………………………………………………2 绪论 .................................................................................................................................................. 5 1 企业文化概念之综述 ................................................................................................................... 7 2 企业文化建设存在的问题 ........................................................................................................... 9 2.1.1 企业文化引导企业战略抉择的作用尚未发挥 ................................................................... 10 2.1.2 企业战略调整没有建立在相关企业文化的同步调整之上 ............................................... 10 2.1.3 企业文化与企业战略缺乏目标的一致性 ........................................................................... 11 2.2.1 企业文化独到的激励作用被忽视 ....................................................................................... 12 2.2.2 企业文化的约束作用未受重视 ........................................................................................... 12 2.2.3 企业的强亚文化阻碍主流文化之构建 ............................................................................... 13 3 对企业文化建设的改进性意见 ................................................................................................. 14 4 企业文化对企业战略制定与发展的实证研究 ......................................................................... 17 4.2.1 企业文化之基本情况 ........................................................................................................... 18 4.2.2 塞斯纳公司之企业文化与企业战略之结合 ....................................................................... 18 结语 ................................................................................................................................................ 20 参考文献......................................................................................................................................... 21 谢辞 ................................................................................................................................................ 22

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绪论

本文将研究重点锁定在企业文化管理之上，原因有三：其一，目前国内对于企业文化建设与管理的研究相对缺乏，而目前中国企业又处在关键的转折期，这就凸显了进行相关研究的重要性；其二，国内企业文化研究方兴未艾，而国际学界对此的研究则是较为成熟，美国在此领域更是一枝独秀，研究国际相关理论就是一个借鉴学习的过程；其三，多数企业在发展初期能保持相对良好的状态，而一旦到了转型时期就会陷入“集体行动的困境”之中，避免误入“转型中的陷阱”最有效的方法就是从企业文化管理入手，更新发展理念，推动企业生产方式的转变与产品结构的调整。从国际大环境来看，中国自2010年GDP超越日本后已经成为仅次于美国的第二大经济体，我们今天所处的时代与上世纪七八十年代日本所处的境况相似，帕斯卡尔(Pascale)等学者研究发现，上世纪七八十年代美国经济出现了衰退，而与此同时，日本经济却异军突起的根本原因在于日本企业更加注重管理的软性精神因素以及与企业长期并存的员工集体信念，并且塑造出了有利于企业创新、把价值与心理因素整合在一起的企业文化。1所以企业文化的建设甚至有推动国家发展的重要意义。从企业发展历史来看，最为先进的企业文化一般诞生在那个时代最具前沿的朝阳产业，18世纪是蒸汽机产业，19世纪是电气产业，进入20世纪以来就是高新技术产业。在高新技术产业中，航空产业相对于电子、计算机产业来说更少受人关注，但产值规模却较大，据赛迪管理顾问2012年2月的数据显示，2011年中国高端制造业重点领域产值规模构成来看，轨道交通装备占41％，航空装备28％，卫星及应用21％，海洋工程装备10％2，所以探究航空产业很有必要性。

本文将案例的选择落点在航空企业之上，有着现实意义：就大环境而言，中国的通用航空产业（可形象的理解为小飞机产业）的发展一直处于举步维艰的状态。2009年，我国通用航空器交付量为40架，价值约1.2亿美元。2010年全球共交付通用飞机约2700架，价值量达230亿美元。而在2006年，全世界有32万架通用飞机，美国拥有22万架，同为发展中国家的巴西有一万余架，反观我

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赵曙明、裴宇晶，企业文化研究脉络梳理与趋势展望，外国经济管理，2011年10月，第33卷第10期. 参考自：肖兴志编，《中国战略性新兴产业发展报告2013-2014》，人民出版社，P300

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国的通用飞机数仅为700余架。从飞行员数量上看，美国约60万名飞行员，巴西约40000名，而中国仅有12000余名。美国塞斯纳飞机公司是一家制造民用飞机的老牌企业，在全球占有很高的市场率，享有较高的声望，其公司的文化管理格外值得称道。所以本论文将案例定位在该公司之上。

