《组织行为学》英汉双语教学课程复习资料

组织行为学 复习大纲

题型说明

一、 名词解释

job satisfaction self-efficacy leadership emotion expression norm organizational commitment group cohesiveness attitude motivation social loafing conflict organizational culture

job satisfaction：一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。 比较流行和广泛使用的是美国著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。 综合性定义对工作满意度作一般性的解释，认为工作满意度是一个单一的概念，是对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应，不涉及工作满意度的面向、形成的原因与过程

self-efficacy ：自我效能（self-efficacy）指人对自己是否能够成功地进行某一成就行为的主观判断，它与自我能力感是同义的。一般来说，成功经验会增强自我效能，反复的失败会降低自我效能。

自我效能(self-efficacy)：指一个人在特定情景中从事某种行为并取得预期结果的能力，它在很大程度上指个体自己对自我有关能力的感觉。自我效能也是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念，简单来说就是个体对自己能够取得成功的信念，即“我能行”。

“自我效能”由美国斯坦福大学(Stanford University)心理学家阿尔伯特·班杜拉(Albert Bandura)在20世纪70年代首次提出，20世纪末已经成为教育界的一个关键理念，正在被广泛应用于医疗保健、管理、运动以及诸如发展中国家的艾滋病(AIDS)等看起来极为棘手的社会问题等领域。它同时也是20世纪末21世纪初横扫心理健康领域的“积极心理学”(positive psychology)运动的主要特征。“积极心理学”的重点发展性格中的优势，而不是减弱不良特质。 Leadership即领导力（领导者素质核心）。领导力（[Leadership）就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

领导力是指影响群体为了实现愿景或者一系列目标而付出努力的能力。领导力可以是正式的，也可以是非正式的，即来自组织正式结构之外的影响力。 emotion expression ？情绪表达指的是人们用来表现情绪的各种方式，其功能就是在纾解情绪水位，使水位下降。可是，因为我们必须在社会中生存，所以要学习变成一个社会人，情绪表达当然就必须以不伤害别人、不伤害自己等符合社会规范的方式表现之，否则纾解了原来的负面情绪，却又因为不符合社会规范遭受到规范执行者的责备或体罚，而产生更大量新的负面情绪，对於情绪水位的纾解不但没有帮助，还有可能更严重化。因此，学习符合规范的纾解情绪方式，是人类在社会化过程中逐渐学习而来的能力。

情绪表现是指员工在受到外在环境刺激时，由中枢神经和认知控制，采用不同的

外显复合行为，表现出不同类型的情绪状态的，主要包括面部表情、体态姿势、声音语调等。

norm ？：指标是指预期中打算达到的指数、规格、标准。指标反映方向；目标反映对方的能力。企业运营管理中的指标：指标：又称为“目标”，是指在营运管理的过程，公司为门店所设定（或门店设定经公司同意）的一些经营任务。指标分为财务指标及非财务指标。财务指标即“硬指标”，包括：销售额、毛利额、各项营运费用、损耗、利息、净利、税金、库存天数等。非财务指标即“软指标”，包括：人员编制、员工满意度、人员流动率、来客数、客单价、顾客满意度、供应商交货准时度、供应商付款准时度、供应商满意度、敏感商品价格竞争度、存货服务水平等。

organizational commitment ：组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。

组织承诺这一概念最早是由Becker(1960)提出。他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。 此后，组织承诺的概念引起了越来越多的注意，学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。

group cohesiveness：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：

l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。

2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。

群体内聚力的概念 指群体对其成员的吸引力（或者说，群体成员对其所在群体的向心力），它包括两个方面的内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相互吸引力。

Attitude：态度作为一种心理现象，既是指人们的内在体验，又包括人们的行为倾向。一般而言，态度是潜在的，主要是通过人们的言论、表情和行为来反映的。人们的态度对象也是多种多样，诸如人物、事件、国家、集团、制度、观念等等。人们对这些态度对象，有的表示接受或赞成，有的表示拒绝或反对，这种在心理上表现出来的接受、赞成、拒绝和反对等评价倾向就是态度。因此，态度又可以看成是一种心理上的准备状态，这种准备状态支配着人们对观察、记忆、思维的选择，也决定着人们听到什么、看到什么、想些什么和做些什么。

态度是指个体对社会事物所持有的心理倾向，包括判断、评价和行为倾向。 Evaluative statements or judgments concerning objects, people, or events 态度的构成：认知成分：对态度对象的认识和理解，是态度形成的基础。 情感成分：对态度对象的情感体验，如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等，是态度形成的核心。

