流程银行建设和事业部改革：基于战略作业管理的分析框架及启示

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经 营 管 理 参 考 总第625期

兴业银行办公室 2012年10月11日

流程银行建设和事业部改革：基于战略作业管理的分析框架及启示

张国生

摘要

本文提出一个银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框架，试图为流程银行建设和事业部改革提供有益的启示。商业银行应以战略为导向，以客户为中心，以业务流程再造为切入点，以机构扁平化为核心，以有效的管理控制机制为保障，通过流程银行建设实现成本领先优势，通过事业部制实现差异化战略，从而获得竞争优势和长期盈利能力。

自二十世纪八九十年代以来，世界主要国家的商业银行呈现综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势，纷纷推进流程银行建设和事业部制改革的步伐，寻求获得竞争优势和长期盈利能力。在此背景下，本文提出一个获得银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框架，有效整合银行战略、客户、作业和流程，通过流程再造

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和流程银行建设建立成本领先优势，通过事业部制改革实现专业化运营和差异化战略，两者有机融合最终实现银行竞争优势。

一、银行竞争优势：基于战略作业管理的分析框架

企业长期赢利能力由行业平均赢利能力和企业相对于竞争者所能获得超额回报两部分决定。行业平均赢利能力主要由行业内市场状况决定，主要包括供应商力量、购买者力量、行业潜在进入者、替代品和现有行业内企业竞争状况五个方面（porter,1980;porter,1985）；企业相对于竞争者所能获得的超额回报，即战略竞争优势，来源于以下两方面：一是企业在价值链某些特定战略环节上的优势

（porter,1997）;二是企业内部的协同效应，包括协同的作用机制和协同效应的不可模仿性(卡利斯〃Y〃鲍德温、金〃B〃克拉克，2001)。

银行竞争优势归根到底产生于银行能够为顾客创造的价值——顾客让渡价值。顾客让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差。银行为战胜竞争对手，获得战略竞争优势，必须以顾客需求为出发点，综合运用成本领先战略、标歧立异战略（也称差异化战略）和聚集战略，增加顾客的利益或降低顾客的成本，或两者并行，才能有效吸引顾客，获得顾客让渡价值。图1银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框价中实线箭头部分表示主要实现方式或主要目标，虚线箭头部分表示辅助手段或次要目标。目标聚集通过市场细分、选择目标市场和进行市场定位,确定要提供的产品和服务的目标顾客,以及要满足的目标顾客的价值。成本领先战略是针对目标顾客，进行持续的作业优化、流程再造和流程银行建设，从根本上降低产品或服务的成本，增加产品或服务的可获得性，通过降低顾客总成本实现竞争优势。标歧立异战略是针对目标顾客确定产品和服务的差异化策略，进行事业部制改

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革，持续进行产品创新和质量改善，增加产品价值；与此同时，通过营销过程持续不断地塑造银行品牌形象、提升服务质量、提供附加价值和超值服务来沟通和增加顾客价值，从而实现竞争优势。总之，银行需要在聚集战略的基础上，分别采用成本领先战略或差异化战略来持续提高顾客让渡价值，从而实现银行竞争优势。 顾 客关系管理 事业部制 流程银行 成本领先 作业优化 流程再造 产品创新 特色服务 降低顾 客成本 提高顾 客价值 目标聚集 标歧立异 顾客让渡价值 银行竞争优势

图1 银行竞争优势——基于战略作业管理的分析框架 二、流程再造、流程银行建设：实现标准化运作和集中化处理 流程再造通常包括横向流程再造、纵向流程再造、横纵对接流程再造三个层次的内容。流程银行是相对于“部门银行”而言的，是基于流程再造——通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使之脱胎换骨，由此而形成的以流程为核心的全新的银行管理模式。然而，狭义流程银行专指根据横向空间跨度将银行及业务区分为前台、中台和后台三大模块，实现前中后台相互分离、相互制约，中、后台业务集中化处理的运作和管理方式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管理风险的目的。

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（一）流程银行建设的目标：通过流程标准化和业务集中化实现成本领先优势

