haier

海尔精神——敬业报国 追求卓越 海尔作风——迅速反应 马上行动 案例：

17 小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。

速度、创新、 SBU

海尔集团 2003 年的发展主题是：速度、创新、 SBU 。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。 速度

为什么要有速度

如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 如何靠速度创造用户资源

有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。

大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。 速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；

与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；

零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。 创新

为什么要创新

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样就可以实现创新的需求。 如何靠创新创造用户价值

如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标

创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。 SBU

定义： SBU 即 Strategical Business Unit 的缩写

Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）

SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 为什么要成为 SBU

如果员工不能成为 SBU ，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个 SBU 。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为 SBU

如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力 SBU 的目标

SBU 的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为 SBU ，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住。 用人理念

人人是人才 赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心”

洗衣机事业部 2001 届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常小心、慢慢地放 , 有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。

经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳后，极大地提高了操作速度和质量。

看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课的时候 , 觉得?创

新'太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔?创新'的含义，只要在工作中有一双?问题眼'，认真体会研究 , 就一定能找到解决问题的创新方法。” 管理理念

1 、斜坡球体论

海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。 2 、 OEC 管理法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “ OEC ” 内容 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理

OEC 管理法的主要目的是 :

“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”， 每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 “ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 3 、市场链

市场链是指以海尔文化和 OEC 管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：

准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：

提出流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：

创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 4 、 SST

“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。

索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；

索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如

果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

赛马不相马——海尔集团人力资源开发原则

我们在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

1 、“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。我们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

2 、“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

3 、“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职 , 而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

4 、定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。 挑战满足感，经营自我、挑战自我——海尔人力资源开发的市场机制

集团首席执行官张瑞敏在《新经济之我见》一文中指出：在新经济时代，人是保证创新的决定性因素。人人都应成为创新的主体，我们设计的市场链的思路正是体现了这一精神。 1 、“外部市场竞争效应内部化”——市场链。我们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“ SST ” ( 两索一跳 ) ，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献。 2 、即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

海尔是海，她以海一样的胸怀吸纳着海内外的有志之士。首席执行官张瑞敏在《海尔是海》一文中曾这样充满激情地写道：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的?无私奉献，追求卓越'的精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那

么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前。” 海尔是海

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。

创新是海尔集团的灵魂和核心竞争力Technological Innovation Is the Key Competitive Edge of Hair Group

Haier was incorporated in 1984, entrepreneurship in 26 years, insist on entrepreneurship and innovation spirit, create world famous brand from a shaky business has become a global collective small factory owns more than 70,000 employees, 2010 turnover 1357 billion yuan of globalization group company.

\has become the first brand for global white goods, and was Newsweek (Newsweek website named as the world top ten innovative company. Haier to create the age of the Internet world famous brand.

The Internet age world famous brand is characteristic of can quickly meet the user's individualized demand, the enterprise needs to mass customization rather than mass manufacturing.

Haier seize Internet opportunities to solve this challenge, and actively explore practice \mode, single unity through \operation body construction, realizes from \products\to \service\transition, create business of alienation, sustainable competitive advantage.

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Haier accumulative total has joined fifty-one international standard drafting, 27 a standard has promulgated.

Haier through standard output, driving the whole industry chain exports.

Zero distance under virtual net fusions, haier in the domestic market has strong marketing network advantage, and with the Internet sufficiently fusion, with \distance under virtual network convergence\

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Haier also through their abroad channel sales haier products, formed resources swap, quicken the pace of haier march world market.

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In liquidity zero loans, on the basis of haier CCC (cash turnover days) to negative 10 days.

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Meanwhile, the \localized pattern integrated global r&d, manufacturing, marketing resources, create globalization brand.

Haier in development and at the same time actively to social responsibility, rebuilding the 129 hope schools made 212 sets the animated film hb children science and education \Haier is the 2008 Beijing Olympic Games, the only global white goods sponsors.

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4jd6.html