意向成分 ：对态度对象的反映倾向，是态度的重要外部表现。

Motivation：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。

4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

social loafing ：所谓社会惰化，是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。 富有战斗力的团队精神，也是任何集体都梦寐以求的。企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力，就具备了在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、技术等方面的不足。这是因为团队可以产生正的效应，也就是说团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此2+ 2可以等于5。但事实上，团队产生的效应常常是负的。为什么会有这种结果呢？原因在于社会惰化效应。

当每个成员的贡献不能被明显地识别时，个体往往会减少努力。 团队成员应当清晰地了解他们个人会承担什么责任，以及他们共同对团队承担什么责任。

conflict 为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立群体成员和群体之间的良好和谐关系，即彼此间应互相支持，行动应协调一致。但是，现实的情况是，个人间存在着各种差异，群体间有不同的任务和规范，对同一个问题就会有不同的理解和处理，于是就会产生不一致，或是不能相容。也就是说，冲突在组织或群体内是客观存在的。

冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面：

第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。

第二，冲突有三种类：目标性冲突：即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突；即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。

第三，冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。

指个人、群体、组织之间所发生的具有对抗性质的互相交往的行为。

organizational culture：组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分 组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 组织文化是指组织成员共同的价值体系，是组织在长期发展过程中所形成的、由组织内部所有成员共同认可和遵守的、具有本组织特色的最高目标、价值标准、基本信念、和行为规范的总和及其在组织活动中的反应。

二、 简答题

1. 自我意识的一个重要方面是自我提升。自我提升现象会在组织内造成什么问题？组织领导者能做些什么来利用人们自我提升的内在动力？

定义：自我意识是对自己身心活动的觉察，即自己对自己的认识，具体包括认识自己的生理状况（如身高、体重、体态等）、心理特征（如兴趣、能力、气质、性格等）以及自己与他人的关系（如自己与周围人们相处的关系，自己在集体中的位置与作用等）。

自我意识包括三个层次：对自己及其状态的认识；对自己肢体活动状态的认识；

对自己思维、情感、意志等心理活动的认识。 能动性。自我意识的能动性不仅表现在个体能根据社会或他人的评价、态度和自己实践所反馈的信息来形成自我意识，而且还能根据自我意识调控自己的心理和行为。四是同一性。心理学研究表明，自我意识一般需要经过20多年的发展，直到青年中后期才能形成比较稳定、成熟的自我意识。虽然这种自我意识有可能因个体实践的成败和他人的评价的改变而发生变化，但到青年期以后，个体会对自己的基本认识和态度保持同一性。正因为自我意识的同一性，才会使个体表现出前后一致的心理面貌，从而使自己与其他人的个性区别开来。 积极的自我提升

提高自我效能感是个体在一定情境下对自我完成某项工作的期望与预期。当人们期望自己成功时，他必然会尽自己最大的努力并且当面临挑战性任务时，会表现出更强的坚持力，从而增加了成功的可能性，自我效能感高的人一般学业期望较高，也就是说，自我效能感与成就动机呈正相关性。 另一条途径是克服自我障碍，我们经常会有这样的感觉：体验对自己能力程度的焦虑带来的不安全感，这便是一种自我障碍。我们听说了太多的这样的故事：由于考试前身体不好，所以在大考中没有取得好成绩。这便是典型的自我障碍，为自己的考学不成功找到了适当的借口。一个渴望自我发展的人必须主动克服自我障碍，进行积极的自我提升与自我尝试。积极的自我在尝试中会发现自己的新的支点。

1、 民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，如处室发展重点、目前让人不满的地方等，乃至于处内的项目分工，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。

2、 成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它是信任原则的具体体现之一，关键在于“用人不疑”。充分信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这是一种强大的激励手段，常言“有压力才有动力”，说明的就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性“施压”。但信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事项、什么情况下必须向上汇报。

3、 沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。尊重的方法是要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往好的方向去看、以关怀之心告诉他们你的真正想法。若能够做到这五点，对方便会觉得受到尊重，甚至觉得得到了关怀。一般人若是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事来不只是有真心，也会用大脑。

沟通中对员工适当赞美。这不仅是对其工作的肯定，促进双方人际关系的和谐，更重要的是能激发其自觉发挥其才能。赞美的秘诀是：与其赞美对方本身，不如称赞他过去的成就。赞美既成的事实与交情的深浅无关，对方和其他员工也比较容易接受，避免亲疏有别之嫌。 善于倾听。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工，其工作积极性可想而知。对此的沟通，你只需认真倾听。其秘诀只有一条：不要开口，还是不要开口。当