从图1分析框架可以看出，流程银行建设是从作业管理和价值链分析入手，突出以客户为中心的业务流程再造——在流程标准化的基础上进行流程模块化，实现业务集中化处理和规模经济，强调效率导向，从而建立成本领先优势。一是从价值链分析入手，以作业管理为手段，对产品和服务等业务流程进行作业分解，加强作业间、流程间的逻辑关系研究，简化及优化业务流程和管理流程，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，同时把一些低附加值的非核心业务流程（如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发）外包。二是在遵循法律、规则和准则的基础上，参照服务行业标准化管理的一般原则、方法、理念，应用标杆瞄准技术，通过制定体系化的标准化文件，实现业务及服务流程标准化、规范化、制度化和程序化，以实现流程控制风险，进而提升实际操作效率。三是标准化的基础上，将分散在各个部门、各种产品的相似作业或业务集中起来，实现模块化运营，特别是后台业务集中化运营和专业化运作，提高业务处理的一致性和连贯性，实现规模经济。

（二）流程银行的特征：前中后台分离，中后台业务集中化处理 流程银行将银行内设机构根据业务性质划分为业务营销和市场拓展部门（前台）、管理控制部门（中台）和支持保障部门（后台），实行前中后台分离，对中、后台业务实施集中化处理。前台业务部门直接面向和服务客户，中后台部门服务和支持前台部门，从而形成价值循环过程。营业网点和营销人员成为功能和职责明确的销售前端，类似于分布在总、分行等决策中枢外围的“销售终端”，终端和中枢

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之间通过优化的业务流程和组织流程相连接，实行专业化分工、模块化运作，模拟工厂流水线式的大规模生产方式，将整个银行改造成为制造金融产品、提供金融服务的生产流水线。这种运作模式有利于银行各项业务处理的专业化和标准化，从而可以最大限度地提高运作效率和资源的利用率、降低运营成本。同时，也有利于风险的监督和控制。

三、事业部制改革：实现市场化运作和专业化运营

事业部是从纵向流程再造看，把市场竞争机构引入公司内部，按照客户、产品、区域等维度（单独或混合）对前台业务部门进行划分，设立若干独立战略经营单位，每一战略经营单位具有相对完整的职能体系，形成独立核算的利润中心，并在资源配臵、内部运作、政策制定等方面享有较大的自主权。

（一）引入市场竞争机制，实现“公司化运作”

从理论上看，事业部制改革的实质就是以客户为中心，以服务为“链条”，串起整个系统，通过内部转移定价，将前台业务条线作为利润中心管理，实现战略定位清晰、人财物相配套、权责利相匹配的“公司化运作”。市场机制以及各事业部之间的横向比较有利于形成良性竞争机制，从而提高经营效率。

（二）通过“集中决策、授权经营”，实现专业化运营 事业部制改变了总分行制下经营机构全而不专、粗放式的经营管理模式，通过“集中决策、授权经营”的运行机制，实现事业部责权利的统一，最大限度地发挥经营管理的积极性和主动性，实现专业化经营。“集中决策、授权经营”有利于银行管理高层摆脱日常事务的束缚，集中精力考虑全局问题、战略决策和整体协调。同时，事业部专

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营自己的业务领域，让专业人员做专业事情，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，优化资源配臵，打造高附加值产品，提升专业化水平，有助于将业务做深、做透，实现产品和市场的精耕细作。

（三）通过机构扁平化和业务垂直化管理，实现集约化经营 事业部制将原本分散在各职能部门和分支机构的资源及某项业务的研发、生产、营销等职能和相应的经营决策权按条线集中、整合到事业部，由事业部实行统一管理和集约化经营，提高资源配臵效率。同时，事业部制通过机构扁平化和业务垂直化管理，强化集中控制，减少管理层次和信息漏损，提高政策执行力和市场反应速度。此外，事业部制实施以客户为中心的条线管理，体现客户至上原则，为客户提供全流程、全方位和一站式服务，满足客户多样化需求。

四、流程银行建设和事业部制改革的有效协调

流程银行的效率取向、安全取向和运营动态化，要求流程银行的业务操作和决策管理，实现规范化、标准化、高效化和风险的全程监控。其运作基础是实现和不断推进商业银行经营管理的标准化水平。然而，事业部制源于产品流程变革，侧重于前台部门的业务条线划分和管理，其要解决的是专业化发展和个性化服务的问题。面临着利率市场化的冲击和发展的国际化，国内商业银行需要通过流程银行建设和事业部制改革，动态解决综合化和专业化、标准化和个性化发展的矛盾，建立并获得长期竞争优势。

（一）流程银行建设、事业部制改革的目标：建立银行竞争优势 商业银行可综合运用成本领先战略、标歧立异战略和聚集战略三种基本战略来创造战略竞争优势和维持长期盈利能力。与此同时，商业银行通过三个层次的流程再造，建设银行长期竞争优势：一是从横

