亚洲XX集团KPI考核体系-HR猫猫 - 图文

壹：前言

在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加固加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理员很纳闷，这时公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。

这是一个非常有趣的寓言故事，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。

正所谓：“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制----建立KPI考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。

所谓KPI(Key Performance Index)即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现!

企业竞争优胜劣败，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键：

一、变革开始：

从薪工资(人力资源绩效管理)改变切入，而KPI考核体系(3P1O)正是人力资源绩效管理的真正核心：

①职务岗位（Position）职责

目標 objective

②效考核（Performance ）管理

績

③薪酬制度（Payment）

二、为什么要进行绩效考核与管理：

（一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加以绩效考评，则员工表

现将趋向被动消极；使坏的员工越变越坏；好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过

考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处份，已是新一代企业必须运作之课题。 （三）通过个人目标（Objective）由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及员工个

人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到「人力自动化」以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即

設定每人崗位責任 進行績效考評 決定薪資待遇 （目標、計劃） （每月表现） （評價） （考核结果）

調整職務及變動薪資

三、怎样进行KPI（关键绩效考核指标）管理

（一）为什么KPI是全套绩效管理的核心?! （1）俗话说得好：“擒贼先擒王；打蛇打七寸头”亦即80:20原理“抓大放小”的应用，

企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（KPI－Key Performance Index）才能真正让人才出来；让混日子的打工心态消除。

（2）因为有了KPI（关键绩效指标）的考核体系之后；每个人工作目标更明确；上下左

右互动关系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于员工一旦有了「切身感」（表现好坏与考绩有关；当月考绩优劣又与当月薪水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人「成就感」亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权）；部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。

（二）怎样进行KPI绩效考核?!（既重视「结果」又重视「过程」；既重视「数量化」又重

视「特性化」之考核）

（1）每月25日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。

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（2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工

之KPI指标项目值（如成本要降低20%以上；生产或业绩达标率要提升20%以上； 不良率控制在0.5%以下?..等）即从Q（生产与服务质、量）、C（成本、费用）、D （效率、交期进度）、M（出勤率）、S（安全、卫生）各接口加以定位，此部份占当 月考绩总分之64分，──亦即为「结果导向」与「数量化」之考核。

（3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部份占当月考绩总分

16分──亦即为「过程导向」与「特性化」之考核。

（4）IE提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产

品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到「三不运动」──“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程之缺失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后KPI小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏），以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的，此部分每开一单得0.5分，依序累算加分。（最高为20分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、

丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉「人评会」判定。 （6）将考核等级与变动薪挂钩，并增减其当月所得。 （三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩?! （1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资60%逐渐转化成40％）；

另一片为变动薪，（由初期占40%逐渐扩增为60%）以符合人性之切身利益。

（2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以1.5倍；优等乘以1.3倍；甲

等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增 减变动薪额）。

四、特别说明:

（一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或质量加扣分而得）。

（二）前述之KPI指标考核占64分亦可提升至72分（依企业之需要调整之）。

（三）KPI导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其在推动前宜

应配合举办「企业文化（共识）活力营」及管理才能提升课程（MTP）始能保证效果。

贰：怎样导入绩效管理与KPI考核体系

一、目的：

为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理

理念，经由①目标责任中心个人KPI责任考核②主管配合度(表现)考核③知识管理防错提(醒)案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。

二、适用对象：

（一）本公司员工，除2.2项外，皆一体适用之。 （二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。

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三、KPI考核体系导入精神：依据6σ的：“DMAIC” 法则的运用

（一）D→DEFINE ( 清楚定义、界定「岗位」职责范围 ) （二）M→MEASURE ( 明确的量测、评价方式、方法、「公式」或「要求」) （三）A→ANALYSIS ( 勇于找出问题、分析问题，定位「肇因」来源 ) （四）I→IMPROVE ( 大胆改善各项流程、去除「肇因」障碍 ) （五）C→CONTROL ( 要尽全力互相督导并控制流程、不再「肇因」生事, 以达防错措施之

目的 )

四、考核作业时间：

（一）设定阶段：每月20-25日为员工本人「自订」及26日为上级直接主管或指定之权责

人员「审订」下月考核指针、目标值之规定时间，并于27日送各部门之「KPI小组」联络员（即收发窗口）转上「二级主管」确认「核定」后，经各部门窗口人员送人力资源部KPI小组。如遇有争议于每月29日下班前转由各部门上二级主管为委员，由总经理指派总监级主管一人为主席组成之“KPI人评会”「终审」确定之。（每月30日开会）

（二）考评阶段：每月1日为自行核算经直接主管2-3日确认「上月各项指针数据」之规

定时间，并应于3日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表中，并据以核算该员应得之薪工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部汇集相关案件于每月5日召集人评会评定之。

（三）核定阶段：每月5日为人事评议委员会（以下简称人评会，由上二级主管及总经理

指定之相关总监级以上主管一人组成）进行终审评核作业时间。

五、作业方式、管理重点与评定步骤：

（一）目标责任（KPI）考核：

（1）KPI目标值设定「填报」及「审定」工作流程 橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級 主管審定的較大差異進行裁定。 ③ ④ 員工編制本人 “目標責任中心個人KPI責任考 核表”中的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”自訂 欄。

員工上一級主管審核員① ② 工自訂的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”後分別⑥ ⑤ 在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。 人力資源KPI小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人KPI責任考核表”,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。 （2）每月20-25日，员工向上级主管提交本人 「目标责任中心个人KPI责任考核表」

(一式三份)

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计划订定：

A．在拟订「目标责任中心个人KPI责任考核表」过程中，被考核之个人必须注意作好下列事项:

①充分展开公司/部门目标，不可有落差 (要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。

②分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 ③上期之落差在本期应设法列入计划中追补。

④明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 ⑤应达成目标之时间安排。

⑥就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 ⑦授权事项与范围，应明确清楚。

⑧需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如交办单/请办单/签呈单/联络单)。 B．设定计划目标必须遵循“SMART”原则:

