物流案例2

物流案例：钢铁物流业何以告别高成本

钢铁物流成本包括采购成本、运输成本、库存成本、管理成本、回收成本等，我国的钢铁物流成本占到产品总成本的20%～30%，甚至更多，而世界发达国家钢铁物流成本只占其产品总成本的8%～10%，造成利润空间被相关的费用所占据…… 现状篇：

高效回报 引发投资浪潮资源上涨 钢铁背负高压

我国铁矿资源探明量达475亿吨，仅次于俄罗斯和巴西，排在世界第3位，但富矿少、贫矿多，大于50%的铁矿石只占5.7%。

近年来，我国钢铁行业表现出强劲的发展势头。钢铁行业的投资回报率较高，一些新的钢铁企业陆续在我国建起，钢铁行业的老子号也相继增产，造成国内铁矿资源供应严重不足，为保证企业的正常生产，钢铁企业不得不大量从国外进口富矿粉和精矿。 由于钢铁企业产品成本50％～70％是由原燃料采购费和运输费组成，所以，2008年矿石价格比2007年上涨65％，加上这两年海运费、煤、电、油等与钢铁产业链相关的价格因素同步上涨，导致了进厂钢铁物流成本大幅涨价。

钢铁物流成本包括采购成本、运输成本、库存成本、管理成本、回收成本等，我国的钢铁物流成本占到产品总成本的20%～30%，甚至更多，而世界发达国家钢铁物流成本只占其产品总成本的8%～10%，造成利润空间被相关的费用所占据……

有资料显示，在长三角地区，已建成和在规划中的钢铁物流园区有60多个，几乎是珠三角园区规划的2倍。这个数字占全国目前规划建设中的物流园区的1/5强。再加上在国内其他地区建设的物流园区和剪切加工配送中心300多个。钢铁物流占的比重将越来越大，让人们不得不关心钢铁物流的成本居高不下对整个行业建设和社会资源合理利用背后的经济效益和社会效益。 原因篇：

渠道冗长信息难通上下规划缺失效率调剂维艰

除前面提到的背景外，造成我国钢铁企业物流成本过高的原因还有：

（一）我国大多数钢铁企业物流管理制度还存在着很大的缺陷，钢材产品从生产到终端用户的流通渠道过于冗长、分级不清。由钢厂直供到最终用户占的比例仅为20%，70%多的资源都是经贸易商倒手，导致了企业的交易成本过高。

（二）许多大型钢铁企业厂内没有合理的物流运输管理体制，造成车辆的空载率较高，运输效率低下，加上厂内运输车辆众多，容易造成道路阻塞，物料不能及时运送，影响了企业的正常生产秩序。造成物流无效作业的增加，使得物流速度下降，成本提高。

（三）企业的物流化和信息化不到位，现代营销和经营水平太低，不能准确掌握物流信息和有效运用相关资源，在产品的生产、运输、调配和销售等方面不能及时地进行调整和沟通。使企业物流成本过高。

（四）我国钢铁企业缺乏整体规划、各环节没有理顺、布局不合理、物流市场无序竞争，导致整个钢铁行业效益不佳，物流成本过高。

我国钢铁物流企业在物流成本的管理与控制方面还存在着很大的缺陷，与国外发达国家的差距还很远。我国的钢铁企业，在减少库存、提高资金利用率方面还有很大的发展空间。要充分发挥我国现有资源，大力发展现代化物流和信息化管理制度，最大限度地满足客户需求，降低物流成本，从而实现我国传统钢铁企业向现代化钢铁物流企业的转变。 方案篇：

稳定供应 改善储运降费用网络助力 畅通信息益决策

钢铁企业的物流一般经过以下几个步骤：采购、运输、装卸、仓储及配送等，同时为保

证原材料在整个流动过程中数量、质量稳定，增加了相关的计量、质检等管理手段。根据管理权限及物流流程，可将成本划分为：决策成本、原材料采购成本、运输成本、仓储成本、企业管理成本。