本论文以企业文化和企业战略管理为视角，对两者之间的关系加以论述，同时结合美国塞斯纳飞行公司的案例分析。论文共分为四个部分：第一部分为绪论，介绍选题的背景、选题的意义和研究的内容；第二部分为企业文化的概念；第三部分是企业文化建设中存在的问题；第四部分是对企业文化建设的改进意见；第五部分是实证分析，结合美国塞斯纳飞行公司；第六部分包括了结语、献词、参考文献。

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1 企业文化概念之综述

1.1 概念界定

企业：以盈利为目的，运用土地、自然资源、劳动力等各种生产要素，向市场提供有偿服务并自负盈亏、独立经营的法人。

企业文化：在学术界没有统一严格的定义，被多数学者认同的是美国学者约翰·科特(John P.Kotter)和詹姆斯·赫斯克特(James L.Heskett)认为的企业文化是指企业职能部门所拥有的共同的文化现象，是一个企业中各部门共同拥有的企业价值观念和经营实践。1所以概括来说，企业文化就是指企业在一定的社会历史条件下形成的持久影响企业员工行为的情感、价值判断等内在的主观因素。

企业文化管理：是企业为提升自身价值，立足企业经营管理总体目标，根据企业文化的内在规律和特点，系统、主动地对企业文化实施管理的过程。2经典的管理分为计划、组织、指挥、协调、控制五个部分，而企业文化管理也围绕这五个部分展开。

企业战略：一般而言就是普通企业高层管理者为本企业的未来发展制定一种远景性的发展目标，也有人将其概括为企业的使命和计划，涉及到企业的经营战略、销售战略、组织管理战略等多个方面。

企业战略管理：是一种现代化管理，它涉及到企业的战略目标、市场竞争策略的选择等各个方面。3可以说这是一种高层管理，有别于一般的公司行政事务管理和具体业务上的管理，因而它对企业核心竞争力的打造至关重要。与企业文化管理一样，企业的战略管理同样围绕管理的五要素展开。

1.2 文献综述

论述企业文化管理方面的书籍总体而言较少，国际上较为权威的汉译本有特

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John P.Kotter，James L.Heskett Coxporate Culture and Performance[M].Free Press, Reprint edition, 2011: 6-7.

代兴军，关于企业文化管理若干问题的思考，经济纵横，2013年第4期. 庄冬梅，企业文化与企业战略管理的关系研究，东方企业文化?商业文化，2011.8

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伦斯·迪尔（Terrence E.Deal）和艾伦·肯尼迪(Allan A.Kennedy)合著的《企业文化》，在书中作者论述了推动强文化企业成功转型的“传统原则”。其外还有埃德加·沙因（Edgar H.Schein）的《组织文化与领导力》一书，深入探讨了文化与领导是如何相互影响的，强调了领导者在创建和改变组织文化中的突出作用。国内研究企业文化最为知名的是华南理工大学的陈春花教授，其著作《从理念到行为习惯：企业文化管理》论述了个人价值判断对企业决策的影响以及员工的行为模式、理念与习惯对企业生产效率的影响。相关论文较多，四川大学的黎永泰教授在《企业文化管理与传统探究》一文中得出了企业文化管理的成熟就是企业文化管理基本传统形成的结论；南京大学商学院院长赵曙明教授的《企业文化脉络研究梳理与趋势展望》一文回顾了企业文化理论的发展历程；《“落地生根”的企业文化才是真正的企业文化》一文以华为公司为例，呼吁企业要坚守文化定位，建成文化体系，打造拥有自身特色的企业文化；《从谷歌公司的企业文化谈保险监管创新文化建设》一文则以谷歌公司为例，创造性地提出了用企业文化中的保险监管文化推动企业创新文化；《基于双螺旋结构模型对企业文化与企业战略关系的思考》通过双螺旋结构剖析了企业文化与企业战略间的关系；而庄冬梅《企业文化与企业战略管理的关系研究》以钻石模型解读了两者之间的关系。对于大型国有企业的研究也有较多成果，由陈小洪、赵昌文主编的《新时期大型国有企业深化改革研究》从制度变革、国家所有权政策角度提出了国企改革的改进性建议；而《国有企业企业家激励问题研究》一书则是重点研究了从激励角度提高国有企业的生产效率。此外，北京大学出版社出版的、武常岐编著的《中国企业国际化战略：理论探究与实证探究》从理论和实证上分析了中国企业国际化面临的问题与挑战以及机遇；肖兴志主编的《中国战略性新兴产业发展报告2013-2014》提供了较多可信度高的官方、民间数据。