①S-specific （明确化）、simplification（简单化）、system（系统化）。 ②M-measurable （可量测、可测评的）。 ③A-achievable （可达成的）。 ④R-relevant（可上下目标相串连的）、response（可反馈的）、reward performance（可回报绩效的）。

⑤T-timely（有时间性的）。 C．计划目标项目之填写要点：

①注意每句开头须以「动词」为首，并应以「结果」而非「过程」导向文句填写，如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督导」、「汇总」、「统计」等过程性文字。

②注意每句话内涵措辞之信、达、雅 (明确定义) 程度，如“完成??作业”、“元月20日完成”。

③应设立完全明确化之「目标值」=「基准值」(如20/1)+勉强 (可接受) 值 (如≤2天) = (20/1延误天数≤2)。

④对「报告书」类之「目标值」应考虑订两项考核因素：[ 如①延误天/次数；②返工件(次)数 ]。

⑤对「报表」类之「目标值」应考虑订两项考核因素：[ 如①延误天/次； ②失(误)漏件(次)数 ]。

⑥目标值之「失误件(次)数」中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可失误必须≤ 0)。

（3）员工「目标责任中心个人KPI责任考核表 」中之重要或一般目标任务,经直接主

管指定转入KPI 之「项目」为3-5 项。

（4）在每位员工「目标责任中心个人KPI责任考核表」中还应加上必要之两个「其它

项目」，即①扣除已列入而未转入KPI之当月工作目标任务(其计算公式或要求为：「末完成件数」;其目标值自订为「≤」项)②各级「交(请)办事项」(其计算公式或要求为：「末完成件数」; 其目标值自订为「≤」项) 。

（5）在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之「自订」与「审订」目

标值存有差异或争议时，应在「调整要点说明」栏由直接主管加注意见并在字段

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内签名，以利上二级主管核定之参考。

（6）在个人责任考核表目标值之「比重」栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性

予以评比订定(如64分之16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中之默契感。

说明：直接主管评比订定(64分之几)时，应充分考虑该「计划」或「项目」之

a重要性○b价值性○c急迫性○d困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重○

要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成把握时，则KPI比重可稍予降低，以为「宏观」及「微观」之有效调控，始符「激励」之原意。

（7）员工直属主管对员工提交的「目标责任中心个人KPI责任考核表」于每月25-27

日进行审订后经部门KPI小组联络员汇总提交上二级主管评定后转交人力资源部KPI小组收存备案。

（8）人力资源部KPI小组对各部门汇总提交的员工「目标责任中心个人KPI责任考核

表」进行审核后视下列情况分别处理。

A．对不符合KPI要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。 B．对符合KPI要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异的，于当月30日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。

（9） 上二级主管之人评会将裁定的员工「目标责任中心个人KPI责任考核表」返回人

力资源部KPI小组收存。

（10）人力资源部就一次性符合或经3、4两项处理后符合KPI要求的员工「目标责任

中心个人KPI责任考核表」 分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它两联以部门汇总，经部门KPI联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一级主管分别存档。

（11）KPI得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核表第

一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录，并于每月1日自评呈报业绩资料及「责任考核表」予上级主管，其在2日于KPI考核表目标值「实得」栏评定得分。确认后将资料交人资部KPI小组汇总后，呈交人评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算)。

说明：目标责任（KPI）考核之KPI值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演)

做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如KPI值设定后即可

深刻体会到： (1)目标比过去更明确。 (2)工作条理更清晰。

(3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。

(4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减少跟催时间，而能更进一步做工作改善之思考。

(5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施的思考。

(6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。

（二）主管配合度（表现）考核：

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（1）当事人“自评”(每月1日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16项)逐项

自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5分)或特差(1分)之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) （2）主管“审核(每月2日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”

和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘由叙述)。

（3）每月3-4日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点应就

双方评分之差异部分交换意见，找出共同认可的评价评分；若遇双方不能达成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“ν”， 留待上二级主管于每月5日最后「终审评定」，经「评定」后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶(即由上二级主管向直接主管恳求，为了激励部属能否将此项分数上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人)。 说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练

①演练目的：调气→总结→调整。

②演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。

③演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。

b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快（须注意面谈座位安排）。 ▲ ● ▲ ▲ ● 或 或 (▲主管位置 ●部属位置) ● ( √ ) ( √ ) (× )

（4）上二级主管“核定”(每月5日)：上二级主管将16项「表现考核」之得分合计后，

乘以评比「0.2」即为该员之「表现考核」分数，并登载于评定栏后加以签名确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部KPI小组登记。

（三）知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程：

（1）知识管理防错提醒单开立之时机：

①直接主管对部属工作质量(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属开立「防错提醒单」，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。 ②凡与业务或工作流程相关连之上下游体系中，遇有「肇因」之障碍出现，下一工程人员得向上一工程「经办」人员开单，除已列入公司奖惩规定需扣点外，第一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得0.5分。

（2）知识管理防错提醒单开立之对象及限制：

①当事人不得向直接主管开单。

②非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之「经办」人员开单。 ③开单人不得向「肇因」流程之最高主管开单。

④开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时，将被倒扣一倍之

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总考绩分数(如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。 （3）开单及双方主管与人评会判定互动流程：

①提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式「提醒单」(经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中第二联送交人力资源部建档备案(可用E-mail )，并将第一联通过被开单人之部门KPI小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签收。

②被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。

③被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门窗口(登记)送交开单人确认，并由窗口(登记)转送人力资源部登记立案以加扣双方考绩分数。

④被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，转送人力资源部登录，以提交每月5日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。

⑤人评会于每月5 日开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部KPI小组主办人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。

（四）人评会综合评核:

（1）人评会受理人(即人资部KPI小组)在受理考核文件之①目标责任考核表，②个人

表现考核表，③知识管理防错提醒单后，应在每月4日前汇总，送交人评会评议。 （2）人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，①凡属“责任考核”与

