非营利组织专用讨论案例

战略管理

自愿-自知-自觉

－惠泽人使命追寻之路

一、引言

中国改革开放30年建立了市场经济，取得了非凡成就，也造就了一大批民营企业。但是，社会变革似乎是步履蹒跚，民间组织经过10多年的岁月洗礼还仍然在个体化探索之中。从组织使命、战略规划和治理，到资源动员、组织管理和项目运作，中国的公民社会仍然还在艰难地寻找立足生存之地。北京惠泽人咨询服务中心（简称惠泽人）也不例外。我们在开展社区志愿服务及其能力建设的同时，组织发展几次面临危机。我们曾经困惑、郁闷、伤心、痛苦和徬徨：为什么大家有着同样的梦想和志愿精神，却难以并肩奋斗？为什么怀揣着爱心和热情，却难以把好事做好？为什么志愿者熙来攘往，却难以找到理想的归宿？在充满挑战和机会的环境中，民间组织是应该生存优先、还是应该使命责任挂帅？惠泽人付出了5年的生命时间，在苦苦追求答案。

二、组织缘起

伴随着中国市场经济的发展和社会分化的开始，社会变革的日益深入使得需求变得愈加迫切。1995年第四届世界妇女大会在北京的召开让许多人知道了“NGO”（民间组织）并获得了行动的力量，促进了中国第一代NGO的创立和发展。正是在这一年，惠泽人发起人翟雁和时乐在北京红枫妇女热线从事心理咨询志愿服务时相识了。1999年，翟雁辞职并进入了这家妇女NGO，全身心投入志愿者管理和组织发展工作。此时正值国际组织在中国推动NGO能力建设活动，更多的NGO从业者认识了“能力建设（Capacity Building）”并开始反思NGO发展中的问题。2002-2003年中国第二代NGO崛起，惠泽人创立恰逢其时。

2003年初，已经积累了8年以上专业志愿服务从业经验的翟雁和时乐决定利用自己的心理咨询专业特长，创办一个从事社区心理服务的志愿者组织。她俩自掏腰包，在工商管理局进行登记注册。恰好此时另有一名NGO男性从业者自愿加盟，“三个臭皮匠就可以顶个诸葛亮”，两位女性发起人自然欢迎有加。他以实物投资方式作为股东，参与了组织创立工作。惠泽人的三名股东组成了董事会，实施一票否决制的决策方式，在组织章程中规定了组织使命为“充分整合社会资源，满足当代社会需要，提高人民生活质量，促进建立和谐社会”，同时，还规定“股东不得利用机构资源进行个人营利性活动，中心不进行利润分配”。为保证机构创办资金足以维持组织生存，三名股东作为组织创始人志愿者，承诺3年内不领取薪酬。

三、自愿与感性：激情满怀与使命缺失

2003年初春，“非典”在全国肆虐，北京是重灾区之一。市区街道万巷皆空，没有了往日的热闹景象。我们不戴口罩乘坐着空空荡荡的地铁“专列”四处奔忙，筹办惠泽人：

到银行取钱办理机构注册登记、寻找办公场所并自己粉刷房屋、先做“家贼”把家具用品搬到机构、再到处募集办公设备??4月份，惠泽人正式开张。参与抗击“非典”成为刚刚诞生的惠泽人的首要任务。我们招募并培训了大批志愿者，开通了为医护人员及其家属提供心理服务的“天使热线”，并进入社区开展公益讲座和心理辅导，由此开始了社区专业化志愿服务之旅，初战告捷。

2003年夏季，惠泽人又与北京市司法局合作开展社区心理矫正工作，越来越多的具有心理学、教育学和社工背景的专业志愿者聚集在惠泽人，大家满怀热情，既出力又出钱地开展各项公益活动，毫无私利而单纯地志愿服务，只要做好事，没钱也快乐。

到2004年5月，惠泽人志愿者团队已扩张到200多人，获得项目资助20多万元。领导人意识到此时必须加强组织管理，逐渐成立了志愿者协会并试行社团民主化运行机制。利用“五一”长假期，惠泽人40多名志愿者代表来到昌平无名山脚下，选举了3名志愿者代表与股东共同组成机构执管会，负责机构的日常决策与管理，形成了新的组织结构（见图1：惠泽人2004年组织结构图），并一致通过了“用生命影响生命，携手共建公民社会”的组织使命。随后的惠泽人股东大会也据此修改了组织章程，明确组织为非营利性质，但就是否成立理事会没有形成决议。

图1：惠泽人2004年组织结构图

2005年，就在组织领导人忙着筹资并与政府合作开发社区矫正政府购买机制，志愿者们来来往往、热热闹闹，开展大量志愿服务项目的同时，惠泽人内部出现了越来越多的问题：股东会和执管会讨论的内容不到两个小时就被散布得满城风雨；某志愿者可以因为与某人不和而不再参与志愿服务，也可以因为对津贴拿多拿少不满而愤然离去；组织内部矛盾与冲突随之频出。

这年9月，惠泽人股东会、执管会和核心志愿者10多人召开了“组织战略研讨会”，重新审视组织使命并确定战略目标。可是，究竟谁是我们的服务对象？是社区弱势群体，还是有心理需求者？是惠泽人内部志愿者，还是也包括其他民间组织的志愿者？有人提出做心理咨询、做培训就行了，干嘛还要捡拾垃圾和扶助残疾人？经过两天的激烈争论与相互指责，不仅没有达成共识。大家心中反而积淀着深深的困惑：我们在这里累死累活地无偿工作却还要斗气，这究竟是为了什么？

越是找不到清晰的使命，越是想要在更多的工作中努力发现。惠泽人的项目筹资陆续到位，社区矫正项目政府正式实施购买服务，社区志愿服务模式需要深化探索；惠泽人承接温洛克能力建设项目的《中国民间组织管理参考资料系列》丛书编辑任务，短期内完成近百万字编辑校对和编写工作；与英国海外志愿服务社（VSO）合作开发西部志愿服务能力建设项目，领导人经常奔波于外省地区进行调研和规划；主办由世界银行支持的“公民参

与论坛”、组织加拿大国际发展署（CIDA）合作伙伴能力建设工作坊活动、接受其他民间组织和项目委托，开展志愿者培训及其课程研发??

虽然志愿者们都投入在忙碌的工作中，组织深层问题仍然无法解决。2005年底，惠泽人高层管理团队终于出现分裂。一名股东办理完退股手续后向法院起诉，向惠泽人索要志愿服务薪酬，在法庭上我们听到了“我不是做志愿服务，我是在为惠泽人打工”振振有词的辩护。与此同时，执管会中的志愿者集体辞职，理由仅仅是“我们做点志愿服务只是来找乐子的”；另一名组织发起人也提出了辞呈：“我实在跟不上了??”

组织问题的发生仅仅只是表象，惠泽人实质面临着使命缺失和志愿失灵的巨大考验。

四、自知与理性：寻找组织存在的理由

在严峻的危机之中，有一些坚定的志愿者默默地站在机构领导人身边。当领导人因为心力憔悴而终日以泪洗面时，他们总是给予耐心鼓励和全力支持说：“我们相信你。”当领导人被执管会要求回家反思时，他们又牺牲休息时间一直坚守在办公室值班。他们说：“惠泽人不仅仅是在做好事，也是在做一份事业。一个人做不成一个事业，我们必须帮忙。”当项目管理出现问题时，他们又挺身而出，不仅保障活动如期开展，也保证项目资金的公正合法使用。他们说：“我们要对得起捐赠人！”

正是在这样的信任和激励下，领导人痛定思痛，深刻反思了作为领导人所犯下的重大失误：只顾埋头拉车，没有抬头找路。我们到底要向哪里去？我们为什么要创办惠泽人？我们是谁？我们为什么而存在？惠泽人究竟能够为社会发展贡献什么？确立使命，回答这些问题，是领导人对组织不可推卸的首要责任！于是，领导人找来这些志愿者协商，大家决定：下大决心重建惠泽人，向合作伙伴请求暂时停下手头的工作，正式成立理事会，加强组织治理和高层支持，并弄清楚组织的根本问题。