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2 企业文化建设存在的问题

以色列的迈克尔?波特（Michael Porter，1947-）被认为是管理学界的大师级人物，他认为：一个企业总是有他独特的产业环境，受到五种力量的制约和影响。五力包括同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁。1通过五力模型（如图1）他总结了三种促进企业成功的战略思想：总成本领先战略、专一化战略、差异化战略。任何企业都必须严格遵守，在三种理论中间徘徊都将会遭到市场的无情淘汰。波特理论在上世纪80年代深刻地影响了世界管理理论，但随着时代的发展，其理论的局限性暴露出来。

图1

笔者认为他的理论缺陷有二，一是将管理的着力点放在企业竞争管理上，更多地是侧重于企业的业务性管理，并未上升到战略管理的高度；二是在研究企业管理时没有将企业文化概括进去，即忽视了管理的弹性。随着管理理论的发展，越来越多的企业管理学家认为企业文化与企业战略之间具有一致性。

2.1 企业文化与企业战略缺乏联动发展

企业战略的调整与企业文化的变革犹如车之两轮，相辅相成，缺一不可。根据权变理论（Contingency Theory)，一个组织要想获得发展就必须根据外部环境

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向坤，迈克尔?波特：企业竞争理论的构建者，管理大师解读，2010.5

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和内部条件对管理实践适时作出调整，不断地自我更新，和外界保持着紧密联系。由于企业所处的外部环境不断变化，企业对自身的发展战略不可能一成不变，相应地，如果变革不以内部文化发生变革为前提将无法实现大的调整，从而会使得企业的变革中途夭折，进而有害与企业的稳定。

2.1.1 企业文化引导企业战略抉择的作用尚未发挥

其次，企业文化将会引导着企业战略抉择的目标、手段和方式。组织内部成员的价值判断、行为方式、思维模式是企业文化的基础，这些东西随着企业的成长将会日益固定化，并会形成文化上的管控。所谓的企业文化管控，就是“用文化来解决企业集团化以后的管控经验匮乏，管控能力不足，管控人才与管控运作习惯尚未建立的问题”1。最后乃至会成为企业的一张名片。调整企业战略一个重要的任务就是在调整企业文化，及时打破过于保守的文化传统，让企业保持活力，积极吸纳外部新的理念。回顾历史上的重大改革，无不借助于古制和传统，一如康有为之托古改制。企业战略选择同样如此，它离不开主流的企业文化，必须以目前本企业的文化现状为基础。脱离了本企业的文化传统就像是树立了一座空中楼阁，注定不会长久。只要是立足于在这一基础之上，新的战略目标和计划就能得到绝大多数员工的支持，并得到他们积极有效的贯彻执行，企业文化理所当然地就成了企业战略实施的重要手段。就目标选择来看，鼓励创新、崇尚员工自主性的企业文化往往会定位于长远性目标，而那些保守、韦伯式管理的企业往往中规中矩，目标多立足于中短期；就手段和方式来看，那些包容、开放的企业文化会采用扁平化手段，而那些封闭的企业文化往往会采取行政命令式的改革。

2.1.2 企业战略调整没有建立在相关企业文化的同步调整之上

其三，企业战略的调整利于新的优秀企业文化之建立。根据组织生态理论的基本观点，组织是一个复杂的系统，影响它发展的有三个因素：一是内部条件，二是外部环境，三是内部条件与外部环境的适应性关系。由此可以类推出影响企业生存的三大影响因素：内部组织结构与文化建设情况、外部政策与经济社会大

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白万纲著，《成长型集团管控实操全解》，中国经济出版社，2014，P116