“主管配合度考核“之评议由上二级主管组成；②凡属“防错提醒单和IE提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部（处）一级主管(总监级)组成评议委员，以「公平」、「公开」、「公正」之原则，评定各员各项考核结果，并记录于「月考绩表」后，送交「人力资源部KPI小组」或人事单位登录及核算变动薪资，进行薪资发放及相关人事作业。

六、综合考绩与变动薪核算：

（一）人力资源部应依下列方式核算变动薪：

（1）综合考绩得分=责任考核分数（满分64分）+表现考核分数（满分16分）+知

识管理防错提醒分数（20分依实际奖罚单及IE提案单计算）。 （2）综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数：

NO 考绩分数 考绩等级 变动薪倍数 1 91分以上 A+ 卓越 1.5 2 86-90分 A 优等 1.3 3 81-85分 A- 甲等 1.2 4 76-80分 B+ 乙上 1.1 5 71-75分 B 乙等 1.0 6 65-70分 B- 乙下 0.9 7 60-64分 C+ 丙等 0.7

7

8 备注

59分以下 C 丁等 0 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之 -（3）个人考核薪（即变动薪）=变动薪基数×应得倍数

（二）变动薪基数依相关规定核定/核计：

（1）凡依标准薪工资表计薪者，变动薪基数依标准薪工资表列占40%为基准。 （2）凡业务/销售人员有提成奖金者，以提成之50%或上月原薪资总和之40%作为变

动薪基数。(由部主管依实际情形统一规定，并通知人资部KPI小组) （3）标准薪工资总额=基本薪（占25%）+加给（占20%）+津贴（占15%）+考核薪（占40%）。

（4）标准薪工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变动

薪（考核奖金）之比率。

七、本办法中相关之「基本薪等级架构表」(依条件、资格核定基准)，「各项加

给等级架构表」(主管+工作+年资+特业加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要得依7-1-2表列分数经董事长批准在特定期间(如1-2月内)以打98折方式优惠员工(如甲等原为81-85分降为79-83分)作为核算等级之依据。

八、董事长或被授权之总经理有权对各部门「肇因」于主管考核不力，致使部

门考核分数普遍偏高，而显有不公时，得酌予提高其等级门坎(即在核定该部门绩效时，全面打85-95折，以维持部门间之平衡)。

◇KPI绩效管理考核制度执行之重点说明：

依六标准差“DMAIC”法则与平衡计分卡及“SMART”原则订定落实之。

一、理念必先达成共识，本考核制度才易推行：

1.各岗位有其应负责任，必先加以确定-(D)。

2.这些责任经由KPI ( 重点责任指标 ) 加以公开化与明确化。

3.经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标 (否则应归入理想而非目标)-(M)。 4.各员应确实研读“绩效考核与变动薪核给” 办法，了解其用意与作法。

二、制度执行应掌握下列要领：

1.公司与员工以及上司/部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础宜考虑下列事项：

(1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。

(2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者 (不能强逼部属或刻意放水)。 (3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行过程要 暸解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就各项工作

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计划或工作内容提列3-5项作为KPI考核指针，但计划项目经列入KPI内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。

(4)部属必须暸解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权限与分寸，如有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。

(5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时，应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要的挫折和反弹。 2.制度的建立要认清下列事实：

(1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。这些章法一方面是体现公司愿景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。

(2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需要力求创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能的僵化。 (3)凡对应建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣败的危机意识。 (4)推动KPI制度要因事实需要 (依据事实的管理)，所以人资部成立KPI小组并增添人手以求完善乃属必然。KPI执行前应集思广益建立共识；执行中则应质/量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛，或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动 (要知有行动才会产出成果的道理)及（学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它）。

(5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。(知识管理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利时代不得不做的降低成本手段，所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合)。

(6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用一切可用的外力（顾问）或外部资源。

(7)制度不是万能丹；但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守「纪律」，非上下一致支持不可（当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控）。

(8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器，从优秀变成卓越的组织。

(9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度的扎根和成败须通过「三心」结合「三意」加以整合而得 (即高层主管要能关心过程；中坚干部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心) 缺一不可。

(10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可能的「肇因」

和「障碍」一一清除，始易运行。

九、附件

9-1 工作计划请办信息收集汇总批发表（KPI-001）

9-2月度工作计划及目标责任中心个人KPI责任考核表（KPI-002） 9-3-1目标责任中心主管人员综合能力表现考核表（KPI-003-1） 9-3-2目标责任中心非主管人员综合能力表现考核表（KPI-003-2） 9-4目标责任中心知识管理防错提醒单（KPI-004） 9-5目标责任中心个人IE工作改善提案单（KPI-005）

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9-6重要事项交/请办/内(外)部联络单（KPI-006） 9-7每月考绩汇总表（KPI-007） 9-8 KPI收文登记处理簿（KPI-008） 9-9 KPI发文登记处理簿（KPI-009）

9-10 KPI各项信息文件收发文登记总表（KPI-010） 9-11客户订单受订及业绩预估表（KPI-011） 9-12每月报表管制汇总表（KPI-012）

9-13主管人员表现考核评分基准（KPI-013） 9-14非主管人员表现考核评分基准（KPI-014）

9-15目标责任中心各项奖惩评比说明与规定（KPI-015） 9-16人事评议委员会会议规程（KPI-016） 9-17 KPI实施细则（KPI-017）

9-18 KPI考核指标与内稽内控重点项目汇总表（KPI-018）9-19 KPI配合ISO稽核范围对照表（KPI-019） 9-20「三单一谈」操作实务（KPI-020）

9-21 文书作业与档案管理～重塑办公室文化（KPI-021）

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附件： 课/室 年 月份工作计划请办信息收集汇总批发表

单位： 拟定人姓名： 职位/职务： 拟定日期： 年 月 日 总经理审核日期： 年 月 日 自我评定时间： 年 月 日 项项次 预定工作目标或要求项目 目 本部 门重 要目 标（自 主管 理） 对上流程控制目标（向上管理） 对下流程控制目标（向下管理） 目标值 权重 应协助单位 应完成单位 应完成时间 产生窗体 窗体提供单位 自我评定 11

