某企业内部竞聘失败的两则教训

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某企业内部竞聘失败的两则教训

寇家伦/文

近期受某企业的邀请，作为内部竞聘的考官，参与本次选拔活动。在完成该项目的过程中，我发现这家企业的观点似乎能代表很多企业，带有普遍性。本人认为这些观点应该是有待商榷的，所以和大家做一个简单的探讨。 1、知识占6成，能力占4成。

很多企业在选拔的过程中，包括政府选拔公务员或领导干部的过程中，都将知识考试作为重点。其实从绩效产出的观点来看，决定一个的绩效水平有多种因素的影响。单纯从素质的角度分析，素质又可以分为隐性素质与显性素质。显性素质是大家能够看得到的（能够很容易获知的），而隐性素质是很难直接测查的（不容易获知的），显性素质是很容易培养的，而隐性素质是很难培养的，有的隐性素质如：个性、气质、价值观等是没有办法培养的。显性素质包括：知识、技能等，隐性素质包括能力、自我形象、社会角色、价值观、个性特征、动机。举个简单的例子，一个人即使知识渊博、学富五车但本身就对企业不认同、对工作没兴趣，这个人就产生不了优异的绩效水平。知识是素质的基本条件但不是必要条件（没有知识无用论的意思，只能相对理解）。所以我们在制定选拔标准的过程中，不能太注重知识，因为知识是很好培养的，而应该注重能力，因为能力的培养成本与知识的培训成本要高的多。 2、考官评价标准不统一

虽然这家企业也制定了胜任特征模型，与考官进行了交流，但在最终评价过程中，各个考官依然沿用自己固有的理解对被试者的行为进行评价，突出的表现是：考官对被试者的关键行为分类错误（将表现组织能力的行为放在了协调的维度中），不按照胜任特征模型中描述的关键行为进行评价，而是凭个人的主观意愿（这个岗位要求在沟通能力中反馈速度及时，而考官更多的考虑这个人发言的次数）来进行评价。所以不对考官进行强化培训或临时组织所谓的“专家团”其效果是远远不够。其得出的定性或定量评价也是缺乏客观的。 3、面试结果差异过大

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在面试的过程中采用半结构化面试的形式，分别采用了情境化、行为化、智能化三类题目。在考官对每个被试者的评价中，我们发现各个考官对同一被试者同一维度的评价差异过大，竟然多次出现了原则性的评价分歧（A考官认为被试者的分析能力为4分，而B考官则认为只能得2分）。出现这种情况除前面提到的“考官评价标准不统一”以外，很重要的原因就是考官之间没有经过定性讨论（确定等级），定性讨论的基本原则是利用面试过程中记录的关键语言、行为、案例针对具体的维度考官之间取得原则统一，然后再分别评价。显然不进行面试后考官集体讨论，就会出现上面所谈的情况。

希望大家能够规避这些问题，选拔出合适的人才。

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