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环境、内外部的适应性。前文提及企业文化是一个历史性的概念，它往往会落后于外部环境的发展，尤其是在今天这个日新月异的时代，内部调整往往跟不上外部的发展变化，很多企业随即遭到淘汰，这是当下中小企业平均寿命较短的重要原因之一。企业战略调整者就像是一个推动历史发展进步的改革家，总是保持着敏锐的眼光，将外部最具时代前沿的东西带入企业之中，他扮演着加速内外部交流的角色，责任重大。战略调整的出发点是立足于本企业文化的现状，但最终目的促进新的企业文化构建。这体现在战略的调整促进员工行为方式的改变，新的经营理念又塑造者新的员工价值判断。企业战略调整的一个重大方向是企业人才结构的调整，通过晋升基层员工为中上管理层注入基层员工的思维方式；通过对外招聘，为企业内部带来新的观念；通过不同部门人员的调任为各个部门提供其他部分的想法，增加部门间的协调性。

2.1.3 企业文化与企业战略缺乏目标的一致性

企业文化和企业战略要保持目标的一致性，具体可以分为两个方面来展开，一方面是战略变革举一发而动全身，又是短期内展开的，而文化发展自有其独立性，它可以说是历史性的概念，即两者的发展速度是不同的，企业文化很可能会因为保守因素阻碍企业战略的调整；另一方面，企业文化变革自身就有可能是企业战略变革的组成部分，因为企业文化一旦生成就很难变革，从某种意义上说，注入一种新的企业文化精神也是在树立一种企业战略目标。究竟是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略没有定论，但无疑会相互影响。如果认为两者之间是非同步发展的就将两者的关系割开是严重错误的，矛盾总是时时、事事存在的，作为一名优秀的企业管理者，就应该善于把握两者之间的联系，以企业文化影响企业战略，让企业战略反过来又作用于企业文化。在企业的文化管理实践上，企业文化要么脱离企业战略而独自发展，要么企业战略的确定没有考虑企业文化，所以总是没有得到同步地联动。这是当下企业发展普遍遇到的问题。

2.2 企业文化的作用并为完全发掘

企业文化是一种反作用力，它的存在既可以促进企业的健康发展，也可能会

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阻碍企业的建设。所以在企业文化的建设中另一个主要的问题是并没有充分发掘企业文化的积极性，而其消极性作用也没有得到有效控制。

2.2.1 企业文化独到的激励作用被忽视

科学管理理论认为，企业中的人都是理性的经济人，在工作之中会精心计算着劳动的成本与收益，一旦发现成本大于收益就会消极怠工，因此科学管理者提出的激励措施是薪酬激励。但行为管理学派提出了新的观点，他们通过大量的实验观察并借助于社会学、心理学的理论（如马斯洛的五种需求理论：生理上的需求、安全上的需求、尊重与自我实现、自我超越），得出员工不仅是经济人，还是一个社会人，其行为不仅受薪酬的影响，还会受到企业文化的影响这一结论。这一点对于中上层的管理者来说更是如此，他们工作的热情不再是来自于薪酬，而是一种来自于生活、工作中的精神满足感。因此在薪酬激励之外又提出了文化激励制度，这种激励以情感管理为基础。通过共同使命的认定，通过团队的建设，通过情感管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。1思想意识上得以统一后，就为新战略的施行铺平了道路。来自文化上的激励因素如果运用得当，将会发挥比物质激励更大的作用，所以众多知名企业都在采用精神激励，如谷歌的创新保险机制对创新的激励、迪士尼公司运用文化符号打造高度认同感的员工队伍等。这是一笔企业管理者的财富，不可忽视。因此要发挥企业文化独到的激励作用，协助企业战略管理的施行。

2.2.2 企业文化的约束作用未受重视

在政治学中有“政治统治合法性”这一概念，是指社会成员对政治统治的承认或是自愿服从的程度，它的基础是社会成员对统治的同意，但“通过强制性约束力建立起来的法律制度意义上的统治合法性依然是有局限性的，也是代价高昂的”2，那种道德上的合法性才能提供最持久可靠的合法性来源。对于企业也是一样，要降低管理成本不能光借助于规章制度，来自企业文化上无形的约束力更