备注 此表由部门填写后，于每月21日前提交至总经理室进行汇总、统计、审核、修订，再以总经理交办单形式下发各部门，各部门按核准后之目标和追加事项实施。 窗体编号：KPI-001 本表修订、核准后原件（包括交办单）发于责任单位，复印件总经理室备案。 总经理审核： 拟定人签字： 年 月份月度工作计划及目标责任中心个人KPI责任考核表

(A)单位： 部/室 课 组 (B)姓名： (C)职（称）位： (D)生效日期： 年 月 日起一个月 目标值设定 呈核总 评分实得 呈核总 计算公式、要经理室: 指标值达经理室: 自订 直接主管 NO 预定工作计划/指针项目 求、依据或检测上二级直接主上二级成情况 自评分 转入 标准 管评分 核定 目标值 权重 审订目标值 分值 核定 KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 直接主管签核: 上二级签核: 自订签名: 自评签名: 直接主管签核: 上二级签核: 12

12 完成当月工作计划(非KPI项目)共 项 依以上工作项目 未完成项≤ 项 窗体编号：KPI-002 设定后两联提交KPI小组审查，评定后第一联（白）交KPI小组统计，第二联（红）部门存档。 评分实得 合 计 13

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年 月份目标责任中心主管人员综合能力表现考核表

(A)单位： 部/室 课 (B)姓名： (C)职（称）位： (D)考核日期： 年 月 日 评分标准 项目 管 理 能 力 25 企 业 文 化 20 知 能 10 考 核 要 项 1.领导能力 2.企划能力 3.判断分析能力 4.对部属教育/考核能力 5.成本管理能力 1.刻苦耐劳精神 2.工作责任心 3.主动积极上进心 4.追根究底企图心 1.专业能力及工作表现 2.吸收新知识速度 评 分 双方合评 上二级 评定 实际得分 最后得分 ×0.2 （由直接主管填写）： 分 优 甲 乙 丙 丁 自 直接 5 4 3 2 1 评 主管 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 4 3 2 1 沟 1.沟通协调力 通 5 4 3 2 1 协 2.谈判说服力 调 3.主动协调配合他人 签名： 15 5 4 3 2 1 工作意愿能力 操 1.仪容态度表情 5 4 3 2 1 守 2.品德言行表现 5 4 3 2 1 10 合 计 针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对公 员评 司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司(可以另加附上二级 工 件)。 主 管 自 最 终 我 价 评 定 自评签名： (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评得分： 综 评 价) 合

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考 核 语 直接主管签名： 窗体编号：KPI-003-1 评定后第一联（白） KPI小组备案，第二联（红）部门存档。签名：

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年 月份目标责任中心非主管人员综合能力表现考核表

(A)单位： 部/室 课 (B)姓名： (C)职（称）位： (D)考核日期： 年 月 日 项 目 工 作 效 率 25 企 业 文 化 20 知 能 10 沟 通 协 调 15 操 守 10 评分标准 考核要项 1.工作能力/质量 2.工作量饱和度 3.工作效率 4.创造与进取表现 5.分析判断准确度 1.刻苦耐劳精神 2.工作责任心 3.主动积极上进心 4.追根究底企图心 1.专业知识/技能 2.吸收新知识精神 1.沟通协调力 2.谈判说服力 3.配合或协助他人意愿 1.仪容态度表情 优 甲 乙 丙 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 4 3 2 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 评 分 丁 自评 直接 合评 上二级 实际得分 1 主管 评 定 1 最后得分 1 ×0.2 1 （由直接1 主管填1 写）： 1 1 分 1 1 1 1 1 1 1 1 签名： 2.品德言行表现 5 4 3 2 1 合 计 针对上列各考核项目中，较为特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或对公司达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司(可以另加附件)。 员评 较有贡献的工作、上二级 工 主 管 自 最 终 我 价 评 定 自评签名： (由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评得分： 价) 综 评 合 考 签名： 核 语 直接主管签名： 窗体编号：KPI-003-2 评定后第一联（白）KPI小组备案，第二联（红）部门存档。

亚洲XX顾问集团 目标责任中心知识管理防错提醒单

提醒日期： 年 月 日 送达KPI小组时间： 年 月 日 时 KPI小组受理编号： 被提醒人 提醒人 单位 部 课 单位 部 课 姓 名 姓 名 主要提醒事实叙述：（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证） 签名： 提醒单位 主管意见 直接主管签名：

结合实际，对照奖惩评比规定进行缺失判定： （A）严重缺点 （B）主要缺点 （C）次要缺点 （D）轻微缺点 经理确认签名： 被提醒人原由叙述：（应真诚面对友善之提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分） 签名： 被提醒人 主管意见 直接主管签名： 被提醒方对缺失判定确认为： KPI小组或人评会综合判定： 签名： 经理签名： 窗体编号：KPI-004 收文单位KPI联络员： 发文单位KPI联络员： 发文编号：

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结案后第一联（白）KPI小组备案，第二联（红）受件单位存盘，第三联（绿）发件单位存盘。

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目标责任中心个人IE工作改善提案单

（A）提案人姓名： （B）提案人单位： 部 课 （C）KPI小组受理编号： （D）应改善单位： 部 课 （E）应改善人员（配合人员）： （F）提案送达时间： 年 月 日 提案主题 提案起止时间 年 月 日至 年 月 日 提案时间 年 月 日 (1)现 况 分 析 (2) 改 善 方 法 (3) 预 期 结 果 （以上三栏均由提案人填写）提案人签名： 预期价值判定为： （A）属重大创新型案 （B）属主要改善型案 （C）属一般改良型案 （提案单位对以上内容）课长确认： 经理确认： 以下（4）（5）两项由应改善人填写（课长、经理加注意见）或由课长、经理填写 (4) 可 行 性 分 析 (5) 需 配 合 措 施 应改善单位对此提案价值确认为： （A）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案 （应改善单位对以上内容）课长确认： 经理确认： KPI小组或人评会综合判定： （A）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案 签名： 窗体编号：KIP-005 收文单位KPI联络员： 发文单位KPI联络员： 发文编号：