他倾诉完后，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么就能解决此事。

4、 引入竞争机制。竞争是社会前进的动力，领导者应善于将竞争机制引入内部管理，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。考评是我们通常使用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好竞争的度，竞争的同时强调协作。否则就会变成争权夺利、互相拆台。

5、 解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助 。一个有效解决员工后顾之忧的个案可以赢得一片人心。

6、 对创新的激励。创新工作是一项艰巨的脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓励）。对工作有重大贡献应予以重奖。

“运用之妙，存乎一心”，任何一个管理问题都得具体情况具体分析。囿于本人才识，也不可能将激励的方法、技巧一一道来，一管之见，仅供批评。但我相信，一名领导者只要身体力行激励的前提和原则，灵活运用激励的方法和技艺，就不难达到有效地调动员工积极性的目的。

2. 为什么管理者要重视员工与岗位的匹配？

为员工安排的职务必须与其性格相匹配：每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

3. 管理者可以采取哪些措施来促进工作场所的公平？

招聘、薪酬、绩效考核、 职业发展、培训、晋升与调任机会，工作条件（包括工作时间、加班时间、休息时间、公共假期休假、带薪年假、病假、职业安全 及健康措施），与工作相关的社会保障、福利设施及福利津贴。雇用期保障（包括解雇与裁员）

工作中机会均等与待遇平等：工作中机会均等与待遇平等是指在招聘与雇用过程中，应根据应聘者的优势、技能、经验、能力以及是否适合该职位来决定雇佣与否或确立工作条款和条件，不得持有任何歧视性的偏见或臆断。

机会均等是指个人在申请某工作或职位、管理企业、接受教育、获得职业发展和晋升机会以及获 得经济活动中重要生产要素的权利（如贷款权）等方面享有平等的机会。

待遇平等是指个人在工资、工作环境、就业保障 和社会保障等方面享有平等的权利。

营造高效工作环境，骚扰 雇主须确保工作环境中不存在骚扰，包括本准则所禁

止的任何身体上的、性的、语言的或非语言的任何形式的 暴力、骚扰或虐待。雇主应该实施对工作场所的暴力和性 骚扰零容忍政策，应确保员工、委托人、顾客和其他相关 方都了解这个政策。

生育保护 (a)雇主须遵守有关国家法律和地方规定，为所有怀孕 的女性员工及新妈妈们提供生育保护。生育保护须包括： 法定产假、现金及医疗补贴、适当的卫生防护。若孕妇或 哺乳期妇女所处的工作环境存在如身体劳损、接触危险化 学剂等危险，则应采取措施消除危险、调整工作环境。若 工作环境无法改变，则应将孕妇或哺乳期妇女临时调动至4. 请区分建设性冲突和关系冲突，并解释如何在最小化后者的前提下应用前者。

工作与家庭平衡 雇主须考虑到有家庭责任的员工在工作上的特殊需 要。必要时应在工作场所中实施便于员工照顾家庭的措 施，如灵活的工作安排、照顾家庭的假期和看护孩子的设 施等等。

合理调整 (a)雇主须根据员工的特殊需要，例如在健康、残疾状 况、宗教信仰、家庭责任或其他方面的特殊需求，采取合 理的调整性措施包括调整工作时间、提供专用设备、提供 休息机会、为体检提供休假、灵活的病假制度、及安排兼 职和复职工作。

5、假设你对所有应聘管理培训生的求职者进行人格测试，以测量大五人格模型中的五个维度。你认为哪一个人格特征对这类工作最重要？请说明你的理由。 与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉，一般人总对自己投入估计过高，对别人投入估计过低。

与个人所持公平标准有关。公平标准可以是贡献率，也有需要率、平均率。 与绩效评定的指标有关。

与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。

影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

注意引导员工正确的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，盲目性起源于纯主观的比较，多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。