其中决策成本是指：企业领导层决定采取何种方式进行原材料采购、运输及仓储，不同的决策会产生较大价格差异，由此引起的成本称为决策成本，它不直接反映在原材料的价格上。

实践中，有一种物流成本管理模式，就是哈佛物流管理的三原则。结合钢铁企业物流成本构成分析，可以从以下几个方面降低钢铁企业的物流成本。 方案一：建立稳定原燃料供应系。 近年，原料价格猛涨导致了钢铁成本的大幅上涨，怎样保证原材料的正常供应又能获得合理的价格，主要方法是： （1）与境内外原材料供应商进行合作或合资，建立长期、牢固的原燃材生产供应基地。同时可取得相对低的价格，有效降低原料的采购成本。如韩国浦项与BHP－Billiton矿业公司合作铁矿项目，使其矿石成本较以前低了10%。 （2）与国内其它钢铁企业联合在国外投资矿山，如武钢、马钢、沙钢、唐钢联合与BHP公司合作开采矿山，使矿石的采购价格下降一半左右。 方案二：改善物流运输管理。

在钢铁企业中，运输成本和原材料采购成本相差不大，在特定时期，运输成本还大于采购成本，怎样降低运输成本同样是降低物流成本的重要内容。运输成本由运输费用、装卸费用等组成。由于物流运输过程大部分不是由钢铁企业自己承担，而由专业的运输公司执行，因此方法之一是与运输公司合作。

首先，可以与运输企业签订长期合约，有利于在运输价格上给予优惠，从总体上降低运价。如宝钢与中远结盟成为 “战略合作伙伴关系”，与日本三井商船签订3～5年的中长期合同，均有效地降低了运输费用。

其次，考虑规模运输。达到一定规模后，可采取大吨位的运输工具，从整体上降低运输费用。如在国外采购矿石后，若采购数量增大，可租用10万吨级以上运矿船，使海运费比5万吨级运矿船每吨单程运费节省4美元以上。当企业一次不需如此吨位时，可几家企业协作运输。

再者，尽量减少原材料的周转次数。因为原材料每周转一次，将增加装卸费用和相关的仓储管理费用。目前新建钢铁企业选择沿海区域就有这方面的考虑。对于老的钢铁企业，可采取江海联运的方式，将原材料运到离企业最近的堆场后再转运到厂内，如武钢大量用江海直达型运输船运送矿石。 方案三：合理安排仓储。

必要的仓储能有效保证企业的连续生产，但过量的仓储不仅大量积压周转资金，同时要付出额外的仓储费用。另外，由于配矿结构的变化，大量采购后使得部分积压的原料长期得不到使用。

钢铁企业的最小库存量可用Smin＝D×L×Hs（D为反应时间、L为日消耗量、Hs为安全系数）公式表达。此时资金最少，反映到原燃料的相关价格最低。同时因使用料场的储位相对较少，减少了仓储管理费用。

对于因配矿结构发生变化而引起的原料积压，应采取必要的处理措施。一方面，在停止采购之后将相关的原燃料用完。另一方面，可将积压的原材料低配比地参与生产过程，既保证了使用质量同时盘活资金。

方案四：加强原料管理，减少不必要损失。

对于钢铁企业来说，原料从采购到生产一线，经过长途运输，存在一定的途耗，少数运输企业利用它来弄虚作假。

采取的对策有： 首先，采取必要的检验手段，特别应检测运矿船、火车皮、货车的中下部，因为原燃料造假主要采取 “装底卖面”行为。其次，加强计量方面的管理，对运输造成的途耗需进行分析，超过合理范围的，应给予惩处。最后，加强钢铁企业职员的技能及思想教育，也是原材料数量和品质的保障。

方案五：开发物流信息决策网，使企业信息流畅通无阻。

由于钢铁企业涉及面广，原燃料的采购、运输、仓储、配比使用环环相扣，如果不能准确地掌握物流信息，就不能很好地进行决策，不能有效地、低成本地运用相关资源，造成整个企业的生产成本增加。因此，开发钢铁企业信息网，实现信息化管理，势在必行。 韩国浦项自行研制开发了世界上第一套船舶运输管理系统。这套系统可以将生产计划、原材料需求计划、船只安排计划通过网络联系在一起，通过生产计划确定原材料需求并及时通知供应商，同时还能随时监测运输船只所在地以及装卸货情况和未来的运输方向，从而快速安排装卸货物。我国的宝钢的信息化走在了国内钢铁企业的前列，武钢投资2亿元兴建的整体产销资讯系统也已投入运营。