2006年2月，惠泽人在原有组织岗位上招聘了第一批付薪员工5人，由中心主任和部门主管员工组成执管会；7月，经过近半年的筹备，惠泽人第一届理事会正式成立，由来自研究机构和高校的学者、企业家、志愿者代表和发起人等七人组成。理事会一致通过决议，重新审视并制定惠泽人使命和战略规划。9月，在战略合作伙伴VSO的支持下，由VSO国际专家为惠泽人主持了为期一周的使命重审和战略规划研讨会，并进行了组织发展咨询和辅导。惠泽人发起人、理事代表、顾问、全体员工、新老志愿者代表、合作伙伴和受益者代表都参加了研讨会，经过组织发展回顾与评估、组织内外部环境分析、社会志愿者资源评估、澄清了组织限制与定位，达成了多数共识。但在讨论惠泽人新的使命描述时，争论最为激烈。使命必须精炼并富有感召力。大家为每一个字进行斟酌，体会背后的含义。最终，惠泽人的使命被定义为：“通过志愿服务的能力建设、创新实践和宣传倡导，提高志愿者对公民社会发展的贡献”；惠泽人的愿景是实现一个“人人乐于志愿服务的公民社会”；惠泽人的三大战略目标是：提高民间组织志愿服务绩效、探索适合中国国情的志愿服务模式、改善中国志愿服务发展环境。执管会接下来用了整整一个月时间，根据新使命制订出了新的五年组织发展战略规划以及执行策略。（见图2：惠泽人战略执行策略图）

图2：惠泽人战略执行策略图

然而，将概念转化为行动，实施组织变革与战略执行的过程更为艰难。

首先面临的是如何做“减法”。惠泽人因为社区心理而创建，已经建立了比较稳定的专业志愿者团队和服务项目。如果根据使命定位，惠泽人需要砍掉这些服务，我们是否需要保留心理专业志愿者让他们能够继续为新使命贡献力量？如何处理好使命与战略规划是将组织有限的资源集中投入于使命战略目标之中，以确保组织可持续发展。这是一个科学化、系统化决策的过程，也是组织内部充分学习、研讨、交流、分享、放弃、妥协和逐步统一思想、达成民主化共识的过程，同时也促发了不认同新使命的组织成员的离开。至此，惠泽人从概念上完成了一个社区志愿服务型组织向志愿服务能力建设的支持型组织转型。

其次，如何解决转型中发生的复杂的人际关系？如何与政府合作伙伴说明惠泽人的重新定位，并以什么方式继续合作？这些问题仍然有待解决。

2007年初，执管会根据战略规划重新调整了组织结构（见图3：惠泽人2007年组织结构图），大刀阔斧地取消了心理部，并停止了社区心理服务型项目和日常心理咨询服务，关闭了心理热线，只继续保留了社区心理矫正项目。虽然向志愿者和政府合作伙伴做了解释工作，仍有大批专业志愿者失望离去，政府官员难以认同，也动摇了惠泽人社区心理矫正项目员工的信心，2007年5月，这些在政府部门工作的惠泽人员工和志愿者团队被政府吸纳，转化为当地社区矫正工作的补充力量，惠泽人第一个与政府合作项目至此终止。

图3：惠泽人2007年组织结构图

我们虽然坚守住了致力于志愿服务能力建设，用志愿服务创新社会价值的使命概念，却失去了许多专业志愿者的信任，失去了政府合作伙伴。我们向一些基金会和国际机构申请的志愿者能力建设项目，也因为在国内论证中得不到权威组织和专家的认可，或者对志愿者没有兴趣而没有被批准。此时，惠泽人所有的员工和许多志愿者都在犹豫、观望、徬

徨??把概念变成现实的使命管理，对于民间组织来说仍然是一个难以理解和掌握的技能。我们可以应用什么策略和工具去实施？作为以职业谋生的员工和以做好事为荣的志愿者，如何能够将组织使命通过他们贯彻落实？如何落实和监测评估制定和完善后的内部管理机制和志愿者管理体系？惠泽人在转向志愿服务能力建设的专业化发展的第一步，就面临重重挑战。

五、自觉与德性：坚信、坚守和坚持使命

实践是检验理论的唯一标准，使命的意义也体现于组织的社会实践之中。此时，正在热播的电视剧《士兵突击》让我们对“不抛弃、不放弃”的使命追寻有了更多的共鸣和理解。坚信使命，坚守使命，坚持使命，我们就能够获得使命带给组织的价值。

好的治理结构在惠泽人危机时刻发挥了至关重要的作用。理事会监督着惠泽人项目开发方向和资金的合法使用，并为组织建设提供专业咨询与支持。在理事会的决策下，新的战略规划将工作重点转移到关注志愿者及其组织的能力建设；同时发展政府、市场和NGO合作伙伴关系，加强志愿者培训师培养、课程开发和培训体系建设；将原有的社区心理服务项目孵化为社区志愿服务中心，通过政府购买专业服务促进其成为当地社区的志愿服务力量。

实践中，惠泽人逐步完善了更为清晰的使命描述：“致力于能力建设，让志愿者充满行动的力量，用志愿服务创新社会价值。”组织的核心价值观是“用生命影响生命。”（见图4：惠泽人使命、战略目标和价值观）

坚信使命，惠泽人在理事会的指导和帮助下开展了学习型组织建设活动，每周组织员工和核心志愿者学习和研讨惠泽人使命及战略规划，将使命融入到思想和行为之中；坚守使命，惠泽人与战略合作伙伴VSO共同开发了西部NGO的志愿服务能力建设体系，并在南都基金会的支持下与四川赈灾NGO合作，投身于赈灾志愿服务机制探索及其能力建设体系开发；坚持专业化发展，惠泽人接受友成企业家扶贫基金会委托，合作开发中国扶贫志愿者管理体系；坚定信念，惠泽人最终成为北京奥组委志愿者部的志愿者培训合作伙伴和志愿者管理顾问，为奥运会志愿服务注入民间志愿力量；坚持使命，我们重新找回了社区志愿服务阵地，开发了新的政府购买合作伙伴，继续为更多的民间组织和志愿者搭建和疏通志愿服务的渠道与机制，各类型专业志愿者又重新聚集在惠泽人团队中，他们活跃在各自的志愿服务岗位上。

图4：惠泽人使命、 战略目标和价值观

图5：惠泽人2008年组织结构图

惠泽人从一个服务组织转型到支持组织，从2名志愿者发起人到拥有200多名志愿者的志愿者组织，再到6名全职员工和60多名较稳定志愿者的专业民间组织；从最初自投资金、自发性开展志愿服务活动，到自觉地根据使命战略规划开展项目工作和专业能力建设。如同孩子成长过程，我们单纯快乐，自以为是，幼稚无知，热情冲动，勇往直前，尝试失败，困惑不解，痛苦彷徨，期待明天；总是在关键时刻，我们得到了社会支持，同伴互助，能力建设，信念支撑；我们走过了与大多数NGO相似的组织发展之路：自愿与感性—自知与理性—自觉与德性。

民间组织要坚守公益使命，在当今中国社会发展中还经常会遇到来自外界的压力和威胁。我们依靠什么去获得更多的信心和资源坚持下去？一年前，曾听到有的政府合作者说：“一个民间组织怎么能够与政府平起平坐？志愿者算什么东西？”令我们的志愿者伤心而去；一月前，一名经过惠泽人精挑细选并准备加入惠泽人队伍的准员工提出辞职，因为她在志愿服务中遇到了更适合的个人发展机会。惠泽人仍然面临着低薪多任务的员工不足窘境，生存还是使命始终困扰着现实中的每个人。一周前，惠泽人员工去地方税务局办理民办非企业单位登记手续，接待官员不但不相信这是非营利机构，反而声色俱厉地武断认定我们是营利企业。员工们困惑了：我们为什么要坚持公益使命？

六、在路上??

其实，我们仍然蹒跚在追寻使命的艰难道路上。2008年，中国南方的冰雪灾害、汶川大地震、北京奥运会和残奥会唤醒了中国的志愿精神。然而，喷发的志愿激情受限于缺失的志愿服务机制和支持体系而难以发挥力量。这对于以推动中国志愿服务发展为己任的惠泽人来说不啻是个警示：我们任重而道远。

我们有一个愿望：在全中国建立志愿服务中心联盟，为当地志愿者和社区架起信息和沟通的平台，为志愿者提供能力建设和社会心理支持，促进相关政策改善和资源共享，让每一个想志愿服务的人都有机会实践他/她的理想，让志愿精神传遍中国大地。

思考题：

1、何谓战略管理？何谓组织使命？两者之间逻辑关联如何？

2、何谓PEST分析方法，SWOT分析方法？尝试分析惠泽人组织。 3、说明战略管理过程或阶段？惠泽人的战略管理过程或阶段是怎样的？ 4、战略管理在非营利组织管理中应该发挥什么样作用？ 5、评述惠泽人组织结构的变迁。

内部治理

从“非正式制度管理”到“正式制度管理”

－上海市徐汇区致康儿童康健园

一、非正式制度管理引发组织困境

上海市徐汇区致康儿童康健园是一家专为脑瘫儿童提供康复训练及住宿服务的社会福利机构。办园目标是：努力创办能为更多脑瘫儿童服务的优秀康复教育场所，成为有中国特色的非营利组织。该园主要采用创办人吕舜玲女士独特的推拿技术与引导式教育相结合的康复方法，帮助脑瘫儿童建立自信、发挥潜能、实现自我。该园现有30个脑瘫儿童在园。从2003年创立至今，已有11个儿童出园，并正式走进了正规学校大门接受教育。