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结案后第一联（白）KPI小组备案，第二联（红）受件单位存盘，第三联（绿）发件单位存盘。

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重要事项交/请办/内(外)部联络单

□交办单 □请办单 □联络单

部 课 发文人 发文日期： 月 日 部 课 收文人 要求完成日期： 月 日 签收： 承办结果反馈 □已完成 实际完成日期： 月 日 □未完成(详情及原因说明如下)： 发文单位 收文单位 事项： 承办人签字： 签名： 主管核准签字： 承办人主管签字：

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窗体编号：KPI-006 收文单位KPI联络员： 发文单位KPI联络员： 发文编号： 结案后第一联（白）受件单位留存，第二联（绿）发件单位存盘。

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目标责任中心部门月份考绩汇总表

部门别： 年 月 日 责任表现提报合计得分 编号 单 位 职 称 位 姓 名 考核考核(案)分 d 分a 分b c (d=a+b+c)

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核准： 会签： 主管： 经办：

窗体编号：KPI-007

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(A)KPI收文登记处理簿

单位： KPI联络员： 责任人 收 文 本单位主管 序号 发 文 单 位 来文日期/字号 内 容 摘 要 责 任 人 备 注 签 收 日 期 签 字 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号

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月 日 字第 号 窗体编号：KPI-008

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(B)KPI发文登记处理簿

单位： KPI联络员：

序号 发 文 承办单位 日 期 承 办 人 窗口签收 发文日期/字号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号 月 日 字第 号

内 容 摘 要 本单位主管 交/请办 备 注 (提报)人 窗体编号：KPI-009 20

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KPI各项信息文件收发文登记总表

部门： KP I联络员： 序号 日 期 收(发)文者 关系人 文 件 内 容 摘 要 文件编号 21

窗体编号：KPI-010 亚洲XX顾问集团

客户订单受订及业绩预估表

编号 客 户 业 绩 预 估 值 本月预估 本月实际 差额说明 上月实际 下月预估 批准: 审核: 主管: 业务员:

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窗体编号：KPI-011

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每月报表管制汇总表

部门: 姓名: 职务: 编号 报 表 名 称 提 报 时 间 备 注

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窗体编号：KPI-012 24

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目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准

（窗体编号：KPI-013）

(一)管理能力部份 (A)领导能力与激励 ①在达成公司与单位目标方面能负起领导者之角色，且能以身作则，不畏艰难，协助部属设定配合组织上下相串连之个人目标，并能积极进取，激励部属予以达成目标。(5分) ②善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好之成果，且能有效激励与指导部属完成工作。(4分)

③能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连之目标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能提供有效的领导及适时协助，使部门之目标任务达成，但不让部属存有对他的依赖之心。(3分) ④尚需加强对组织(部门)目标之传达，且对部属亦未能做出适时恰当之协助和关怀。(2分) ⑤缺乏领导能力，对于组织之目标及设定未能有效传达，常使部属不服或反抗，所定之目标及分派之任务，未能获得部属或同事之支持。(1分)

(B)企划组织及执行能力 ①擅于规划及组织部门中较复杂或独特之规范作业，且在计划中能预见问题之核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关之信息(信息)与承诺。(5分) ②能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变之计划，且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人之工作计划，并跟催完成。(4分) ③能拟定详细之工作需求、目标并能考虑紧急应变计划，并根据自身之应变计划让部属拟定其个人之工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟催完成之。(3分)

④除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部属参与讨论吸取建议，且执行计划方案之能力亦显有不足。(2分)

⑤未能拟定适当之计划、预算或进度，亦未能让部属参与计划，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1分)

(C)判断分析及决策能力 ①能在复杂不清之状况中，很快速及准确地作出正确之判断和决定。(5分)

②能有效掌握相关信息(信息)，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策 事后常能证明大多数正确。(4分)

③能分析、分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。(3分) ④易于以不准确或不完整之信息作决策，亦未能仔细考虑决策之后果。(2分) ⑤判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1分) (D)对部属之教育及考核 ①确实了解部属于执行工作及绩效提升所需之训练为何，并能以具深度与广度之方法来培育，使其提高对部门之贡献。(5分)

②在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好之成果。(4分)

③能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。(3分) ④对部属培育之方法及积极度皆需加强。(2分)

⑤对部属之绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属之培训。(1分) (E)对成本控制与改善之管理 ①成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本策略，以避免六呆浪费，成效明显者。(5分)

②时常对所管辖之工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。(4分) ③能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3分) ④能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2分) ⑤未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。(1分)

(二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ①对任何工作目标都能带动部属勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5分) ②对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4分) ③对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3分)

④对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。(2分) ⑤对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1分) (B)工作责任心 ①责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。(5分) ②具责任心，交付工作极少督促。(4分)

③尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。(3分) ④处事被动，须常加督促才能完成。(2分) ⑤遇事推诿，不肯负责任。(1分) (C)主动积极 ①不浪费时间，不畏劳苦，对交付之工作能抢先或超前完成，参加会议能主动发言。(5分) ②守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。(4分) ③虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议常被动发言。(3分) ④借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2分)

⑤时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1分) (D)追根究底 ①对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分)

②对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效提出改善对策。(4分)

③对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3分) ④对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2分)

⑤对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃。(1分)

(三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ①对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决部属所面对之相关问题。(5分)

②对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。(4分) ③稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3分)

④本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2分) ⑤缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1分) (B)吸收新知识 ①非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读与本职有关的多面向之事业杂志书籍，以吸取新知识。(5分)

②乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之专业杂志书籍，以吸取新知识。(4分)

③需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之专业杂志书籍，

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以吸取新知识。(3分)

④偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2分)

⑤根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1分)

(四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ①善于沟通协调、能适当授权，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5分) ②容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4分) ③尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3分)

④不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2分) ⑤无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1分) (B)谈判与说服能力 ①无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令人认同而圆满达成工作目的。(5分)