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闫伟峰，浅析企业文化与企业战略的简要关系，文化?文化产业论坛，2014（4） 唐晓、杨帆著，《政治科学基础》，世界知识出版社，2007，P201

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为有效。约束理论（Theory of Constraints，TOC)是由以色列企业管理顾问戈德拉?特博士（Dr . EliyahuM Goldratt)提出的，该理论提出了在制造业经营生产活动中的定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。1企业文化约束不同于TOC理论，其属于非正式约束功能，这种约束在长期的文化中无意识地形成，主要集中于价值观念、行为模式方面，这种约束虽然不具有强制性，但被企业中其他员工赋予了道德性，一旦违背就触犯了道德风险，被认为背离了企业的信念，将会面对来自企业内部公共舆论的压力。这对日后个人的晋升、发展极为不利，严重的话甚至将会被解雇出企业。企业战略管理者可以利用这种非正式约束力，利用好企业内部的舆论，推动战略目标的实现，降低管理成本，节省行政开支。

2.2.3 企业的强亚文化阻碍主流文化之构建

一家优秀的企业必须要控制好企业的亚文化（sub-culture of enterprises）。企业亚文化的研究源于二战时期的霍桑实验，简言之，企业亚文化就是企业内部的非主导文化，普遍存在于各个部门之中。企业亚文化能够增强企业内部的凝聚力、向心力，激发员工工作情绪，促进群体自律，协调组织内部关系，还补充了组织文化的灵活性。2企业文化是由多种不同的企业文化因素构成的一个文化系统，在整个系统之中各个文化因素的地位是不平等的，其中的一个占主导地位，其他的占从属地位或是居于次要地位。处于主导地位其核心作用的就是一个企业的主流企业文化，其他处于从属地位或是次要地位的就构成了企业亚文化。亚文化并非是其阻碍作用的，但亚文化过于强大就会阻碍主流文化的构建，这样就会导致各部门各自为政。一般而言，企业需要战略调整时期就是企业亚文化过于强大时期，这时候企业内部出现了多种主流意识，给员工带来了困扰。所以需要高层制定一个新的战略目标，重新凝聚人心。在新的时期，企业朝着扁平化的方向进行着组织改革，处理好亚文化就显得格外重要。此外，如今公司利益发展出诸多的子公司，这些子公司有的分布在国内，有的分布在国外，更加凸显企业主流文化的作用，如果这些子公司的亚文化过于强大就会有离心的趋势。

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厉以宁，企业发展的几个理论问题，企业文化，2002（1）：7-8

高睿，关于我国企业的亚文化管理模式研究，东北师范大学硕士学位论文，2008

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3 对企业文化建设的改进性意见

历史上有三次最为成功的国家超越，一是17世纪英国超越西班牙、葡萄牙和荷兰，成为“日不落帝国”；二是美国在19世纪末超越英国，成为世界头号经济大国并保持至今；三是二战后日本超越欧洲，成为资本主义世界二号经济大国。每一次成功超越背后的主要推动力都是以企业为主体的科技创新，随着每一次的科技变革，企业文化都在不断发展。企业文化可以为企业的跨越式发展提供不可估量的作用，所以它被誉为“企业的灵魂”。针对建设与经济社会发展水平相适应乃至是超越时代的企业文化可以从以下几个方面入手：

3.1 打造扁平化的组织文化

如今社会上出现了诸多跨行业、跨国家的超大型企业，这些企业都拥有诸多分公司与研究所，为了提高效率应该建立一种扁平化的组织结构文化。根据美国学者曼瑟尔?奥尔森(Mancur Liody Olsan , Jr）的集团行动理论，大集团的能量经常是潜在的，即个人在一个大集团之中的努力并不会对组织产生显著的影响，而且不管他是否为组织出过力，他都能享受其他人带来的好处，所以为了保持大集团的向心力就必须保留小集团的某些特征。奥尔森认为在大集团中获得成功的企业家首先是一个拥有选择性激励能力的创新者，大企业家也常常是讨价还价的行为者。1所以商飞公司要想挖掘每一个人的潜力，做到人尽其才、物尽其用就必须建立一些小团队、委员会，特别是在高层的决策部门和核心的科技研发部门。一般认为，“采取行动”的小集团平均成员数是6.5，至于小集团和大集团之间的关系应当是这样的：当你期待行动时，委员会应该小一些，而当你希望听取观点、反映时，委员会相对就应该大一些。2企业做大做强而又不陷入集体行动的困境之中，离不开灵活变化大小集团的企业文化，要做到这一点就必须从组织结构上入手，进一步的打破以首长权威为主要意志的韦伯式体系，朝着更加扁平化