创立者吕舜玲女士自身是一位脑瘫患者。从开始懂事起，她就亲身体验并意识到了作为一个脑瘫患者在生活中所要经受的痛苦。在她的成长过程中，曾受到过无数的歧视。从那时起，她就已下定决心：无论会遇到多大困难，一定要尽力帮助脑瘫患者！在30岁的时候，她怀着“为脑瘫患者服务”的坚定信念，第一次自己走出家门，学习了相关课程，学习了中西方医药的相关课程。经过几年的大胆实践、融汇贯通，她总结出了一套针对脑性麻痹症人行之有效的推拿方法，为后来成立致康儿童康健园、帮助脑瘫儿童奠定了前期基础。

致康儿童康健园于2003年6月开始筹备，同年11月正式成立，吕舜玲女士担任院长。康健园成立初期，吕舜玲抱着一种服务于患者的态度，想把康健园办成一个患者的“家”。她把进园的脑瘫儿童当作了自己的孩子和宝贵的艺术品，亲自为他们作推拿。康健园成立初期招工困难，员工大部分是通过熟人介绍来的。吕舜玲对这些来之不易的员工倍加珍惜。她认为，这些员工和自己一样，都是怀着一份爱心而走进康健园的。因此，她对待这些员工象对待自己的亲人一样，关照他们，教育他们，从来没有训斥过他们，一切都是用自己的行动来表达对脑瘫儿童、对员工、对整个福利事业的热爱。与此同时，员工们也将吕舜玲视为自己的家长。园内上上下下在她的带领下就象是一个有“家长”的温馨大家庭。

但是，在2004年，就在这样的一个“大家庭”内部发生了让人意想不到的事情。受吕舜玲信赖、统管康复部和推拿部的一位主管没有和任何人打招呼就随便不来上班了。这个主管是刚建园时经过熟人介绍来的，既是推拿部主管，又是掌握推拿技术的人。平时其他的员工是在她的示范下才完成推拿过程的。她走了，其他员工无法进行独立操作，在规定的推拿时间里只能抱着孩子坐在那里无事可做。而且这个主管在工作期间身为负责人，却不能以身作则，随随便便；凡是有管理能力、想做事的员工都被她管着、压着。没有几

天，园内谣言四起，相互猜疑、搬弄是非之事弥漫了整个康健园。一时间，整个园里无人做事，工作几乎陷于瘫痪。孩子的家长来探望时，看到康健园这个样子，也特别失望，都在考虑要不要把孩子继续放在这里。这给康健园造成的损失十分惨重。由于没有正式的招工合同，也没有严格的惩罚制度，吕舜玲对她无可奈何,没有任何办法来惩罚那个主管，同样也没有办法去追索损失。

这次“主管擅离工作岗位”事件的发生让吕舜玲女士很是震惊。她突然意识到了问题的严重性，并惊出了一身冷汗。“没有正式的管理制度！”“原来自己只顾照顾患者，爱护员工，想给他们一个家，却忽视了作为一个组织应该有自己的管理制度！”她对此反思了好长时间。那个主管一个月没有来上班，以为吕舜玲会去请她。但是，吕舜玲始终没有去请她回来。因为吕舜玲认为，如果就这样去请她回来，那么在今后还会出现第二个这样随便的人和发生第二件这样随便的事！

在这一个月中，吕舜玲和康健园经历着巨大的考验和反思。“这个主管为什么会不打招呼突然不来上班？”“为什么她一个人走了会带来整个康健园的运行困难？”“如果走一个人就会出现信任危机，康健园怎么能生存得下去？”“康健园到底要靠什么来生存？”这些问题一直在困扰着吕舜玲和她的妹妹吕舜玫。她们首先想到的是：管理一个非营利组织不能像管理一个家庭一样主要靠个人感情、情面，而要靠正式的制度！在家庭里或许可以说走就走，但是在一个有着正式制度的组织中就不容许发生这样随便的事。她们想到的第二个问题是：要对员工开展培训。要为每个员工提供培训机会，让她们每个人都能独立承担起一份工作。想到的第三个问题是，在组织的内部一定要有一种文化理念作为组织的精神支柱。没有这样一种感召力，再强的组织也会涣散。在接下来的时间里，在妹妹吕舜玫的亲自带动下，康健园在组织结构、组织管理制度上都作了调整，进一步明晰了组织结构，实行权力分管制度，做到权责明确；建立了民主制度、监督制度、激励制度、培训制度、评估制度及奖罚制度。正是这些正式制度挽救了康健园。

二、确立“理念—结构—制度”三位一体的组织管理模式

康健园从“非正式制度管理”向“正式制度管理”过程中的具体做法是：首先提出了组织的价值理念，在这一价值理念的支撑下建立了组织运行结构模式，在组织具体结构中建立了相应的制度，这些制度有：组织的文化制度、员工的招聘制度、奖罚制度、培训制度、民主制度、监督制度、组织的评估制度等，从而形成了“理念—结构—制度”这样三位一体的组织内部管理模式。

在吕舜玲和吕舜玫姐妹俩的倡导下，致康儿童康健园本着竭诚为脑瘫儿童服务的态度，提出了以“五心”为宗旨，以“诚信”、“合作”为表现的组织理念。这“五心”是：满怀的爱心、无微不至的关心、孜孜不倦的恒心、坚韧不拔的决心和必胜的信心。吕舜玲对此亲自作了解释：做非营利组织行业首先要有爱心，爱心是前提和必要条件，没有爱心就做不到以下的关心、恒心、决心和信心。在“五心”宗旨之下，要讲诚信与合作。员工首先要对孩子讲诚信，员工自己许诺过孩子的事情一定要做到；其次要对孩子的家长讲诚信，言必行，让家长放心；要对社会讲诚信，为人民服务。合作指的是要有团队精神，在任何时候都要乐意与他人合作顺利完成任务，不以任何理由相互扯皮、搬弄是非、听信传

言而离散团队的力量。

图1：康健园的内部管理模式

在精心思考和设计之后，康健园建立了由最高权力部门、主管部门和职能部门组成的金字塔形的组织结构（见图1）。权力部门主管行政，以院长和总监为代表，处于结构的最顶端。员工必须贯彻执行权力部门的决定，服从工作安排。如有不服从安排者，第一次书面警告处分，并扣除部分奖金；第二次开除出园。下级部门必须服从权力部门的调配；遇到特殊事情需要临时调配时必须以大局为重，服从安排。权力部门下设高级主管部门，内设高级主管人员。金字塔的最下层设有职能部门，分别是康复部、推拿部、清洁部及安全部等。在康复部内设有五个班级，每个班级中有一个组长；推拿部设一个主管，下设组长。高级主管由全体员工共同选举产生，接受权力部门和职能部门的监督。每个月高级主管都要召开一次总结大会，总结一个月内各职能部门及主管部门所取得的成绩、面临的困难及表现的不足，并研究探讨问题解决办法。各职能部门每周要召开一次会，主要研究一周以来在具体的康复工作和推拿工作中发现的新方法和出现的新问题。

康健园形成了以“微笑、效率与勤勉、敬业、守时、整洁、协作和热情耐心”的文化制度，整个园内像春天一样温馨而又向上。员工还自己动手为孩子编写了推拿歌，让孩子在音乐中推拿，在推拿中感受到一份快乐而不是接受治疗的痛苦；让推拿员工和脑瘫儿童都能深切地感受到一种暖融融的和谐气息；同时，让脑瘫儿童充满了对生活的信心，让推拿员工充满了对事业的信心。

康健园形成了相对成熟的招聘制度和员工赏罚制度，其中不仅有对员工专业技术的要求、道德情操的要求、而且明确了员工的权利及义务。员工在工作中必须严格遵守《员工守则》，违反规定的员工都要受到相应的处罚，如：不允许员工在给孩子上课的时候吃东西、中午不允许躺在孩子的推拿床上休息、不允许穿园内制服出园、不准不请假擅自离岗，等等。对于优秀员工适当给予奖励。这些奖励有一盒巧克力或一盒饼干等。奖品虽小，但要得到却非常不易。

康健园重视对员工的全员培训，形成了一个“替补式”的培训模式。原来有资格接受培训的员工只有部门主管，其他员工只能在主管带领下才能开展工作。主管一旦离开，整个园内的技术性工作流程就会整体瘫痪。现在全体员工都有资格接受培训，一人不在，其他人能随时顶替。吕舜玫意识到，员工的技术素养是一个重要的问题。在她的努力下，康健园经常邀请匈牙利、香港和日本的专家来给员工作培训，同时也经常派员工到香港等地