②任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。(4分) ③对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报或说明能力尚能应付。(3分) ④常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2分)

⑤各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫人信服。(1分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ①能以积极创新之方式促进公司部门间之协调与个人之沟通，并发掘部属之意见、批评与建议问题，并积极采取有效之改进行动。(5分) ②对上司及部属均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受员工建议及立即采取改善行动。(4分)

③能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，愿意聆听员工之意见、批评与问题。(3分)

④在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让部属了解有关的信息。(2分) ⑤未能让上司及部属得到相关信息，并不理会他人意见。(1分)

(五)操守部份 (A)仪容态度 ①重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5分) ②仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4分)

③尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3分)

④衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易接受指挥，工作热诚明显不足。(2分)

⑤不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1分) (B)品德言行 ①忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及利益着想，并付储行动，足为楷模。(5分)

②品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4分) ③品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3分)

④涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2分)

⑤言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1分)

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目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准

（窗体编号：KPI-014）

(一)管理能力部份 (A)工作能力/质量 ①不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5分)

②不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合质量规范。(4分) ③偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作质量之要求。(3分) ④经常在主管催促和指导下，无法按时如质地完成主管交办之工作，常令主管挂心。(2分) ⑤无论主管怎样用心指导，亦无法按时如质地完成主管交办之工作，常叫主管寒心。(1分) (B)工作量饱和度 ①对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一般员工能超出甚多。(5分)

②对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一股员工稍有超出20%以上。(4分)

③对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3分)

④对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度，比一般正常员工工作量稍低。(2分)

⑤对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1分) (C)工作效率 ①皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5分) ②尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(4分) ③偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3分) ④经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2分） ⑤无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1分） (D)创造、创新与进取表现 ①能积极提出及执行有效之创新方案与IE有关工作改善计划方案（提案），并大幅提高公司或部门之营运绩效。(5分)

②能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个人之工作绩效。(4分)

③能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及个人之工作绩效。(3分)

④须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2分) ⑤未能了解改进或创新之需要并加以配合。(1分) (E)分析判断与准确度 ①设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方式执行各项工作及解决方案。(5分)

②设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺利推动。(4分)

③设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3分) ④周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2分)

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⑤做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1分)

(二)企业文化部份 (A)刻苦耐劳 ①对任何工作目标都能配合他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5分) ②对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4分) ③对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3分)

④对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。(2分) ⑤对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1分) (B)工作责任心 ①责任心甚强，可令主管安心交付工作且依能限时完成。(5分) ②具责任心，受交付工作极少需加督促。(4分) ③尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。(3分) ④处事被动，须主管常加督促才能完成。(2分) ⑤遇事推诿，不肯负责任。(1分) (C)主动积极 ①不浪费时间，不畏劳苦，对主管交付之工作能抢先或超前完成，参加会议亦能主动发言。(5分)

②守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。(4分) ③虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议被动发言。(3分) ④借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2分)

⑤时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1分) (D)追根究底 ①对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分)

②对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效提出改善对策。(4分)

③对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3分) ④对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2分)

⑤对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃。(1分)

(三)知能部份 (A)专业能力及工作表现 ①对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决工作所面对之相关问题。(5分)

②对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。(4分) ③稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3分)

④本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2分) ⑤缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1分) (B)吸收新知识 ①非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍，以吸取新知识。(5分)

②乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍，以吸取新知识。(4分)

③需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之杂志书籍，以吸取新知识。(3分)

④偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2分)

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⑤根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1分)

(四)沟通与协调部份 (A)沟通协调能力 ①善于沟通协调、能接受指挥，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5分) ②容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4分) ③尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3分)

④不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2分) ⑤无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1分) (B)谈判与说明能力 ①无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令他人及主管认同而圆满达成工作目的。(5分)

②任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。(4分) ③对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报或说明能力尚能应付。(3分) ④常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2分)

⑤各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫人信服。(1分) (C)主动协调配合他人工作意愿 ①能以积极主动的态度与相关部门及人员进行协调与沟通，并接受他人意见、批评与建议事项，同时采取有效之改进行动。(5分)

②对上司及他人均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受他人建议及立即采取改善行动。(4分)

③能把握时效且持续不断地让上司及他人获得信息，并愿意聆听他人之意见。(3分)

④在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让上司及他人了解有关的信息。(2分)

⑤未能让上司及他人得到相关信息，并不理会上司及他人之意见。(1分)

(五)操守部份 (A)仪容态度 ①重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5分) ②仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4分)

③尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3分)

④衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易接受指挥，工作热诚明显不足。(2分)

⑤不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1分) (B)品德言行 ①忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付诸行动，足为楷模。(5分)

②品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4分) ③品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3分)

④涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2分)

⑤言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1分)

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目标责任中心各项奖惩评比说明与规定

(窗体编号：KPI-015)

（A）属于“严重缺点”事项（需在月考绩总分中扣减4分，但情节严重者应依奖惩制度规定

记大过或开除之并追究其法律责任）。 项次 具 体 违 规 内 容 及 事 例 不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口1 角争执影响工作的。 2 搬弄事非，苶中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。 3 未经批准擅自私用公交车者。 4 拒绝主管进行工作检查者。 无正当原因不参加培训及公司或单位重要集体活动和会议，并在当月已达3次（含）5 以上者。 6 工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。 7 填写个人档案内容不实者。 8 工作资料保管不善，丢失造成公司损失的。 9 挪用货款、收受客户佣、回扣或串通客户、同事弄虚作假者。 10 在外兼职谋取私利的。 11 泄露工作或业务机密经举报、查证确认的。 12 与同业、协力厂商勾结坑害公司利益的。 非经公司许可，以公司名义对外签约、借款，或业务员以个人名义向客户借款，未按13 规定上报者。 14 涂改或伪造单据、资料、虚开、多开财务报销票据、虚设费用支出项目者。 15 有赌博、嫖娼等行为并被举报证实或经查获的。 16 在招待所、宿舍酗酒、播放黄色音像制品的。 17 偷盗公司财物或员工私人物品者。 18 对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。 19 市场区隔管理不力，造成严重窜货影响周边市场的。 20 不执行产品价格政策，私自提、降、露价格，引起市场价格混乱，影响公司利益的。 市场活动个案未经申报备案，造成发生费用或其它后果后再申报处理，影响公司利益21 或权益的。 22 假冒客户名义发货，造成公司经济损失的。 管理仓库或市场业务人员失误造成产品积压、过期、退货的。(应依据各相关规定细23 节判定) 24 无正当理由，未能完成交办事项的。（归KPI专案扣分） 25 违反货款结算回款制度及发货、调货、退货的规定的。(应依据各相关规定细节判定) 26 因本人疏失，造成汇款、支票、汇票等退票的。