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<美>曼瑟尔?奥尔森著，陈郁、郭宇峰、李崇新译，《集体行动的逻辑》，格致出版社?上海三联书店?上

海人民出版社，2011年，P217

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John James，“A Preliminary Study of the Size Determinant in Small Group Interaction，”Amercican Socilolgical

Review，XVI(August 1951)，P474-477

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的方向改革，减少僵化的行政式命令，将一些基本的权力下放，给予员工更多的自主权和沟通、反馈渠道。

3.2 提高跨文化管理方面的能力

当下知名的公司已经将其触角遍布世界各地，而我国由于内需庞大，限制了诸多中小企业向国际化发展的机遇，但随着全球化和信息化的告诉发展，即便是一家小的企业也会在将来融入世界，所以跨文化管理能力显得格外重要。首先，跨文化管理涉及到文化适应与冲突规避。在全球化深入发展的今天，跨国交流日益频繁，不同国家与民族文化之间的碰撞开始越来越多地反映在跨国企业、合资企业内部之中。商飞的发展离不开世界，而它却缺乏对世界敞开拥抱的准备，以其企业文化三大系统而论，没有一项涉及对外交流，与此形成反差的是商飞已在多国设立办事处，一旦因为文化差异造成误解，将会有损其企业的国际化形象。其次是要注重跨文化间的整合，也就是学习一些知名全球性公司的兼容性，避免文化冲突不是跨文化管理的目的，关键是在全球化大环境之下本企业能够使不同国家、地区的文化可以相互借鉴与融合，形成一种全新的商飞文化，并让它深深植根于全体员工之中，这种企业文化应该是公司的一张全球通用化名片，助力于公司的国际化。检验跨文化管理的一个重要标志就是该企业在异国、异地实现企业文化本土化的程度，程度越高则表明其对该国、该地区的文化融合度越高。所以一些大型公司尤其应该设立单独的国际文化管理部门，针对主要的海外市场设立不同的研究机构，或是与高校结成合作关系，以实现差异化的市场政策。

3.3 塑造灵活的企业绩效考核文化

我国诸多大型企业都有一个共同点，那就是它们多属于大型国有化企业，其企业的绩效考核不可避免地带有政府特色，探索出一种灵活、有效的绩效考核文化对于提高其竞争力具有建设性意义。而对绩效考核的研究自科学管理理论诞生以来至今一直没有定论，但有一点是肯定的：公司起步之时或濒临困境的关口，杰出的才能总能带来意想不到的结果，这时对中层领导进行分红是相对简单的；当一个企业已经成熟且管理良好时，一个中层领导的工作热情就不容易在综合业

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绩中体现出来。1经过数十年的经济快速发展，如今众多大型企业已经慢慢进入稳定时期，公司成立初期那种开拓者的雄心与决心在慢慢消退，企业管理总体而言向着保守化方向发展。但企业的发展是需要勇气与冒险的，一旦渐渐追求稳定与安逸将会措施很多机会。国际上如奔驰、苹果等公司那种鼓励冒险的机制十分值得借鉴与学习，我们可以模仿谷歌公司对创新的保险文化管理，结合研发和决策小团队，给予其研发行为和管理行为风险上的保护，让员工敢于突破常规思维，激发其创造性，并在绩效考核中考虑变革、创新的因素。正如科特（Kotter）在《组织文化与经营绩效》一书中指出的，企业文化建设并非一劳永逸的，而是要随着企业的发展适时作出变革与调整，在领导力、经营战略、人力资源管理等方面时刻保持活力，通过选择性激励、权变的绩效考核方式将稳定性企业文化转变为创新性企业文化。