接受培训。

康健园时时刻刻都在发现问题，时时刻刻都在进步，这得益于民主制度及评估制度的建立。主管的任命实行民主选举。成功入选的人要严格遵守一系列相关的制度。评估是从各职能部门开始的，从每项基础性工作开始的，包括课程评估、班级评估、小组长评估、部门主管评估以及组织整体运行评估。课程评估每周都要举行一次，渐进性地、有针对性地改进孩子在训练中表现出的不足。每次都要以一个主题为主，解决了这个主题后，下周再换另一个主题，这些主题涉及到每一门课程。班级评估是以孩子的各项训练成效、带班组长工作业绩和班级的整体情况为标准进行的。对主管及小组长的评估是根据日常考评表进行的。考评表中包括各种指标，如工作的完成情况、工作的态度情况、考勤情况、发现问题的情况、举报问题的情况等等。组织的整体评估就是以这些基础工作的评估为参考的。

三、正式制度在组织管理中的角色

在小型的非营利机构中，特别是像康健园这样以提供福利服务为内容的机构，在人员规模和人员的构成上很容易形成小群体的熟人圈子，管理上很容易重感情而轻制度，从而陷入非正式制度之内。中国很多小型非营利组织都遇到过这样的问题。而发生问题后的通常做法是换掉熟人，重新招聘新的员工。但在中国的“情面文化”背景之下，随着时间的推移，陌生人也会熟悉起来的，形成新的熟人圈子，重新相互矛盾、相互扯皮。因此，换掉熟人不是根本的解决办法。最根本的管理方式是制定并健全正式的管理制度。这样，组织才能实现有效的内部治理。

什么是制度？道格拉斯?诺斯（Douglass?C?North）认为，制度是一个社会的游戏规则。更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。它包括人类用来决定人们相互关系的任何形式的制约。诺斯同时认为，制度有正规制度和非正规制度。正规制度主要是指由人类设定的规则，现在一般是指成文的、有明确规定的规范体系。非正规制度现在一般指习俗、习惯和传统等。制度在一个社会中的主要作用是通过建立一个人们相互作用的稳定的结构来减少不确定性。虽然非正式制度在一个组织的运营过程中也有它独特的作用，但如果没有正式制度的刚性作用，那么，一个组织涣散的、崩溃的命运是不可避免的。

在制度环境下，组织要服从“合法性”机制。这种合法性不仅能在组织内部、而且能在组织外部提高组织的社会地位和认可度。“合法性”是由德国社会学家韦伯提出的。韦伯在探讨权威的过程中认为，权威不仅仅是通过“强迫”来实现的，还有其它三种类型的权威：个人或魅力领袖型权威；传统权威即人们通过传统来获得的权威；法理型权威即建立在法律理性之上的、对理性制度之上的权威的认同和承认。韦伯称这三种权威为三种“合法性机制”。传统权威和个人魅力型权威是典型的“人治”，虽然在传统权威当中有制度化的过程，但这种制度也是传统性的制度。它的功能的发挥是随着时代的变迁而需要变迁的。在法理制度面前，传统性的权威需要扬弃。因为，合法性的权威依据的都是正式制度。这使它在运用和发挥中表现出了规范化、形式化和普遍化，排斥了大量随意性和个别性因素。韦伯认为，科层制是合法性权威发挥最淋漓尽致的组织管理模式。因为，科层制

其他用户交流。

在社区上线后，通过用户协作，用户新增的乡村学校数量及活动数量均较以前有大幅增长，据统计，2008年新增超过280所乡村学校信息，达到以往4年的总和；用户自主发起的公益活动也超过240个，是2007年度130个的近两倍。

社区上线后的额外好处是，降低了全职团队和志愿者之间的沟通成本，“多背一公斤”的全职团队有了更多的精力去设计公益服务和为核心志愿者提供支持。对此，“多背一公斤”创始人安猪总结说：

“这时候，大众就不再是做旁观者、单纯的捐赠者或者是在专家‘管理’下的志愿者，而是公益的主人，进入了公益的核心流程，他们发现、联络和确定受助者，为他们提供服务，并进行追踪和反馈。作为副产品，大众通过参与，可以逐步学习到协作、组织和创新，成为一个更专业的‘选手’。未来，也许会有更多的新组织会从这些参与者中产生。”

“而公益组织，将从一个管理者的角色变成一个支持者，退居幕后，默默为参赛者铺设赛场，打扫赛道，为的只是场上选手有更优异的表现。”

四、商业运作与企业使命

“我们是摸着石子过河。我们从没有忘记过我们的使命，但我们也不是靠捐赠过活的NGO，我们是能够‘造血’的社会企业，感觉做得好就‘发达’了，哈哈！”

—“多背一公斤”公关与对外合作负责人歪歪

在运作上，“多背一公斤”建立了全职工作团队，现有5名全职员工及一支稳定的志愿者团队。2008年4月，“多背一公斤”注册为企业，以社会企业的形式进行运作，用低成本实现公益活动的良性循环。现在，“多背一公斤”的主要收益来自于企业的公益咨询以及自有公益产品的开发。为此，他们不遗余力说服着他们的合作伙伴。2008年在为某企业制定一个公益方案并得到认可后，企业的负责人曾慷慨地说不用签定合同了，而是做为捐赠款来资助“多背一公斤”，为此“多背一公斤”项目人员经过多次沟通，使企业明白：“多背一公斤”提供的是与商业企业一样的服务，他们的服务也是有价值的，需要支付佣金的，区别仅在于他们的服务产品所面对的对象是公益领域的，而且在这个领域内“多背一公斤”的服务是最专业的，也是能最有效帮助企业提升形象的，所以是应该按商业规则签属购买合同的。

“多背一公斤”不仅在商业合作中努力做到“双赢”，同时也非常注意与媒体的互动与合作，以达到企业宣传效应最大化。如通过与触动传媒合作公益活动及公益宣传，使得在上海、北京和深圳近万辆出租车的车载屏幕上，市民都可以看到“多背一公斤”的公益广告。2006年上航假期成为“多背一公斤”的特约合作伙伴，在其游客和会员群体中广泛推广“多背一公斤”的理念，并定期提供免费机票，鼓励游客深入贫困地区献爱心，使得更多以往“有心无力”的好心人加入到公益旅游的队伍中来。“多背一公斤”也为百度、舒肤佳、格力、KEEN等企业设计公益旅行项目，使企业员工在领略中国西部美丽风光的同时，探访云南、贵州等贫困地区的学校。

五、结束语

从志愿组织、到NGO、再到社会企业，这些年来，“多背一公斤”一直在前进与演化中。“不安份”的安猪又提出了一种新的思路：让大众通过社区网站1KG.org，直接参与到公益活动的全程运作中；通过大众的力量，为乡村教育带来改善。他希望通过这种大众协作的公益参与方式，在今后的一年中发展学校服务小组模式，鼓励3-5名志愿者自发组成小组，认领学校，由“多背一公斤”提供管理平台，让志愿者可以直接管理和更新学校信息、组织活动，为学校募集更多资源。这种小组管理模式将使零散的服务转变为更具持续性的志愿服务。他计划到2012年底前，为中国5000所以上的乡村学校提供图书、电脑、互联网、教育及师资等方面的系统服务，使得乡村学校得到的不仅仅是少量的物品和短期的交流，更使他们在图书、电脑/互联网、音体美教育、师资等等方面的需求也能得到系统的满足。

目前“多背一公斤”形成的使命是：推动大众参与，以大众协作和自组织的形式为中国乡村教育提供持续、系统的服务。可以看出，“多背一公斤”的服务模式设计、服务内容设计以及用户社区运营都是遵循这一个使命的实践。需要强调的是，这里所说的“大众”，除了城市的个体志愿者外，也包括商业公司、以及乡村的志愿者或者基层公益组织，“多背一公斤”把自身定位为一个用户协作社区，以开放的心态迎接各种善意力量的加入和协作。

思考题：

1、“多背一公斤”的使命是什么？它和一般组织的使命有什么不同？ 2、非营利组织的创新与其他组织的创新有什么区别？

责任与监督

“慈善妈妈”为何成了诈骗犯

颇受山东省菏泽市民关注的山东黄河孤儿院院长董玉阁诈骗钱财一案，近日在菏泽市牡丹区人民法院有了一审判决结果：董玉阁因诈骗罪被判处有期徒刑11年，并处罚金5万元；其违法所得33.48万元被责令退赔。

董玉阁，一个曾被树为“慈善”典型的女性，结束了她的辉煌以及曾经有过的梦想，成为遭到社会唾弃的罪人；黄河孤儿院，一个曾经在当地政府眼皮底下生存了7年、同时被称为山东省最早的民办孤儿院，也从此关闭解体。

董玉阁和她创办的孤儿院是怎样由红红火火走向现在这个结局的？ （一）办孤儿院收养21名孤儿

董玉阁1993年，董玉阁筹办孤儿院，从各处“搜索”孤儿，为此她的婚姻也走向解体。为了孤儿院“名正言顺”，董玉阁通过四处奔走，由鄄城政府办公室出信，在公安局换信，刻制了“鄄城县社会福利院”行政章和财务章。1994年，在未经民政主管部门批准的情况下，自行挂牌成立“鄄城县社会福利孤儿院”，大约1996年，董玉阁将孤儿院所用的