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27 因货款催收不力形成呆赖帐的。 28 因重大疏失，造成公司财物损失在人民币1,500元以上者。 29 其它经人评会裁定的各项重大违规、违纪的情形或属严重缺点的“判例”。 ①其它经人评会核定的“判例”随即列入作为本表增订的条款。 备注 ②本表至少每年应通过盘检讨及修订一次，以符合企业发展的需要。 （B）属于“主要缺点”事项（需在月考绩总分中扣减2分，另依公司之奖惩制度记小过以上

之处分） 项次 具 体 违 规 内 容 及 事 例 1 未做到保密工作，擅自将公司文件、图纸、经营数据文件带出公司者。 2 凡自身原因积压公事在2天以内，造成公司业务未能流畅者。 3 没有及时报告工作计划、总结、考核数据及其它管理文件者。 4 无正当原因不参加培训及公司或单位重要会议，并在当月达3次（不含）以下者。 5 发现问题不及时参与解决、提醒或做好记录者 6 利用公司财物方便自己办私事或图利他人者。 7 遇公司或工作场所发生紧急状况或突发事故而不参与救援，故意回避者。 8 不注意保持办公或工作场所及设施清洁，影响工作环境者。 9 以公司电话拨打私话，时间超过10分钟而未记录交费者。 10 接听电话答话不礼貌、不耐心经举报者。 11 在招待所、宿舍不保持房间卫生，乱扔、乱画、私接电线的。 12 违反招待所、宿舍及食堂规定者。 13 无节约意识，用后不关水、电者。 14 故意损坏门窗、桌椅、电器设备等办公物品者。 15 因工作疏失，造成公司损失人民币300元以上1,500元以下者。 16 其它经人评会裁定的各项属于主要缺点的“判例”。

（C）属于“次要缺点”事项（需于月考绩总分中扣减1.5分，另依公司奖惩制度规定处以

警告以上之处分） 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

具体违规内容及事例 工作时间未经主管许可擅自外出者。 办公时间大声喧哗、说笑或因私喝酒或看不相关书籍者。 打听他人待遇薪水或故意将个人薪水告知他人者。 不重视个人仪表卫生，影响公司形象者。 遇到上级及同事不礼貌打招呼相待者。 语言不文明，说脏话者。 未经核准因私使用办公室文具、设备及公司其它资源者。 借阅图书数据或各项器具不爱惜有所损坏的。 擅自撕毁有价值数据者。 预借各种费用未能按规定时间冲销者。 以公司电话拨打私话，累计时间10分钟以下而不记录交费者。 32

12 13 14 15 16 17 参与培训时间打瞌睡者。 下班不关电源，离开前未将门窗锁好者。 各类报告内容贫乏或错别字超过5个字以上者。 办公用品乱堆乱放影响工作环境美观的。 因工作疏失，造成公司损失人民币300元以下者。 其它经人评会裁定的属于次要缺点的“判例”。

人事评议委员会会议规程

(窗体编号：KPI-016)

1.人评会成立之目的：

1-1人评会之成立目的，旨在：

1-1-1评定全公司各层级人员上月KPI个人绩效指标达成情形和主管工作配合度之考核

薪（变动薪）。

1-1-2对下个月各层级各个人自行设定KPI值之合理性进行评价，以有利于全公司目标

责任中心之推动。

1-1-3各项人事奖惩及各项提报案件之审议。 1-1-4年度人事考评、升迁案件之审议。

1-2人评会就各该部门主管转提报给总管理处及人力资源部KPI小组，具有争议性“知识管

理防错提醒单”进行裁定，以有利于人力资源部核算各部门各层级个人薪资之依据。

2.人评会之组成：

2-1人评会由总经理、以及各层级主管分别组成：

2-1-1审核非奖罚提报（非知识管理防错提醒单）类之案件由当事人之上二级横向主管

组成，由各部总监轮流担任主席。 2-1-2审核奖罚提报（知织管理防错提醒单）类之案件由总经理担任主席、公司各部（处）

一级主管（总监）担任委员，进行审议。

2-2否决权：人评会在全体委员就某一评议事例争执不下时，主任委员（主席）个人具有全

盘“否决权”，但应在会中向各委员同时清楚说明何以会做此裁决之原由。

3.会议程序：

3-1主席宣布开会。

3-2人力资源部报告今日应审议和评价之案件数量。

3-3依序逐一审议或评价（含异议说明及最终评议表决结果）

3-3-1本月KPI考核指标评价。（上二级主管组成之人评会） 3-3-2各部门提报具争议性“知识管理防错提醒单”审议。（一级主管组成之人评会） 3-4主席宣布散会。

3-5纪录人员将会议评议结果请主任委员（主席）签字确认。

4.会前应行筹备事项：

4-1人力资源部应于每月28日下班前通过部门KPI小组成员向各部门主管收集各该部门各个

人经直属主管合评之KPI考核指针项目表，先送交上二级主管审议，并就有重大异常案例，于每月30日前汇总送交上二级主管组成，由轮值总监担当主席之“人评会”评议。 4-2人力资源部应于每月3日下班前从收集各部门提报之“知识管理防错提醒单”，并通知各