钢铁企业在原料供应日趋紧张、运价上涨、运力不足、企业间竞争加剧的严峻挑战下，为争取更多的利润空间，必须从长远着手，建立中长期战略规划，一方面寻找战略合作伙伴，另一方面，改善企业物流运作和管理方式，从保证稳定且价格合理的采购、选择最优运输方式、适当仓储到信息化管理，扣紧每一个细小的环节，及时获取有利信息，将成本降至合理的范围。

相关链接：

哈佛模式物流管理原则

哈佛模式提出公司物流管理的基本原则：成本降低原理、规模效益原理、 协助运作效应原理。

物流管理的成本降低原理在于对物流的各个功能环节进行成本——效益分析，彻底杜绝浪费现象，减少原材料、废料、次品以及燃料、动力等的消耗；规模效益原理主要是对企业各部门所需使用的原材料、物料和燃料等，通过集中订货，从而获得因扩大规模而产生的单位成本降低所带来的经济效益；协助运作效应原理阐述了只有当众多运作部门与相关企业鼎力协作，实现按共同资源规划进行物流操作，减少浪费并提高物流的运作效率，达到低成本。

物流案例分析：第三方物流?货主?最终成本

施耐德电气公司于1979年进入中国市场，是最早进入中国的世界500强企业之一。目前，施耐德电气在中国拥有4家分公司，32个地区办事处，20家生产型企业，4个物流中心，500多家代理商，2006年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中国的成功运作与强大的物流网络平台，先进的物流管理模式，丰富的物流管理经验密不可分。 施奈德电气的经验施耐德电气认为，由于竞争压力的加大和经济的全球化和区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运营效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包。对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。

在中国，施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商，将国内公路运输从过去的20多家运输商整合到现在的CEVA、CAAC、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。

以上的运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务

量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。 基于运输外包的经验，施耐德电气在做仓储外包时，采取战略联盟型物流运作模式。这种模式是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。

施耐德电气北京中压厂把仓储和运输外包给了CAAC公司，施耐德电气上海配电厂把仓储外包给了天地（TNT）公司，施耐德上海国际采购部把仓储运输外包给辛克物流。施耐德与这些第三方物流企业都可以实现信息传递、共享。 施耐德电气的体会是首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。 第三方物流好处多从施耐德电气的经验来看，第三方物流有以下的优点。

首先，可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。如施耐德中压厂通过与CAAC物流公司的合作，取得良好的效益。施耐德集中于产品制造，而CAAC管理施耐德的物流事务。产品下线后，由CAAC公司负责发运到距工厂20分钟的成品仓库，然后根据发运单的要求，组织产品的配送。

其次，灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业的第三方物流能不断地更新信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能；不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，第三方物流能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求，而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样，第三方物流还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力，从而使企业能够接洽到零售商。

第三，减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。 第四，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。通过第三方物流的仓储服务，可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金，并在经营灵活性上受到限制，提供更多样的服务品种，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提高。 好坏对半分细数第三方物流缺陷施耐德电气也认为，在和第三方物流的合作过程中，也发现了不少问题，普遍表现为服务能力不足的问题，主要表现在：物流服务机能比较原始和单一；物流运作的效率不高；有效服务网络不足；社会化程度较低等。因此，第三方物流在为企业提供便利的同时，也存在着一些弊端。

首先，企业不能直接控制物流职能，不能保证供货的及时性和准确性，不能保证顾客服务的质量。 其次，第三方物流设计的方案通常都是针对不同的客户量身定制的，不具有广泛适用性。

因此第三方物流公司不具有规模经济性，第三方物流公司在为客户减少了配送成本的同时，随之而来管理成本却会上升，因此为货主节约的最终成本非常有限。

第三，传统上，企业可以通过优化库存、利用地区服务代理商和第三方物流公司来满足客户不断增长的需要。但是到现在，客户需要包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等。企业发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩张能力。

施耐德电气认为虽然目前第三方物流仍如火如荼，但是企业在做决策时还应保持清醒的头脑，不要盲目跟风，在不分析自身特性的情况下，一厢情愿地认为第三方物流可以解决所有的物流问题。由于物流在不同企业里发挥的作用不尽相同，所采取的物流方式也应有所区别。企业要在自身发展战略的前提下，分析自己的核心竞争力所在，然后确定物流在企业实现中的方式，究竟采取第三方物流还是自营物流，以及制定怎样的具体物流决策，都要从保持企业核心竞争力和长远利益角度出发。考试大收集整理...