公章及对外宣传用名均改为“山东黄河孤儿院”。

山东黄河孤儿院场地系租借鄄城县鄄一路的一处民宅，后被董玉阁买下。据孤儿院内部的一份统计资料显示，鄄城县“山东黄河孤儿院”累计收养的孤儿共有21人。这21个孤儿中，有的后来被董玉阁送给了要求领养的人家，董玉阁分别从要求领养方收取了3800元至7800元的费用；有的正在学校就读，其中一个名叫董瑞国的孤儿已经从菏泽医专毕业。到去年8月，也就是董玉阁案发前，黄河孤儿院收留的孤儿还有9名，他们都称她是“董妈妈”。

（二）举报人揭开孤儿院的面纱

董玉阁在创办孤儿院之初，她的事迹不断地出现在当地的媒体上，在当地普通人眼中，她也一直被认为是在做善事，是个大善人。直到去年８月，来自菏泽曹县的几户农民联合向菏泽牡丹区公安部门举报董玉阁犯了诈骗罪，董玉阁及其黄河孤儿院的面纱才被揭开。

这些举报者称：董玉阁打着给他们送养孤儿并包办一切手续的名义，收取他们3800元至7800元不等的领养费。但是，直到现在，董玉阁既没有让他们领养到孤儿，也没有退款。显然，这些举报者是因为交纳的钱有可能打水漂才去举报的。

经办案人员及后来法院审理查明：1997年至2001年期间，董玉阁在明知自己无资格办理合法领养手续的情况下，以收取领养费、押金等为名义，收取了鄄城县以及附近地区共计83名申请人交纳的334800元人民币，并开具了盖有黄河孤儿院财务专用章的收据，口头许诺一个月、三个月、六个月不等的时间给送养孤儿，但一个也没有办成，当部分被害人欲讨要交纳的领养费时，董玉阁以各种理由拒绝退还。董玉阁的行为明显违反了《中华人民共和国刑法》的有关条款。

但是，董玉阁一直不承认自己犯了诈骗罪，并当庭表示上诉。董玉阁认为，她所创办的黄河孤儿院是得到政府默认的。据她及她的代理律师辩护称，1990年至1992年间，由鄄城县政府办公室出信，在鄄城公安局换信，董玉阁刻制了“鄄城县社会福利院”行政章和财务专用章，1996年，董玉阁又找到鄄城县政府办公室出信，在鄄城县公安局办理、刻制了“山东省黄河孤儿院”行政章、财务专用章及钢印。山东省民政厅曾拨款10万元给孤儿院，鄄城县几任领导也多次携带慰问品到孤儿院视察。1998年7月，鄄城县人民政府还以主题为“关于转呈黄河孤儿院申请建院资金请示的批示”的红头文件给当时的菏泽地区行署，称“我县黄河孤儿院系董玉阁本人投资兴办的一福利性机构，现已具备一定规模，为满足社会需要，该院已征地13亩，自筹资金100万元，拟建一较为规范的孤儿院。现将其请示呈上，恳请上级给予扶持。”这个请示尽管没有得到答复，但以鄄城县政府的名义报呈，却是事实。这些事实都表明，尽管董玉阁的孤儿院没有经过民政主管部门的批准，但鄄城县政府实际上是持了承认的态度。 思考题：

1、当前我国民办福利机构存在哪些问题？ 2、政府在对待民办福利机构应采取什么政策？ 3、非营利组织自律机制的主要内容是什么？

4、分析中国非营利组织监督的现状，说明存在的主要问题是什么？应该如何改进？

（三）与媒体共同策划社会公益活动，促进社会各界关注打工者群体“小小鸟”在发展过程中，通过与媒体合作，组织举办各类社会公益活动，并进行宣传报道，促使打工者更好地融入到社会，也让社会各界更多人士关注和了解打工者群体。 经与北京新闻台协商,“小小鸟”将《打工族之夜》转换为

《公益论坛》广播节目，把节目定位为互助公益，以邀请在京闯荡的成功人物面对面地和打工者交流成功经验的形式，共享社会优势资源，打破原来只是打工者之间的互助行为，拉近捐赠者与受益者距离，受到了打工者的青睐和欢迎。

2004年，“小小鸟”策划的“百位慈母游京城”活动在母亲节成功举行，并确定为每年母亲节的固定主题活动。

到目前为止，“小小鸟”先后举行过“万柳工程”植树互助公益活动、相聚北京、“百位慈母游京城”等200多次各类社会公益活动。通过每年与媒体共同策划组织大型社会公益活动，使打工群体成为活动参与的主角；再通过媒体的报道宣传，促进了社会各界人士的关注与参与。

（四）通过媒体宣传，获得资助

在坚持不懈地为打工者提供帮助的行动中，“小小鸟”先后得到了中央电视台、新华社、凤凰卫视、中央人民广播电台、北京电视台、北京人民广播电台、英国广播公司BBC、美国联合电台、西班牙电视台、香港电台、南华早报、加拿大环球时报、西班牙《先锋报》、《纽约时报》、中国社会导刊、中国妇女报、华夏时报、北京晨报、北京午报、北京晚报、京华时报、北京青年报、《北京青年》周刊、《知音》、《恋爱婚姻家庭》、《农村青年》、《时代青年》、《人生与伴侣》、《打工族》、《幸福》等100多家中外媒体关注与报道。

“小小鸟”受到媒体越来越多的关注，也引起了国际基金的关注和支持。一些国际机构和基金会开始不断地资助“小小鸟”。从2004年---2007年度，“小小鸟”先后获得了加拿大驻华大使馆、美国驻华大使馆、德国驻华大使馆、澳大利亚驻华大使馆、香港乐施会、CANGO、美国律师协会驻华代表处、福特基金会、亚洲基金会、世界银行、IRI基金会、米索尔基金会、欧盟等

13家国际机构的支持，帮助“小小鸟”完成了对30000多人的培训和法律援助。2006年，在世界银行，米索尔基金会等机构的资助下，“小小鸟”分别在深圳和沈阳开设了办公室，实现了为更多打工者提供法律服务的目标。

目前，“小小鸟”已基本解决了生存问题，形成了一个可持续发展的经济态势。

四、成因分析

“小小鸟”从无到有，从维持生存到有所发展，从没有办公地点到北京市中心办公，从个人操作到千人参与，从默默无闻到上百家媒体关注报道，从无所作为到对万人无偿法律援助，成为城市中的打工者群体获得法律帮助和提供用工信息的知名公益机构，并走出创办城市，到其它城市开设分支机构，其发展的成功模式和经验已对国内的其他草根NGO产生了很大影响，其发展成功在于：

（一）借助自身“热线”媒体平台，促进与各类媒体合作

“小小鸟”通过最初创建一条“热线”开展工作，在就业、法律咨询、劳资纠纷调

解、心理咨询等方面给予打工者以帮助的同时，引导可视、可读、可听性（包括电视、广播、报纸、网络等）各类媒体参与其中，包括为进城打工者现场维权、直播等，来促进双方合作的多元化。通过与媒体的合作，极大地扩大了社会影响力和知名度。

（二）推动目标群体互助，形成自身品牌

“小小鸟”在开展工作过程中，始终将“第一时间出现在求助人面前，时刻站在服务第一线”作为服务理念，通过不同途径帮助打工者增强自我发展、维权意识。“小小鸟”编发的各种维权材料，在打工群体中引起强烈的反响。在社会关心、保护农民工合法权益的大环境逐渐形成过程中，“小小鸟”工作的开展使越来越多的农民工增强了维权意识和互助意识，对外来打工者在城市生活中更好的生存和发展产生了积极的影响和推动作用。在这过程中，“小小鸟”也顺利实现了自身机构形象的品牌化不仅在打工者群体中、也在社会各界、政府部门、在华国际机构中赢得了良好的口碑。

（三）建立互助网络平台，提升社会价值

“小小鸟”通过“热线”建立了打工者之间的互助平台，也建立起了社会各界关注打工者的信息平台，让城市人更加尊重、支持打工者群体融入城市。通过这个平台，不仅让城市里的打工者找到了新的“家”，更是赋予打工者话语权，为打工者赢得一个重新积累缺失各种社会资源的机会。同时，凭籍这一平台，调动了城市各种有效资源，包括律师志愿者、政府、媒体、社会爱心人士等，都来为打工群体提供无偿的帮助与服务，提供全方位的信息咨询帮助。

五、结语

NGO组织赖以生存的法宝无非是“品牌”与“公信力”。在打造“品牌”与“公信力”的进程中，“小小鸟”与媒体紧密合作，双方互补，从而摆脱生存困境并促进发展。其成功的经验主要有：