6. 变革型领导是最流行的领导理论。然而它还不够完美。你认为该理论的局限性是什么？

变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。 变革型领导理论的内容

变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实

践意义的领导学理论。 总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。 变革型领导理论的缺陷

然变革型领导理论有许多值得称道的地方，但是在它继续发展的过程中，也遇到了一些困惑和不足，这也是这个理论在今后所需解决的和完善的地方。 1.国内外关于变革型领导的研究仍然不是很多，尽管在实践中可能很多人会用到这种理论，但投入的实证研究仍然不够，在我国也是少数几个人从事实证研究。因为这个理论本身是非常重视管理中“人”的因素，领导者还有员工，他们都是复杂的人，影响人的因素有方方面面，这就意味着还有许许多多的东西值得我们深入去研究。尽管也有实证研究证明它很有效，能提高员工满意度和工作绩效，但这种领导能不能复制，有没有方法使它更具有操作性，这些问题仍然没有解决，所以使这个理论系统化是今后要努力的方向。

2.变革型领导理论主要来自于西方大型企业高层领导者的研究，变革型领导是否适用于和如何适用于低层领导者，以及它对不同文化环境的适用性等还有待于更多的实证研究。而且，在这些实证研究中很少取样是来自政府或事业部门，这种领导理论是否适合政府和事业单位呢，至今也无人能回答。

3.在我国，有很多企业或工厂的员工文化素质并不是很高，这就势必会影响变革型领导的发挥，那么很可能会出现两种极端，有的公司会照搬套用变革型领导理论，有的会认为我们的员工没有那种素质，不能用这种理论，还是用交易型领导好。这个问题就引发了一个新的思考，我们对哪种领导更好应该不能有绝对的答案，变革型领导有它适用的条件，交易型领导也有它发挥的舞台，所以，我们应该权变地看问题，究竟哪种领导类型好还要看具体的情形。也就是说，变革型领导理论还要加强适用条件的研究，否则会出现误导。

三、 论述题

1. “快乐的员工能够带来快乐的顾客。”这什么这个观点可能正确？请列举这个观点可能不正确的情境。

员工是企业价值的传递者，尤其是那些位于服务“神经末梢”的员工，在特定情形下，他们就代表了顾客眼中企业的全部形象。想要有满意的顾客，首先要有快乐的员工心理学认为，当人们快乐时，会更忽略自我，喜欢他人，愿意分享自己的好心情。研究证明，快乐员工更无私，更愿意付出--无论是金钱、时间还是情感。他们更愿意帮助顾客排忧解难，乐于倾听顾客的声音，设身处地为顾客着想。快乐的员工更能控制和管理自己的情感，也更能体会他人的情感。例如，快乐的员工在面对挑剔的顾客时，也许会有些反感，但他不会让这样的情绪泛滥，而更倾向于换位思考，表现出一种宽容。快乐的员工会将乐观情绪传递给顾客，提高其满意度。情感具有高度的传染性，继而产生情感聚合效应。可见，在员工和顾客之间存在着一个“能量链”--员工快乐是顾客满意度的发动机。企业要想拥有满意的顾客，必须先给员工足够的情感能量，让他们快乐，才能将这份快乐传递给顾客

“快乐的员工可以带来快乐的客户吗？——检验员工满意度和顾客满意度之间的关系，用此来描述员工和顾客之间的联系：员工变量如员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响顾客对产品和服务的感知价值，顾客感知价值影响顾客满意度，顾客满意度影响顾客忠诚，顾客忠诚影响公司财务结果。 在一些商业部门，研究结果显示员工工作满意度与顾客满意度之间有正向且显著之关系，在但在一些行业比如说金融服务业，员工满意度与顾客满意度成负相关，认为顾客满意度、顾客忠诚度、服务质量高和企业利润越高时，员工的满意度反而会越低。“多数经理人认为存在这种关系，因为他们读过一些书，”罗莎·春教授表示，但当你深究实际经验时，他们的证据却少之又少。 在罗莎?春教授决定“检验快乐的员工可以带来快乐的客户”这个主张是否正确时，她发现了两点：第一，许多经理人认为这一点毋庸置疑，无需研究；第二，这个主张没有经验方面的证据

2.组织不公平会发生在工作场所中，也会发生在教室里。请列举你在教室里所经历的不公平的情形。你认为教师可以做些什么来维持分配公平和程序公平的环境？

如今教室的管理很成问题，伤害现象无处不在。首先是部分老师时刻无情地伤害学生，比如，打骂等体罚学生，大声吼叫学生，生气不上课，对学生熟视无睹，不闻不问，不批改学生的作业或让学生重复抄写作业。凡此种种，对学生造成的伤害是无法预计的，也许体罚学生的伤害能够看见，但是精神伤害存在于无形之中，其危害更大。 教室里吃东西