物流案例：配送中心的作业流程及其管理

不同模式的配送中心作业内容有所不同，一般来说配送中心执行如下作业流程：进货一进货验收一入库一存放一标示包装一分类一出货检查一装货一送货。归纳而言，配送中心的作业管理主要有进货入库作业管理、在库保管作业管理、加工作业管理、理货作业管理和配货作业管理。

1．进货入库作业管理

进货入库作业主要包括收货、检验和入库三个流程。收货是指连锁店总部的进货指令向供货厂商发出后，配送中心对运送的货物进行接收。收货检验工作一定要慎之又慎，因为一旦商品入库，配送中心就要担负起商品完整的责任。一般来说，配送中心收货员应做好如下准备：及时掌握连锁总部(或客户)计划中或在途中的进货量、可用的库房空储仓位、装卸人力等情况，并及时与有关部门、人员进行沟通，做好以下接货计划：①使所有货物直线移动，避免出现反方向移动；②使所有货物移动距离尽可能短，动作尽可能减少；③使机器操作最大化、手工操作最小化；④将某些特定的重复动作标准化；⑤淮备必要的辅助设备。 检验活动包括核对采购订单与供货商发货单是否相符、开包检查商品有无损坏、商品分类、所购商品的品质与数量比较等。数量检查有四种方式：①直接检查，将运输单据与供货商发货单对比；②盲查，即直接列出所收到的商品种类与数量，待发货单到达后再做检查；③半盲查，即事先收到有关列明商品种类的单据，待货物到达时再列出商品数量；④联合检查，即将直接检查与盲查结合起来使用，如果发货单及时到达就采用直接检查法，未到达就采用盲查法。

经检查准确无误后方可在厂商发货单上签字将商品入库，并及时登录有关入库信息，转达采购部，经采购部确认后开具收货单，从而使已入库的商品及时进入可配送状态。 2．在库保管作业管理

商品在库保管的主要目的是加强商品养护，确保商品质量安全。同时还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。商品储位可根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。储存商品的数量管理则需依靠健全的商品账务制度和盘点制度。商品储位合理与否、商品数量管理精确与否将直接影响商品配送作业效率。 3．加工作业管理

主要是指对即将配送的产品或半成品按销售要求进行再加工，包括：①分割加工，如对大尺寸产品按不同用途进行切割；②分装加工，如将散装或大包装的产品按零售要求进行重新包装；③分选加工，如对农副产品按质量、规格进行分选，并分别包装；④促销包装，如促销赠品搭配；⑤贴标加工，如粘贴价格标签，打制条形码。加工作业完成后，商品即进入

可配送状态。

4．理货作业管理

理货作业是配货作业最主要的前置工作。即配送中心接到配送指示后，及时组织理货作业人员，按照出货优先顺序、储位区域别、配送车辆趟次别、门店号、先进先出等方法和原则，把配货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。 理货作业主要有两种方式，一是“播种方式”，二是“摘果方式”。 所谓播种方式，是把所要配送的同一品种货物集中搬运到理货场所，然后按每一货位(按门店区分)所需的数量分别放置，直到配货完毕。在保管的货物较易移动、门店数量多且需要量较大时，可采用此种方法。

所谓摘果方式(又称挑选方式)，就是搬运车辆巡回于保管场所，按理货要求取出货物，然后将配好的货物放置到配货场所指定的位置，或直接发货。在保管的商品不易移动、门店数量较少且要货比较分散的情况下，常采用此种方法。

在实际工作中，可根据具体情况来确定采用哪一种方法，有时两种方法亦可同时运用。 5．配货作业管理

配送作业过程包括计划、实施、评价三个阶段。 (1)制定配送计划

配送计划是根据配送的要求，事先做好全局筹划并对有关职能部门的任务进行安排和布置，全局筹划主要包括：制定配送中心计划；规划配送区域；规定配送服务水平等。制定具体的配送计划时应考虑以下几个要素：连锁企业各门店的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等；配送的性质和特点以及由此决定的运输方式、车辆种类；现有库存的保证能力；现时的交通条件。从而决定配送时间，选定配送车辆，规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。 (2)配送计划的实施