（一）利用媒体搭建互助网络平台，无限地扩大服务目标群体。

（二）充分发挥目标群体的价值优势，做好媒体战略，实现政府公关与合作。 （三）不断提升自身的能力建设，满足目标人群的需求，是持续获得媒体关注，社会广泛参与的基本理念得到最大发挥的保证。

（四）借助媒体宣传，引发社会关注，塑其品牌，营造社会公信力，获得社会各界资助，解决“低成本创收，高效运作”的目标。

（五）关注弱势群体，给予媒体可塑的公益素材，是公益组织与媒体合作的关键。 “小小鸟”通过媒体塑其品牌，营造社会公信力，获得社会各界资助，解决“低成本创收，高效运作”的成功，无疑为中国的草根NGO与媒体合作，以求发展之路提供了很好的借鉴。让我们试目以待，看到“小小鸟”和更多NGO在理解和运用媒体战略的前提下，飞得更高，为更多的弱势群体提供更多、更好的服务！ 思考题：

1、非营利组织营销与企业营销相比，有什么优势与劣势？

2、非营利组织应该确立什么样的营销导向？“小小鸟”是怎样营销的？

3、谈谈非营利组织如何进行市场细分？

4、非营利组织需要开展公共关系吗？非营利组织可以采用哪些促销方式？

筹款策略

北京太阳村爱心认树筹资项目

一、引言

在中国的公益领域，活跃着很多草根NGO（非政府组织），它们从事着扶贫助残、志愿服务、环境保护、弱势群体关爱、教育援助、民间文化保护、信息咨询等工作，主动为政府化解社会矛盾，承担社会责任。然而，大多数草根NGO因为财务不能持续，往往举步维艰，长期在生死存亡边缘苦苦挣扎。为了生存，草根NGO的筹资方式多种多样。在这些筹资方式中，自办产业——养一只能下蛋的母鸡，是很多机构的梦寐以求的事情。由于缺乏专业知识和专业人才，草根NGO自办产业往往不具备市场竞争力，因而通常会夭折在摇篮中。能真正成功运行的，微乎其微。

北京太阳村爱心认树项目是一个NGO自办产业项目。它通过把农家乐——这一目前商业运作已经比较成熟的城市郊区度假休闲项目引进到公益筹资项目当中，使捐赠者同时体验到献爱心和休闲娱乐的双重快乐，很好地解决了公益筹资项目中通常会遇到的两个重要问题，一是规避了公益产品的市场风险，包括生产风险、销售风险和支付风险；二是将公众临时性的捐赠行为，引导为长期的爱心消费。

二、太阳村与张淑琴

北京太阳村的全称是北京市太阳村儿童教育咨询中心，是一家无偿为服刑人员代养代教无人抚养未成年子女的公益组织。自2000年成立以来，已为全国16个省1000多名服刑人员的3个月—18岁的无人抚养的未成年子女提供生活，教育和医疗服务。孩子们全部就近入学读书，他们的父母刑满释放后可将其接回家中。自2000年以来，北京太阳村已经抚养了近千名儿童，常年抚养130多名儿童。

张淑琴女士是太阳村的创办人。她曾是陕西省监狱管理局的一级警督，也是监狱报纸的一名记者和女作家。通过大量的采访，她了解到因为父母入狱，很多孩子流落街头，沿门乞讨，不仅常常遭受虐待，面临饥饿、疾病和死亡的威胁，有的孩子甚至走上了父母的道路。作为两个孩子的母亲，她不忍看到孩子流离失所，被众人歧视，被社会忽视。

1996年，张淑琴做出了人生最大决定，创办儿童村。第一家替服刑人员代教代养代教子女的儿童村在陕西创办，通过10多年的努力，儿童村已经从一家发展到六家，分布在陕西、北京、河南、江西和青海。

三、创办之初：四处化缘求生存

作为一家草根NGO，太阳村得不到政府拨款，一切费用都靠自己一分一厘去筹集。为

了不让孩子们沦为乞丐，张淑琴宁可自己当“乞丐”。儿童村刚创办时，她在收留这些孩子过程中，去为这些孩子筹集资金的时候，常常遭人白眼，“那种眼神就跟看乞丐是一样的”。张淑琴自嘲就像个“丐帮帮主”。

张淑琴的办公室很简陋，除了办公桌就是几把椅子。办公室里最重要的东西是两个账本，上面清清楚楚地记着一些著名的企业和基金会的名字。有的用红笔注明“已发”，表明申请捐助的信件已经发过去了。另一个账本上记录着为其捐赠过的企业、个人。

四处化缘虽然能得到不少爱心人士的捐赠，但留在张淑琴记忆中最深的确是一个个失败的情景。有一次去一家企业募捐，穿着整齐警服的她，在老板的办公室门前站了近两个小时，才被允许进出。然而得到的只有一句话，“要钱，没有”。从这家企业出来，张淑琴满心委屈，终于忍不住放声大哭。那一刻，她多想自己有一家企业，赚钱养活太阳村的孩子呀。她内心深处已经悄悄地埋下了自办产业求发展的种子。

四、移师北京：自办产业求发展

为了使太阳村救助儿童的模式在全国推广，2000年12月，张淑琴在中华慈善总会的支持下成立了北京市示范儿童村。2003年8月，北京市示范儿童村注册成独立法人，并且在爱心人士的帮助下，在北京顺义赵全营镇找到一处大院子，作为落脚之地。面对着荒废的大院子，张淑琴脑海里却是一副美丽的童话图景：她要建起一幢幢漂亮的儿童小屋，为孩子们遮风挡雨；她要种各种各样的花卉，为孩子们创造一个童话世界；她要种植各种各样的果树、蔬菜，自给自足养活孩子们。

在北京这个首善之都，张淑琴这些想法在爱心人士的帮助下，一个个实现了。如今的太阳村，绿草茵茵、鲜花盛开，漂亮的爱心小屋错落有致，弯曲的小路连接起不同的建筑，连竹片编成的篱笆也是色彩缤纷，简直就是一个童话世界。

与此同时，太阳村的自办产业也从无到有开办起来：手工刺绣、枣树种植、蔬菜种植，废旧物资接受等，一个个项目为太阳村筹集着宝贵的资金。

至此，太阳村形成了三个筹集资金的渠道，来保证其生存和运营，即：（1）社会捐助：国内外友好人士、企业事业单位，团体、个人以及港澳台同胞的热心捐助；（2）自办产业：自力更生，用其产出来支持太阳村的运营；（3）向政府申请：尽可能地争取政府的大力支持。

由于中国目前推行的社团管理是双重管理：政府职能部门的业务管理和民政部门的登记管理。注册为社团必须找到政府主管单位，才能到民政部门注册。太阳村服务对象服刑人员子女这一块，既没有归到民政，也没有归到司法，无法找到相应的政府业务主管单位。因此，也就无法到民政部门去注册。目前，北京太阳村是在工商注册的非营利机构。为了保证捐赠给太阳村的善款善物的社会属性，张淑琴到长安公证处做了一个公证。公正内容有两条：第一，太阳村接受捐助者的委托，帮他们管理这些财产和资金；第二，张淑琴放弃所有的权利，一旦太阳村注销或者是解散，除了清算以外，所有的东西全部捐给国家或者是其它公益组织，不属于张淑琴个人。除此之外，北京太阳村每年聘请外部审计进行财务审计，所有财务数据都在网站公布，完全是以NGO的运作方式来保持财务透明。

五、山重水复：种植枣树困难多

太阳村日常花费很大。特别是每年开学的时候，为孩子们交纳学费就是一笔很大的开支。为了缓解太阳村对社会捐助的依赖，全村在当地承包了260亩地，种植了3万多棵枣树。然而，枣树种植在开始的时候也遇到很多困难。

太阳村的枣树种植项目就象大多数草根NGO的自办产业，虽然启动资金来源于社会捐款，项目收益用于目标群体，但其它方面的运作都是市场化的，项目运行有一定的成本。比如：种植果树的260亩土地是租赁来的，每年要付租金；树苗、肥料都是需要资金购买；虽然果园有志愿者帮忙，也动员太阳村的孩子参加劳动，但是技术工人和主要劳动力还是需要聘请，因此有一定的人工成本。同时，项目运行同样存在生产和销售风险：比如遇到灾害天气（如大风、冰雹等）和病虫害，果树就会减产，有可能收入覆盖不了成本；在销售季节，需要组织太阳村的孩子出外卖枣，而不能及时卖掉的枣可能会烂掉。市场风险还包括价格波动因素。枣树收入的滞后也是困扰太阳村的问题。因为枣的成熟在 10月末，通过销售获得收入在11月，而太阳村最大一笔开销发生在每年的9月份，那就是孩子们上学必须交纳的学费。因此，虽然太阳村有了枣树种植项目，但还是没有根本解决自身的资金难题，同时，由于在生产和销售环节的风险，在灾害年份，枣树项目还可能会亏损。