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向流程再造建设流程银行，通过前中后台分离并相互制约，核算、结算、客户管理关系、IT信息技术支持、人力资源管理、行政后勤等中后台业务实施集中化和专业化处理，实现规模经济从而取得成本领先优势。二是从纵向流程再造进行事业部改革，推进机构扁平化，实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理，实现标歧立异战略。建立竞争优势，解决银行同质性问题最有效方式是采取差异化发展战略——以客户为中心进行流程优化和整合，建立客户或产品战略事业部，深入挖掘和满足目标客户的需求，积极进行产品创新和服务创新，培养具有较高忠诚度的核心客户群，形成自己的经营特色和拳头产品，走特色化、专业化道路。三是从横纵对接流程再造——在经营管理上实行以垂直条线纵向为主、横向为辅的纵横有机结合的矩阵式经营管理模式，强调集中控制和一体化经营，建立银行内部协同效应获得竞争优势。流程银行建设和事业部制改革分别从成本领先战略、标歧立异战略两种途径践行和探索，殊途同归，目标都是为了获得银行竞争优势。

（二）以客户为中心的业务流程再造是流程银行建设和事业部改革的切入点

客户是银行各项业务和收入赖以生存和发展的根本基础，而业务流程是与客户最贴近也是最敏感的环节。因此，流程银行建设，特别是事业部改革必须以业务流程再造作为切入点，以客户为中心再造业务流程，根据客户类型和客户需求1，将本来分散在各职能部门的作业，按照最有利于客户价值创造的运营流程重新组织，把需求和价值贡献

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这里的“客户”不仅包括银行的外部客户，也包括内部客户，前台业务部门就是后台支持保障部门的客户。

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大致相同的客户归为一类，同类客户的相关业务和产品构建为一个模块，从而建立“一线为客户服务、二线为一线服务”、跨越部门的且能满足客户多样化需求的新型业务流程。

（三）组织体系扁平化是流程银行建设和事业部改革的核心 组织体系扁平化包括机构扁平化和功能扁平化，前者指组织层级扁平化——缩减二级分行、缩减总行二级部门或撤消支行及网点；后者指通过集中的方式，缩短业务流程和管理流程，集中后台作业和上收资金、风险、财务、人力资源等管理职能和事项（朱纯福，2008）。机构扁平化需要功能扁平化配套，两者相辅相成。组织体系扁平化是流程银行建设和事业部制改革的核心内容，据以实现以下功能：一是整合业务流程和管理流程，缩短管理链条，优化组织体系，加快信息传递，提高决策效率，增强总行的控制力；二是通过功能扁平化实现业务和交易处理的集中化、标准化和专业化，实现规模经济，从而有效降低营运成本；三是可以贴近市场，提高市场反应速度，改进服务水平，提高核心竞争力。

流程银行建设和事业部改革是以业务流程为中心再造组织架构，根据业务流程的实际需要，通过一体化、标准化的组织体系设计，明确定义各部门和各机构在管理流程中的职能角色，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织体系扁平化，形成高效率的模块化结构，最终在市场末端和市场高端架设起满足客户多样化需求的和一站式服务的业务和服务流程及组织结构。

（四）建立有效的管理控制和协调机制是流程银行建设和事业部制改革的关键

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银行内部的协同效应是获得竞争优势的途径之一。流程银行建设和事业部改革涉及各种利益的调整，需要建立一套行之有效的管理控制体系和利益协调机制，确保模块之间和模块内部协同效应。管理控制体系至少应包括三方面内容：一是科学的会计核算系统和统计分析系统，实现分机构、分产品和分客户业绩核算，及时客观反映事业部经营管理情况。基于资金转移定价、费用分摊和经济资本三种绩效管理工具的分产品业绩核算是事业部管理、考核激励和产品定价的基础。二是有效激励约束制度体系，包括预算管理制度、考核评价制度、风险管理制度、人力资源管理制度和操作规范等，实现总行与事业部、事业部与分行、事业部之间的有效协调和利益统一。三是强化信息科技支撑，实现业务与IT技术的融合。流程银行建设需要强大的、功能完善的IT信息系统支撑，例如充分应用各种信息技术，整合和完善银行信息系统，为流程创新、产品和服务创新提供可靠的技术支持，支持业务的远程、异地和集中处理；建立以管理会计为核心的财务信息系统，为事业部制改革和经营决策提供信息支持。

（作者单位：兴业国际信托有限公司）

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发送：各分行，各支行；本行行领导，驻会高管，总行各部门，存档。 编辑：李兴邦 校对： 李兴邦

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