配送计划制定后，需要进一步组织落实，完成配送任务。

首先应做好准备工作。配送计划确定后，将到货时间、到货品种、规格、数量以及车辆型号通知各门店做好接车准备；同时向各职能部门，如仓储、分货包装、运输及财务等部门下达配送任务，各部门做好配送准备。 然后组织配送发运。理货部门按要求将各门店所需的各种货物进行分货及配货，然后进行适当的包装并详细标明门店名称、地址、送达时间以及货物明细。按计划将各门店货物组合、装车，运输部门按指定的路线运送各门店，完成配送工作。

如果门店有退货、调货的要求，则应将退调商品随车带回，并完成有关单证手续。

从IBM的供应链******石油加强供应链管理的重要性

3月12日，国际商业机器有限公司（IBM）全球首个供应链创新中心在北京宣布成立。IBM先进的全球化供应链管理系统为其创造了可观的绩效：从2000年开始，IBM将其在全球的300个采购中心整合成为3个，每年节省开支高达75亿美元，与企业年纯收入相差无几；去年，IBM帮助一企业优化物流网络后，节省的费用居然超过了一年的利润。

剖析IBM公司的供应链管理,对于将中国石油建成全球性集油气勘探、开发、生产、加工、运输及化工产品销售一体化的现代供应商，降低企业运营成本,增强市场反应能力,提高协调动作能力,发挥整体力量优势和提升企业核心竞争力等具有现实意义。

供应链管理，人类历史上的第三利润源;

起源于20世纪90年代中期的供应链管理，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新管理思想和实践。

其特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业形成共同利益的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。 从历史发展来看，人类历史曾有过两个大量提供利润的领域。第一是资源领域，第二是人力领域。今天，在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域供应链管理的潜力更受到重视，并被称为第三利润源;。

目前，供应链管理在全球大公司非常普及，如IBM、沃尔玛、戴尔等。其作用和效能，IBM已给了我们答案。

今天，中国已成为世界上研发、采购、生产的中心，作为全球供应链中必不可少的环节，供应链管理在中国比在其他国家更显重要。

但是，现阶段国内的企业对供应链管理的认知水平还偏低，很多企业将供应链管理定位于仓储、运输、电子化订单等等，还没有认识到供应链的核心是一种管理方法。;清华大学客座教授、供应链管理专家史文月指出。 面向全球和未来，建立我国能源产品供应链

石油是国家的经济命脉。从供应链角度来讲，石油行业的主要产品是能源产品，表现为成品油、天然气和化工产品。按照产品生产销售供应链的这一条主线，石油行业供应链大致可分为原材料供应、勘探与生产、运输、炼油、化工、分销、客户等环节。它比一般供应链的关系更为复杂，因此导致了石油行业供应链中的产、供、销关系的协调复杂。

近年来，每当遭遇油价高涨,油气供应不足时，从中央到地方，无不为之焦急。事实上，除了政策因素之外，很大程度上都是因为国际国内石油天然气供应链出现的问题而带来的危机。

然而这样的考验日益严峻。海关总署今年1月11日公布，中国2007年全年石油进口量已经达到1.968亿吨。我国目前的石油依存度约为46.6%，已接近50%的警戒线。

也就是说，上游的石油天然气生产及进口无法保障，供应链出现问题，必将冲击到下游市场供应，并直接威胁到我国的能源安全。

这一点，在今年年初发生的南方雪灾给了我们警示：此次雪灾波及20省(区)，受灾人数过亿人，造成了人员和物流阻滞的连锁反应。其核心问题就是因为这场雪灾破坏了电力、交通和能源供应链，而我们还没有建立应对这类突发事件的供应链管理体系，所以造成了工作的被动。