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<法>亨利?法约尔著，迟力耕、张璇译，《工业管理与一般管理》，机械工业出版社，2014年，P33

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4 企业文化对企业战略制定与发展的实证研究

2011年中国高端制造业重点领域产值规模构成来看，航空装备占28％，所以航空产业是我国提升高端制造业水平的重要一环。目前航空领域第一大国是美国，中美两国在航空产业上存在巨大差距，造成这种差距的原因有很多，一如航空工业起步时间、两国对通用航空工业发展政策等，在此不一一列举。笔者以企业文化管理之差异为切入点，以美国塞斯纳公司（Cessna Company)为例，通过对其发展历程的回顾，总结出其企业文化的主要方面。

4.1 美国塞斯纳公司发展历程

美国的塞斯纳公司是世界最大的通用航空飞机专业生产厂商，如今全球每时每刻在空中飞行的飞机当中有一半来自于塞斯纳，其创始人是克莱德·赛斯纳先生，公司的总部坐落于美国中部的勘萨斯州维奇塔市。自1927年正式建厂后就开始大批量生产轻型飞机。70多年来，赛斯纳公司总共交付各型飞机19万架，包括16万架单发活塞轻型飞机、24000架双发飞机、2000架军用喷气教练飞机、3600架奖状系列喷气公务飞机和1300架凯旋号单发涡桨飞机。值得一提的是，赛斯纳C400飞机现在已经成为世界上公认的飞行速度最快的单发四座飞机，其最大时速可以达到435公里/小时。而赛斯纳C172更是成为了赛斯纳飞机公司的经典机型，赛斯纳C172的全球销售量超过43000架，这在世界上是绝无仅有的。在全世界任何一个角落，都可以看到赛斯纳飞机的身影。1

塞斯纳公司能够取得今天这样辉煌的成就并不是偶然的，它自成立以来，就不仅仅将自身定义为单纯的通用飞机制造公司，在它的旗下还有诸多子公司：赛斯纳飞行员中心（Cessna Pilot Centers）、奖状飞机服务中心（Citation Service Centers）、赛斯纳金融公司（Cessna Finance Corporation）、McCauley 螺旋桨系统公司、赛斯纳哥伦布设备公司、奖状公务共享公司，尤其是赛斯纳飞行员中心，

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数据来源：私人飞机网 http://www.sirenji.com/plane/201306/25114.html.

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30年以来，已经有超过40万人在赛斯纳飞行员中心学会了飞行，塞斯纳公司不仅为顾客提供飞机，还为顾客提供驾驶飞机的技术，反观之中国，除了小型飞机需要大量进口外，飞行员也是数量严重不足。由此可以看出塞斯纳已经是一个庞大的通用航空企业帝国，其制造飞机的能力和培养飞行员的能力甚至高于世界上绝大多数国家。这就是在为客户提供民用飞机的同时，还进行全方位的追踪服务，所以他们提出了“我们的飞机满足您的一切需求”这一口号。

4.2 塞斯纳公司的企业文化建设

4.2.1 企业文化之基本情况

要想驾驭这个庞大的航空企业帝国，就必须具有超凡的战略眼光，这一切都要从公司的创始人克莱德·赛斯纳说起。赛斯纳本是一个农民，1909年他听闻路易斯·布莱里奥（法语：LouisBlériot）第一次驾驶飞机飞越英吉利海峡，1911年目睹了一场盛大飞行表演，从此开始了飞行生涯。他曾经驾驶飞机遇到12次冲撞，每次的损失就高达100美元，但一直未使他放弃，1916年他生产出了第一架飞机，此时距莱特兄弟发明飞机仅过去了7年。从此，敢于探索与冒险的精神注入到塞斯纳公司之中。