委员开会时间及地点。

4-3 人力资源部应于会前（至少一日）通知各相关当事人及主管参加答辩。

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5.会议日期及时间排定：

1有关KPI考核项目指针表“设定值”之争议性于每月30日由上二5-1人评会每月开会时间○

2有关知识管理防错奖罚提醒单定于月初5日，依各层级级主管组成之「人评会」审议○

案源数量大小决定会议时间短长。

5-2前述时间及日期如有变更，人力资源部应于会前（至少一日）发文通知各相关出席委员

调整出席时间。

6人评会评议结果：

6-1各级人评会评议结果，经送总经理确认后，即为最终结果，任何人均须遵守和尊重，不

得再行翻案，以避免争议之继续扩大，甚至影响考绩及薪资之正常发放。 6-2总经理对各项评议结果有裁决确认权。

KPI实施细则（例）

(窗体编号：KPI-017)

1.0目的：

通过目标责任考核、工作表现考核、防错提醒单和IE提案四种方式，树立全体员工积极

进取、自主、自律的管理意识，全面提升产质量量及全员综合素质。

2.0考核范围：

2.1公司二职等以上员工；

2.2技术员、特殊工种及其它人员由课长级以上干部自定。

3.0权责

3.1KPI联络员负责本部门考核人员目标责任考核表、工作表现考核表、防错提醒单、IE提案单之跟催、收集、整理、转送；

3.2课（副）长负责本部门考核工作的落实及时效性之管控；防错提醒单及IE提案单的审查

确认；

3.3防错提醒及IE提案若成立，被提醒人或相关单位负责改善；

3.4防错提醒缺失判定；由提醒单位和被提醒单位双方主管共同确认； 3.5IE提案改善效果由被提案单位主管负责说明；

3.6总经理室工作人员，负责组织召开人评会，对有异议之防错提醒、IE提案做最终裁示； 3.7总经理室工作人员，负责（目标责任考核表、工作表现考核表、防错提醒单、IE提案单）

等文号登录、建档、月考绩统计核算；

3.8人资部根据总经理室提供之月考绩统计表，核算员工变动薪资。

4.0工作计划与责任考核

4.1工作计划时程设定：

4.1.1直接主管每月20日前，将下月需完成之工作目标批发给直接下属； 4.1.2计划人每月20-25日之前，完成下月工作计划设定；

4.1.3直接主管每月26日审核下属工作计划，将工作计划的3至5项转入个人KPI责任考核

表，并于27日送达KPI联络员处呈上二级主管评定； 4.1.4上二级主管在每月28日前做出最终评定；

4.1.5各部门KPI联络员在每月29日前，将KPI-001、KPI-002窗体整理汇总，以电子文件形

式发送给总经理室存盘。 4.2KPI目标责任考核

4.2.1计划人每月1日对上月工作计划完成情况进行自评；

4.2.2直接主管每月2-3日对计划人工作计划完成情况进行审核，并于3日下班前转呈上二级

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主管核定；

4.2.3计划人与直接主管存有异议时，由上二级主管每月5日会同双方会谈（合评）并核定之。 4.2.4各部门KPI联络员在每月6日前，将KPI-001、KPI-002窗体整理汇总，转送到总经理

室存档。

5.0工作表现考核

5.1当事人每月1日对本人当月工作表现进行自评； 5.2直接主管每月2日对其部属当月工作表现进行评分；

5.3评分若有异议，直接主管每月3-4日与部属交换意见（合评）；

5.4双方经合评仍不能达成一致意见，由上二级主管每月5日会同双方，组成三方会谈并由上

二组主管评定之。

5.5本部门KPI联络员在每月6日前，将KPI-003-1-2窗体整理汇总，转送到总经理室存档。

6.0知识管理防错提醒原则及作业程序：

6.1提醒人发现对方有工作缺失事项时，应首先对该事项做出（严重缺点、重要缺点、次要缺

点、轻微缺点）之判定，属（轻微缺点）之问题，可在1小时内以联络单或互动交流的形式通知对方，要求其加以改善；

6.2如缺失问题重复出现二次以上或对提出之问题在限期内不予回复并改善，提醒人或所在部

门可向对方开提报单；

6.3提醒人或部门，在事实叙述时：应把握人、事、实、时、物的原则，（明确时间、地点、

状况、相关人及附件）要求叙述完整，语言表达清晰流畅；

6.4提醒单经直接主管确认，由本部门KPI联络员登记文号，转送到总经理室登记文号，并在

2小时内送达被提醒人所在部门KPI联络员处；

6.5被提醒人或部门联络员登记文号，将提醒单转送给被提醒人或部门主管签收，被提醒人对

提醒事项进行原因叙述，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项宣告成立，并在24小时内向提醒人或部门作出回复，经提醒单位KPI联络员送总经理室登记存档； 6.6被提醒人对提醒事项如有异议，可进行原因叙述（另加附件）呈直接主管确认，经提醒单

位KPI联络员转送总经理室，由人评会查证并做出最终裁示；

6.7人评会接到有异议之提醒单，应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询，陈述各自

原由后，人评会做出最终裁示，其结果作为加、扣双方考绩的依据；

6.8提醒成立后当事人得1分，其直接主管得0.5分。提醒不成立当事人反扣1分，其直接主

管反扣0.5分；

6.9同一人当月被提醒两次成立，第一次被提醒人及其直接主管可免扣分，第二次当事人被扣

1分，其直接主管扣0.5分； 6.10提醒成立且被判定为：

A、次要缺点：提报人加1.5分，直接主管加0.75分； B、主要缺点：提报人加2分，直接主管加1分； C、严重缺点：提报人加4分，直接主管加2分；

6.11提醒单一式三联，总经理室受理编号后，白色一联给总经理室备存；粉红色一联给被提

醒人；绿色一联给提醒人。

7.0IE提案作业程序：

7.1凡本公司员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案，员工在日常工作中，

可以对本人、本部门及相关部门对作业流程、质量控制、加工工艺等进行IE提案； 7.2首先提案人应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详

细描述。找出弊端及主要问题点，目前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值； 7.3其次，以书面形式，针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将

达到的预期改善效果；

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