六、柳暗花明：爱心认树破难题

在国内，很多公益组织自办产业就在市场面前卡了壳，把好事办砸了，太阳村会重蹈覆辙吗？

张淑琴策划设计的爱心认树项目，使太阳村柳暗花明，没有陷入泥潭。这一项目通过爱心人士对枣树的认捐，巧妙地规避了果树种植的生产风险和市场风险，为太阳村带来了比较稳定的收入来源。

（一）爱心认树项目的方式

与很多草根NGO一样，太阳村无偿抚养服刑人员未成年子女的善举在媒体报道的推动下，打动了很多爱心人士。人们纷纷前往太阳村，探望那里的孩子们。然而，这些人士往往留下一些食品或捐赠就离开了，太阳村没有很好的项目将公众的爱心引导成为一种长期的慈善行为。

看着匆匆而来，又匆匆而去的爱心人士，又瞧瞧逐渐陷入困境的枣树种植产业，曾办过报纸的张淑琴忽然想到，能不能让来到太阳村的爱心人士象预订报纸一样，通过爱心认树的方式来提前预订秋后收获的枣呢。有了这个想法之后，她就开始向来访的爱心人士介绍，没想到得到了大家的普遍认同，人们认树的热情非常高。

为了提高人们对爱心认树项目的参与度，张淑琴又引进了当时京郊流行的农家乐——果实采摘项目的运作模式。通过开展枣园管理、采摘果实等活动，大大提高了枣树认捐者的参与程度和乐趣。

爱心认树的具体方式是：认捐者每年一次向太阳村交纳认树款；收到款后，太阳村将出具收据，根据认捐者提供的信息将收据寄给认捐者；太阳村将写有认捐者姓名的铁牌挂在树上，并负责果树的管理。秋后树上所有果实归认捐者；认树超过一百株者，太阳村将

五、建设一支职责明确、并具专业能力的财务人员团队

财务管理制度和财务管理流程的建立，需要有专业的财务人员进行执行和监督。所以，一支职责明确、并具备专业能力的财务人员团队就显得尤为关键。

根据市民中心的运行模式和服务特点，屋里厢社区服务中心的财务人员团队由会计、出纳和前台组成，大家各司其职，分工协作。会计主要负责记账、核账、报账并编制财务预算决算表，定期检查分析机构的资金使用和流动状况；出纳主要负责现金管理和薪酬发放；前台主要负责票款结算保管和缴纳。根据各自的工作重点和关注领域，屋里厢社区服务中心制定了三类财务人员的岗位职责并进行了解释，以确保财务人员完整无误的理解，在此基础上开展每天的工作。

同时，为了进一步提升财务人员的专业素养，以保证机构财务管理体系的运行，屋里厢社区服务中心在配备和挑选合适人选充实财务人员团队时，将专业能力和对社区服务工作的认同作为考察的第一要素；同时，也尽可能的寻找和创造机会，组织财务人员参加相关专业知识和技能的培训，用学习加实践的方式促进财务人员专业素养的提升。

经历短短半年的实践，通过以上四个阶段工作的开展，屋里厢社区服务中心的财务管理体系和规范得以初步建立，并在机构探索和创立“政社合作运行社区服务中心模式”的过程中，探索了可贵经验，发挥了应有作用。 思考题：

1、如何理解非营利组织也要有盈利？

2、非营利组织财务管理的主要内容有哪些？主要目标是什么？ 3、非营利组织财务管理的目标和企业有什么不同？ 4、如何实现非营利组织财务管理的安全和高效？

创新管理

“多背一公斤”服务创新之路

一、缘起

NGO如何提供规模化的服务？这在NGO领域很少提及。大多数NGO工作遵循着项目制思维，“做五个试点，三年后退出”是项目计划书中常见的描述方式。而这种方式能带来多大的社会效益？退出后是否真正可持续？模式是否可复制？似乎在项目结束后就很少再提及。大规模改变社会是每一个NGO持有的理想，但现实中，“可持续、可复制”更多只是项目计划书中的美妙愿望，这不能不说是中国NGO生存中的一个悖论。

“多背一公斤”采取的是另外一种模式：针对一个明确的主题（乡村教育），发掘一个足够大的用户群（自助旅游爱好者），通过一种行为（公益旅游），实现公众动员和公众参与，并通过专业服务和社区建设，引入更多外部资源，并最终实现组织和社区的可持续运

作。

中国农村地区的教育发展一直处于落后的境地，学校教学设施陈陋、学生活动空间狭窄、教师资源匮乏。当前农村中小学生约有6600万，约有超过40万所中小学校，教育环境、教育质量参差不齐。在交通不发达，相对闭塞的地区，因缺乏学校和师资，农村儿童失学、辍学的情况时有发生。虽然政府为农村教育出台了各项政策，如减免学费、建造希望小学、志愿者支教等，然而在这些行为中体现更多的是责任、同情，而缺乏最重要的可持续性。

此时，一个热衷于旅游的年轻人想改变这种境况，他将公益与旅游结合了在一起。 余志海（也许大家对他在网络上的昵称更熟悉——安猪）便是这位年轻人。自2000年起，安猪成为一名“背包客”（即背着背包做长途自助旅行的旅行者），在游历全国各地的美景时，也接触了许多农村学校，了解到落后的农村教育情况。

有一天，与一位同为背包客的友人聊天时，那位友人谈起他在云南旅行时遇到的一名来自上海在云南支教了近一年的女教师。当时，那名女教师让友人在旅行中顺路捎两句话给另外一个村子里的支教老师，告诉她：你并不孤独，坚持就是胜利。这两位在艰苦环境中“孤军奋战”的支教老师只能依靠相互的鼓舞才能继续监守在各自的岗位上，这一点触动了对支教工作的艰辛有所了解的安猪。志愿活动是否只能如此艰辛，是否可以转变为一种快乐的经历？他产生了一种想为她们做些什么的想法。

二、大众参与式的服务设计

“世界的改变不在于少数人做了很多，而在于每个人都做了一点点。”

——“多背一公斤”创始人安猪

当时，城市对农村学校的支援方式十分传统：联系学校，随后捐款捐物或是支教，完全是基于一种“同情、可怜、给予、救助”传统的慈善观念。据统计，中国目前仅有约5%的农村学校得到过各类公益组织的有限服务。曾在义工机构做过一段管理工作的安猪了解到这种模式存在很大的弊端，最大的弊端即在于它缺乏可持续性。这些援助的行为多为一腔热情、一种责任在支撑着，给志愿者带来的只是压力和疲劳。他想要改变这种模式，寻找一个快乐公益的模式，将单纯的做好事转变为有效率和效果的快乐的事情，从而保持志愿者参与公益活动的热情。安猪还想到将公益活动化整为零，原本由少数志愿者花费巨大精力承担的公益项目由许多志愿者共同参与。这样，个体承担的责任和压力、以及花费的精力由于参与的人数多相对就会减轻，有利于改变志愿者参加志愿活动具有不稳定性、一些公益项目志愿者流失率高的顽症，从而保持志愿者的热情。即便有人中途退出，也不会影响项目的可持续发展。

到哪里去找人数众多的群体来支撑这样一个可持续的志愿模式呢？安猪想到了他一直喜爱的旅游。旅游爱好者就是一个庞大的群体。据统计，2007年国内旅游人数达16.1亿人次，其中乡村旅游人数超过3亿人次，如每年前往云南丽江旅游的人有500万之多。在年轻人中，由自己安排衣食住行的“自助游”驴友、背包客也成为一种风尚，川西、云南、

西藏一带成为了他们常去的旅行目的地。而在这些风光旖旎的原生态乡村景色中，有许许多多条件落后的乡村学校，生态旅游与乡村教育，旅游与公益，欢乐与责任就在安猪的思索中完美地结合在了一起，形成了公益旅游的创新想法。

安猪的公益旅游是一种旅游为主、公益为辅，旅行者即志愿者的新型旅行方式。这种方式号召旅行者在自己的行李包中多背至少一公斤的物资，如书籍文具等，在旅行的途中顺道带给旅途中的乡村学校。这也是“多背一公斤”的由来。

熟悉旅游业的安猪创业初期最先想到旅游爱好者所熟悉的携程旅行网，携程网是一个匹配旅行者与宾馆、机票等旅行服务供应商的信息中介平台，旅行者可以在这一平台上选择自己所需的服务。安猪模仿这种商业平台模式打造一个公益中介平台，在平台上发布各个乡村学校的信息，如学校概况、地址路线、所需的物资等，让志愿者自由选择参与。

最初的公益旅游以传递物资为主。但安猪于2004年8月前往贵州、广西两地旅行时发现，相比物资资源，沿途的学校更缺乏与外界的交流沟通。当地的老师也表示，物资的确是需要的，但更需要外界的信息交流。缺乏信息交流使孩子们的成长缺乏想象力。