塞斯纳公司另一个独到的企业文化是兼容性。这同样可以追溯到公司的历史源头，1924年塞斯纳同Lloyd C. Stearman和Walter H. Beech一起组成产生双翼机的旅行飞行制造飞机，1927年脱离该公司并组建了自己飞行器公司，之后不断与各种航空企业合作。在合作交流过程之中，不仅学习到了所欠缺的技术与管理经验，更重要的是培养了一批善于学习、包容各种企业文化的管理层和基层员工。这种文化的兼容性让塞斯纳公司的发展拥有了更多的空间。如今，塞斯纳公司是一个具有诸多下属公司的世界性大公司，随着市场份额的扩大，其兼容性在进一步加强。

4.2.2 塞斯纳公司之企业文化与企业战略之结合

首先是从战略眼光的高度综合协调企业文化与企业战略间的联动关系，用以

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创新和冒险精神为主要的企业文化为企业的发展战略服务。一般而言，当企业发展成熟之后将会渐渐趋于保守，但塞斯纳公司一直在进行着风险型决策，在经营管理过程中也不会刻意回避危机，1932年至1934年因为经济危机关门、1985年被通用动力公司收购、1992年又被德事隆公司收购并重新开始制造小飞机。经济学有一定律，风险与收益成正比，风险越高收益也就相应地越大，塞斯纳公司正是在把握多次风险之中实现跨越式发展的。塞斯纳公司那种崇尚探索、冒险，勇于挑战自然的企业文化的诞生绝非偶然，不仅它的产生，而且它的发展还受人类探索未知世界，不断发明创造的欲望驱使，也使航空飞行科学、技术不断生成。一个公司在自己独到企业文化之下甚至推动了人类社会的发展进步，这就是公司的力量。

塞斯纳利用自己兼容性的企业文化，开始谋求全球化、综合化的发展战略。如今，塞斯纳在德事隆航空之下与比奇公司（Beechcraft Company)实现合并，不断合并重组让塞斯纳具有了更高的竞争力，也在第一时间发现了新的市场。塞斯纳很早就将目光锁定到了中国，公司高层认为中国国内大型飞机运力过剩，中、小型飞机运力不足。中、小城市的航空交通、包机、客运、货运以及旅游等急待开发，是一个较大的潜在市场，而中、小城市的小型机场也急待建设，随即在2000年4月30日在北京召开了小型飞机研讨会，标志着其正式进入中国民航市场。2014年11月11日，中国珠海—德事隆集团旗下的德事隆航空子公司塞斯纳飞机公司宣布，其在华合资企业—石家庄中航塞斯纳飞机有限公司运营第一年经营业绩出色。1在这种兼容性文化之下，塞斯纳公司在组织结构上呈现出扁平化趋势，即员工与管理者之间的权力界限更为模糊，两者间的关系更为平等自由。

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http://cessna.txtav.com/zh-cn/company-info/newsroom-and-events/cessna-sees-uptick-in-caravan-interest-among-19

asia-pacific-operators摘自塞斯纳公司官网.

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结语

企业文化和企业战略关系的研究方兴未艾，一方面是社会需求所致，另一方面是中国学术研究不断成熟、研究领域不断扩展的必然。但研究的深度与广度、方式与方法等都有待进一步提高。理论先行，相信中国学术界一定会厚积薄发，提出具有中国企业特色的文化管理与战略管理理论，并对社会经济转型和结构调整提供理论上的指导。近些年以来，国家十分重视民用飞机产业的发展，社会上对于民用飞机研制的关注度也是与日俱增，在这种良好的社会文化氛围之下，我国的航空企业的文化环境建设就有了良好的外部环境。适时抓住机遇，将企业内部文化转化为生产力，发挥文化反作用力考验着商飞以及社会上关注中国航空事业发展的人们的智慧。虽然与美国这一世界上头号航空强国相比，我们存在着太大的差距，但只要我们拥有了改变自己的勇气，我们就能就拥有了改变整个世界的力量。

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谢辞

在此我特备感谢指导老师在我完成本次论文过程中对我的巨大帮助，老师渊博的学识、严谨的治学态度、求实的工作作风以及创新的理念令我终身受益，是我今后工作、生活学习的典范。在创作论文的过程中参考了诸多学者的著作与论文，在此一并表示感谢。同时还要感谢学校这些年来对我的培养与关爱，同学们对我的帮助。谨向老师、同学们表示崇高的敬意和谢意。

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