如何挽留员工

企业应对员工离职的方法

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度.

那么,企业具体该采取何种具体措施来留住优秀人才呢? 1、 建立完善的薪酬福利体系

完善的薪酬福利体系的前提是这个体系必须是相对公平公正的.

国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示,员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。

我们有理由相信,高薪对吸引员工来说是非常奏效的。因为高薪不仅体现了员工为企业创造的巨大价值与付出劳动之间的正比关系，也从侧面反映了员工在企业中的价值和地位，满足了他们受尊重的需要。 2、采用正确的激励措施

公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企业管理者在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要在员工需要食物的时候，用水来激励员工;摒弃错误的单一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励;其次，对员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致我们的激励失效，甚至会出现很多的负面效果。因此在进行激励的时候一定坚持公平公正公开的原则，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。最后，在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通管道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。

例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。 3、提供充足的发展空间

马斯洛认为，人的最高需求是价值的自我实现.

海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”企业家都该有这样的气魄和胸怀。企业是员工的人生大舞台，不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。 为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。有些企业为了吸引更多优秀的经理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人设岗”，如果遇到一位十分优秀的人才而一时没有合适的岗位时，就专门为他设置一个岗位，供他发挥聪明才智。

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。具体来说,如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等 4、缓解员工的工作压力

上面在分析造成企业员工离职的原因时有举例:因为过长的工作时间,导致员工工作压力过大,从而选择离职,那么如何在保证工作效率的同时又能缓解员工的压力，是很多企业管理者应该思考的问题，比如在一些创新型的公司，他们需要的人才多为一些具有创造型思维的员工，因其职业的特殊性，可能需要比较弹性的工作时间，美国不少高科技企业为了留住来之不易的关键性人才，打出了“超弹性工作时间”的新招。有的员工表面上看起来“无所事事”，但实际的工作效率和质量却极高。

由此可见,想为企业创造价值,不一定通过工作时间的长短来衡量,“超弹性工作时间”同样带来了高效率.我所在的企业虽然因为行业的特殊性而不得不需要员工有更多的加班,但也不是完全没有解决的办法来减少员工的离职,可以在采取在同岗位增加人力的方法,只要加强相关的培训,这样,在考虑员工健康情况的同时工作质量也有了保证.企业管理者应该首先抛弃让员工一味加班的观念，在员工完成本职工作的前提下，给员工更多的业余时间，让员工真正成为“社会人”,有时间区参加社会活动、尽职社会责任,让员工开开心心的上班. 5、创建优秀的企业文化

企业应着力于形成“以人为本”的企业文化，为员工实现自身价值提供相应的舞台，鼓励他们参与企业的管理，以形成共同的价值观和目标及归属感，使所有员工感觉到都是大家

庭的成员，同舟共济、情同手足,让员工感觉到企业就是自己的家。当企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护??

优秀的企业文化会使员工和企业树立起一致的价值观，在对员工进行职业培训的同时,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，一旦员工有了归属感,对企业形成一种眷恋,离职的问题就会变得遥远. 6、减少组织变动带来的动荡

在企业变动使不可避免引起的人员调整属正常现象,如何在变动的同时又留住优秀的人才,美国的一些企业有一项特殊的制度很值得借鉴.

在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业收购与兼并是常见的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政负责人等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。为对付这种可能的风险，美国不少企业都制定有被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，就是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔离职金和其它特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全退出，另谋高就，不受经济损失。另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，“金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。在美国，每年排名在一千以内的大型企业中约有20%的企业与其高层经营管理人员签订了这种契约。这种制度保护的人数一般为一个企业10 至20人，也有个别企业多达200人的。 “金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利。企业的关键性人才如果中途离职，无疑是半途而废，为此他们不得不三思而行。

以上是针对公司高层管理者的一种非常有效的保护措施,使他们在职时能忠于自己的企业,从而减少了离职风险.

对于企业的一般职员来讲,当企业出现不可避免的规模较大的组织变动时,管理者首先应该稳住军心,通过的有效的沟通手段,增加透明度,尽量使员工的减少不必要的猜测及误会,使组织及员工都能平稳的度过这一动荡时期.

我们已经分析了员工离职行为产生的原因以及针对这些原因,企业所采取的相应政策.如果员工还未采取具体的离职行动,这些措施是非常有效的. 1

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［美］迈克尔·比尔等着.管理人力资本——开创哈佛商学院hrm新课程.华夏出版社，1998,82

7、其它改善对策

实践中还有一种情况,有的员工可能存在一些冲动性离职的倾向,这时,离职面谈是非常重要的, 因为有的员工并非真的想要离开，很可能是因为个人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困难,如果困难解决,员工可能就不会离开.所以,这时的企业管理者如果足够重视这些员工,就该了解员工对公司的真实感受，问明员工具体是因为何种原因而选择离开,如果企业表达出愿意帮助员工克服面临的困难,建议其下一个职业发展规划，那么,员工必定感受到自己的重要性,问题也就迎刃而解了.面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢以及公司将来与其继续合作的意愿。

对于那些实在无法挽留的员工,企业是否是该置之不理呢?答案是否定的,离职员工对企业仍有价值,现实情况中, 在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本，但是，我们也发现，大多数企业缺乏此方面的制度体系，该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢？

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其它与会者也会很坦然地面对这些问题。在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

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张文彪.降低离职率［J］.领导文萃,1994,(03).

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