其实这并不潇洒，学校的食堂虽然有时候人多，但只要你稍微找找总会有你的一席之地的。而到了教室情况就完全不同了，教室是学习的地方不同于食堂几几十上百个人的教室的空气本来就不好，你光喝点牛奶也就算了，要是整出点葱花大蒜味来在空气里面一搅，别人不出声心里也定在漫骂。被人暗骂不要紧，在细菌和病毒飞舞的环境里吃东西谁也不也保证这些小东西不会趁机进入你的嘴哦，这种害人害已的勾当明知道还需要做算你有种！ 食堂、自习室乱占位

霸占座位，常见于食堂、教室、图书馆，每天上午一到十二点，走进食堂里发现最壮观的景象是一排排的位子上放满了书，最不可思议的一次是某同学在讲座中为其同学共霸占了前后两排9个位置，其“标志”物从书包到课本、钥匙，仍不够用时便将钢笔分成笔杆和笔帽分占了两个位置，最令人气愤的是，其所霸占的其它8个位置的同学全体没到。（转录于网友之词） 在公共场合男女同学间的行为过于亲密。

或许我不该提到这个问题，但我又不得不提出来以让更多的同学享受到这美好的校园环境——因为好地方都被那些情侣们占了。也许学校就不该说没规定不能谈恋爱，学校的默许便让那些情侣们大大的放肆了，从校园里走一下，无论是在公路旁、食堂里、课堂内都能见到他们的身影。拥抱等本身是没有什么错的，但在不恰当的场合进行就微显不雅了。在课室、宿舍楼门口等公共场所的过激“亲昵”

着实令人尴尬，有损个人形象，当然也就免不了“闲言碎语”和“白眼”了。在大学生活里，我们都应培养自觉自重的意识

3. “情绪智力比认知智力对个人的成功影响更大。”你是否同意这个观点？请解释你的观点。

情绪智力又称为情感智力,情感智慧或情绪智能。 情绪智力是近年来对商业企业最有影响的思想之一，它的理念是，经理人了解和控制自己和周围同事情感的能力将决定企业能否有更好的商业表现，如同其他许多重要管理学思想的重大突破一样，情绪智力的概念最初也是来源于商业领域之外。来自个性情感特质的智力，它的本质是：在情境需要的时候能够调动起此刻真正有利于把握事态的情绪。这个尺度把人的非知识智力分成了层次。有一种通俗、实用但不太科学的理论把它叫做情商。

拥有高EI并不仅仅意味着“做个好人”，在关键的战略时刻，个体有时还得扮演“黑脸”的角色。

拥有高EI并不意味着个体就可以放纵自己的情绪，相反要对情绪进行管理，使之能适宜、有效地表达，使人们能朝着共同的目标一起顺畅地工作。

美国心理学家认为，情商包括以下几个方面的内容：一是认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己生活的主宰。二是能妥善管理自己的情绪。即能调控自己；三是自我激励，它能够使人走出生命中的低潮，重新出发。四是认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟通的基础；五是人际关系的管理。即领导和管理能力。而这些都直接与成功有关。当然，智商高同时情商高的人更容易成功，但是倘若只有情商，而智商很低怕也不能成事！尤其，情商形成较智商更晚，所以智商的高低对情商的形成也起着一定的作用，鉴于智商本身对成功的重要作用及智商对情商形成的作用，我方认为个人成功主要靠智商

现在的社会更强调交流，情商高的人能更好的和人交流，能更有效的表达自己的想法，只有这样，才更容易被接受，更容易把心里的想法变成现实并获得成功：）当然情商和智商都是人成功的重要基础，但是情商通过影响人的兴趣、意志、毅力，加强或弱化人认识事物的驱动力。智商不高而情商较高的人，学习效率虽然不如高智商者，但是，有时能比高智商者学得更好，成就更大。因为锲而不舍的精神使勤能补拙

情商与智商的关系是相互相成的。智商和情商，都是人的重要的心理品质，都是事业成功的重要基础。它们的关系如何，是智商和情商研究中提出的一个重要的理论问题。 正确认识这两种心理品质之间的差异和联系，有利于更好地认识人自身 ，有利于克服智力第一和智力唯一的错误倾向，有利于培养更健康、更优秀的人才。情商与智商是两种不同的心理品质，它们有些什么区别呢？我们在来分析一下智商这个概念，智商说白了就是经验积累的结果。因人而异了，我要说的是智商的高低不是太主要的，有一点就行，最重要的是情商。情商高的人，智商低点无所谓，这样的人才是真正的聪明人，反之就是不聪明的人。智商是衡量一个人认识客观事物并运用知识解决实际问题能力。它是先天素质、教育的影响以及个人努力三方面因素相互作用的产物，所以，请对方辩友不要狭义地把IQ理解为是天生的，是一成不变的。