安猪开始重新思考公益旅行模式，在送去物资的时候，志愿者可以与当地学生做交流，如一起玩破冰游戏，教孩子们摄影，分享沿途所拍摄的照片，或是给孩子们上一堂课，用携带的笔记本电脑为孩子们展示城市风貌等。同时，志愿者在旅行的沿途收集新的学校信息，扩大“多背一公斤”的服务范围，旅行归来后在网站平台上与更多的志愿者分享信息，发动更多人参与。如此，“多背一公斤”从一个单一的志愿者与学校配对的平台，发展为一个传递——交流——分享的循环式平台。

2008年度，在“多背一公斤”平台上，志愿者自发组织各类公益活动超过240次，并发掘了280余所新的服务学校。自2004年发起至今，已有超过一万人次参与了“多背一公斤”的活动，影响人群超过百万。目前，“多背一公斤”活动学校已超过580所，覆盖的著名风景旅游点包括湖南凤凰、广西龙胜、贵州黔东南、中洞、云南元阳、丽江、德钦、四川沪沽湖、丹巴、甘肃郎木寺、甘南、西藏拉萨等地。

三、服务内容的创新

简易轻松的公益参与方式，无疑能为参与者带来快乐和持续参与的动力。但“多背一公斤”模式的简易性背后也同时暗藏着参与者的流动性、随意性以及服务能力的欠缺等问题。一位旅游者的短暂停留能给学校带去的物资和信息、知识毕竟是很有限的。如何能让这种大众参与式的公益行为变得更加有效、更加可持续呢？

“多背一公斤”提出了两个解决思路：

为乡村教育设计更有实效的公益服务并形成产品化，为乡村学校带来更多专业服务，为志愿者参与学校信息发掘、学校联络和学校服务带来更高的成就感，同时通过专业服务提供为“多背一公斤”团队本身带来收入；

运营1KG.org用户协作社区，通过用户协作、自组织实现用户的深入、持续的公益参与。

（一）公益服务产品化

根据乡村教育领域普遍的需求，“多背一公斤”的全职团队开始有针对性地提出系统化、规模化的解决方案。

首先进入视野的是图书。

在旅行途中，“多背一公斤”的志愿者发现，乡村儿童十分缺乏图书。根据“多背一公斤”对所服务的云南、四川、广西、贵州共20所农村中小学进行的抽样调查，农村学生人均课外图书仅为3本，远远不能满足乡村儿童的课外阅读需求。而公益机构传统的做法是：组织募集旧书再运往各地学校。这一做法的弊端，一是运费高，筹措这部分资金难，二是大量的图书分拣、编目、邮寄工作需要大量的人工，此外也难以保证书籍到达当地学校后获得有效的管理和使用。而另一方面，城市中的学生从小在优越的环境中成长，他们很容易获得各种知识和学习各种技能，却缺乏良好的情感教育。我国儿童心理卫生问题的发生率约15％，有4000万儿童患有各类心理问题，且近年来发病率还在快速上升。

于是，2007年8月，“多背一公斤”推出了“双子书”项目，旨在以图书为媒介，加强城乡儿童的联系与沟通，增加了解，以达到共同成长的目的。“双子书”选择适合儿童阅读的图书出版，为一套两本，每在城市售出一本，“双子书”项目即同时向贫困地区某一乡村学校的学生赠送一本相同的图书，这两本图书对应的主人即为一对“双子”。通过书中的双子号码，城市儿童可以在“双子书”的网站上找到接受赠书的农村学生的联系方式，并和他们进行长久的通信交流。2007年，“双子书”项目出售的是一套童话，现已售出2000多套，为超过1千名农村学生赠送了全新的书籍。

2008年5月汶川大地震发生后，“多背一公斤”敏锐地发现了受灾儿童在图书阅读方面的需求，并首先在灾区安置点建立帐篷图书室。通过三个帐篷图书室的运作，“多背一公斤”了解了学生对图书的需求，掌握了图书室运作的基本技巧，同时建立了图书货源、地方网络、专业图书服务等方面的合作资源。随后，“多背一公斤”提出了50个灾区板房学校图书室的项目，并得到了网易、廖冰兄人文专项基金会的项目资金支持及南都基金会的人员行政费用支持。至2008年12月底，50个板房学校图书室已经全部建成。

在此基础上，“多背一公斤”又把目光投向了市场化运营，期望以此争取更多资源，为乡村学校建设更多的图书室。为此，“多背一公斤”在原有的图书室基础上进行了明确的产品定位、产品化设计和营销。

1、产品定位：以往的图书室项目以图书捐赠为目的，往往忽视了图书的管理和使用，造成了图书室的闲置和浪费。“多背一公斤”利用自身的经验和志愿者资源，把图书室定位成“活的图书室”，除了为图书室配备图书及相关硬件设施外，还提供丰富实用的管理培训和阅读教育培训。同时，组织学校及志愿者开展各种阅读教育活动和志愿活动。这些措施使得图书室得到更好的利用，同时也满足了企业捐赠者对宣传的需求。把产品重点从硬件转移到软件，除了可以为图书室提供更持续的服务外，也为“多背一公斤”通过服务收取费用提供了支持。

2、产品化设计：产品化主要有两个要点，标准化和持续服务。

（1）标准化：根据之前灾区板房图书室的经验，“多背一公斤”为每个学校的图书室配备了标准学生书目和教师书目，并配备一定数量的书架等配套设施。同时，“多背一公斤”也将管理培训和阅读教育培训作为标准服务打包到图书室方案中。将“产品”标准

化，一方面可以简化操作，利于复制，另一方面对捐款人来说也更加透明、易于理解，这对筹资的成功有非常大的帮助。

（2）持续服务：“多背一公斤”鼓励捐赠者购买1-3年持续的图书室后续服务，服务内容包括图书更新、教师培训、活动开展等。这使图书室获得了更好的资源和服务，同时也极大地改善了“多背一公斤”图书室产品的收益，同时还降低了“多背一公斤”客户的成本。

（3）产品营销：利用自身的品牌影响力，“多背一公斤”将同触动传媒、菁英画报、信息时报等媒体合作，推广图书室产品，同时吸引大众作为志愿者参与到图书室的活动和服务中。

在产品化设计过程中，还要注意的是对组织使命的支持，以避免产品化的过程变成了以利润为导向。事实上，图书室对乡村学校、志愿者和基层的公益组织都有帮助：乡村学校得到了更多的资源，便能更好地支持“多背一公斤”，方便了志愿者在学校开展活动；同时，图书室的建立及阅读教育培训的开展，也为志愿者进行更深入的服务提供了可能；而通过和基层公益组织的合作，“多背一公斤”的图书室更容易落地，可以得到更好的维护和服务，而基层公益组织也可获得资源和资金上的支持。

经过这样的产品化，“多背一公斤”的图书室实现了可持续运营。从2008年10月开始产品化以来，“多背一公斤”已经获得了4个公司10个图书室的服务合同或承诺。根据自身的执行能力和资源，“多背一公斤”计划在2009年建设和服务50-100个乡村图书室，这将为“多背一公斤”带来20-30万元的运营收入。

（二）社区建设

“多背一公斤”团队意识到，NGO的力量来自于公众，而非资金提供者。因此，如何服务好参与者，自然而然地就成为了“多背一公斤”团队的工作重心。

由于全职团队有限的人力资源，“多背一公斤”团队显然无法直接管理数量众多的志愿者，更无法直接服务数以百计的乡村学校。为此，“多背一公斤”参考了维基百科（wikipedia.org）的社区运作方式。正如《民间》杂志主编翟明磊所归纳的：

“安猪哲学：取消权威。”“我欣赏网上维基百科辞典的模式。就是每一个人都有权修改上一个人写的条目，但同时保留纪录，最后看到的是集体的没有权威的共同结果。在这模式中，有一个前提相信大多数行动是善意的，大多数人的判断是准确的。这是一个平民世界观。每个人都是平等的，每个人自由参与，知识公开流动，彼此信任，判决由大多数人的意志决定。”

“现在的民间组织是专家的世界观。也就是一部分人比其它人享有更多知识、判断、参与方面的特权。比如助学网站，监察员往往被默认更有判断的特权，资格审核的权力。‘一公斤’与维基百科的理念惊人地一致，它倡导的是一种简单易行、人人皆可参与的公益行为。”

“在‘多背一公斤’中，任何一个人都可以自己去发现这个学校，自己去捐助，自己去组织活动，甚至可以建设一个新项目。这是一个自助的组织。”

2008年4月，“多背一公斤”新的社区网站1KG.org上线。这是一个Web2.0的网络社区，在社区中，用户可以方便地搜索和提交新的学校信息，发起和组织公益活动，并与

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