4. 假设你在选修课上被安排与其他5名同学一起完成一项课堂项目，然而你们

以前从未见过。团队凝聚力会在何种程度上提升你们团队的表现？在这种情况下，你对建立团队凝聚力有什么建议？

团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：

一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。

二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。

三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。

四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。[1] ⒈团队成员的组成。 ⑴团队的规模。团队的规模越大，团队的凝聚力就越低。由于团队规模增大，团队成员间互动的机会和可能性就减小，从而难以形成凝聚力；反之，团队规模越小（一般认为5人~12人比较合适），团队成员间互动的机会增大，团队成员就越容易融为一体，从而形成更强的凝聚力（Kramer & Brewer,1984）。

⑵成员的相似性。所谓成员的相似性，是指根据个人档案记录归纳总结的比较明显的个体特征，也包括那些难以观察、 对人的行为模式更具决定性影响的深层次因素，如个性、态度、价值观及其他心理因素等，还包括个体内在特性动态集合所产生的总体特征。

⑶成员的相吸性。Newcomb（1960）指出，如果A从B身上发现了自己喜欢的某种品质特征，如名声和社会地位、愉悦、支持性以及其他令人喜欢的个性特点等，A会对B表示赞美、钦佩,成员间的这种相互吸引，会使得他们愿意在一起共同完成某项任务。

⒉团队任务。 ⑴任务目标的一致性。目标一致是形成凝聚力的前提条件，首先，如果团队目标与个体目标是一致的，那么个体就会被团队所吸引。其次，团队建立共同目标的过程往往意味着确立竞争对手或“共同敌人”的过程。有研

究表明，“共同敌人”的出现会加强团队内部的认同，也会使团队成员的身份显得更加重要。

⑵目标任务实现过程中的相互依赖程度。如果要实现团队目标需要每个团队成员的共同努力且密切协作完成，则团队成员在行为、情绪和心理上就会与其他成员融为一体，形成合力，于是，团队实现目标的过程也是凝聚力形成的过程；相反，如果目标实现过程中所必须的相互信赖程度低，则不易形成团队凝聚力。 ⑶团队任务对成员的吸引力。完成团队任务的活动内容、形式、频率适合成员，吸引力就大;反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离团队。

另外，团队的外部因素也会影响到团队的凝聚力，一个团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响，如团队间的合理竞争会增强团队凝聚力，当团队之间开展竞争时，各自的团体内部就会产生压力和威胁，迫使所有的成员自觉地团结起来，减少内部分歧。能够忠于自己的团队，维护团队的利益，一致对外，以避免自己的团队受挫、受损。这样，团队成员间的关系就变得密切起来，大家同舟共济，共赴使命，团队的凝聚力也就得以提高与加强。

1.共同的宗旨高效团队会维持一个共同的计划和宗旨来指导自身的行动并将精力集中在这个计划和宗旨上。

能够清晰地营造一种使命感并传达其有效手段的团队。

2.明确的目标高效团队能够将共同的宗旨转化为明确的、可测量的和实际的绩效目标。

有挑战性的团队目标能够在相关方面提高群体绩效

3团队效能（team efficacy）高效团队具有高度自信，相信自己能够获得成功。管理者如何提高团队效能。帮助团队获得小小的成功，从而建立自信。培训并提高成员的技术和人际技能。

4.心理模型。心理模型：对一件工作应该如何去完成的知识或者信仰（心理地图）

5. 一家法国公司收购了一家瑞典公司后，管理者之间的冲突很快就发生了。瑞典公司认为法国公司的管理者分等级且傲慢自大，同时法国一方认为瑞典一方幼稚、谨慎并缺乏成就导向。你认为有什么方法可以减少上述情境中的不正常冲突。

跨文化冲突的战略对策

跨文化冲突不可避免，作为一个跨国公司可以采取以下几种战略避免冲突，确保公司的发展。 文化支配

当一个组织比其他组织处于较强的优势下，这个强势组织就会起支配控制作用，并且通常情况下继续按他们在本土文化背景中的规矩行事。这意味着，在企业中，某一方国家的文化居于统治地位，组织内的决策及行为均受这种文化支配，这种策略的前提是：不能影响企业的生产效率。 文化顺应

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4jp.html