虽然这类因为供应链断裂而出现的社会运行大系统的脆弱不是中国现代化进程所独有，但却是必须引起我们高度警惕的，尤其是在国际风云变幻的今天！

因此，石油企业建立起一套科学全面的、能够应付任何情况的供应链管理，除了可以增强企业盈利能力、降低成本和提升竞争力以外，更重要的将为国家能源的安全提供有力保障。 在我国加入WTO之后，特别是随着我国经济高速发展，能源需求和消费增速加快，市场竞争日趋激烈，作为中国最大油气生产商和产品提供商，中国石油面临着前所未有的巨大挑战。

这种挑战要求石油企业快速响应市场、满足客户需求、降低油气产品成本、提高产品质量、加强油气产品形成过程中各个环节之间的联系与合作，以满足石油企业提高竞争能力的需求。

换言之，建立一套适应全球化竞争的现代供应链管理体系，是中国石油提升国际竞争力、建设一流综合性国际能源公司的客观要求。

这意味着我们要在原有工作基础上，确立我们的供应链管理，并进行某种脱胎换骨的改造，才能使我们尽快适应全球化竞争的需求。 挤出物流领域水分，提升企业竞争力

石油物资供应部门作为石油供应链的重要组成部分，为石油工业的发展作出了巨大贡献。但我们也应当看到，在新的形势下，面对新的市场经济的新要求，也有一些不太适应的地方。

这些不适应表现在：组织设置和功能上相对孤立,缺乏整个系统的信息共享，各物资供应部门独立进行采购、运输和仓储等活动；模式上存在流转环节多，效率低，成本高等问题；一些物资供应部门提供的产品质次价高，供应周期漫长，服务观念差；由于层次和环节太多，

现有监督机制无法杜绝一些不正之风的滋生和蔓延。凡此种种，使得油田采购、运输和储存等成本增加,严重影响了我国石油企业效益的提升和国际竞争力的增强。

因此，不断改进传统的物流供应模式，全面推行供应链管理,提高物资供应部门的运作效率，稳定供需关系，降低生产成本,已成为石油企业提升竞争力的迫切要求。 建立石油供应链，在全球竞争中成长壮大

其实，当供应链概念在国际上风生水起时，中国石油就以超前意识和开放眼光，率先扬起向供应链发展的旗帜。

2000年中国石油开展了电子商务，2004年底中国石油制定了《物资信息化应用指导意见（试行）》。几年来，中国石油持续推动信息化管理，这些都为加强石油供应链管理奠定了基础。

在今年召开的集团公司工作会议上，蒋洁敏总经理指出：以专业化重组及业务整合为契机，大力推进管理信息建设，制定完善业务流程管理制度和规范，明确部门和企业的管理职责，持续改进和优化，实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。;流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效;，正是现代供应链管理的基本特征。

因此，我们要全面树立供应链管理思想，从全球视角来完善和确立中国石油的供应链管理，采取走出去、请进来;的办法，引进和培训人才，围绕组织变革、管理创新和科技创新三条主线来展开创新，应用一切现代科学技术和手段，建立一套高效、迅捷、低成本和低能耗的现代物流系统，通过内涵式发展提高供应链绩效，推动中国石油以低成本战略尽快在竞争激烈的国际市场中强大起来。

中国石油已确立了建设综合性国际能源公司;战略目标，适应国际管理趋势，全面建立石油供应链管理，这一工作的意义就愈显突出和重要。

全球物流与供应链最新趋势与动态

2006美国供应链管理专业协会年会，体现了全球物流向供应链全面转型、供应链管理框架体系已经成熟的现实，国际物流发展的全球视角凸现，区域物流发展得到了重视，新兴市场、特别是中国市场得到了业界越来越多的关注。

供应链成主流趋势

全球物流进入供应链时代之后，物流被放大到供应链的范畴来讨论，这一特点，在2006年表现得最为明显。2005年，美国供应链管理专业协会邀请了50家在全球物流与供应链领域有影响的机构，共同编制了《供应链管理流程标准》，从计划、采购、制造、交付、回

收和执行六个方面，为生产制造业和物流企业提供标准化的操作指引。从本届年会讨论的主题分析，25个并行分会的主题分布，基本体现了供应链管理流程的完整框架。年会更设立专门的并行会，讲解供应链管理流程标准的实施，在企业现有流程评估的过程中，如何通过差距分析，引起高管层面的注意力，将流程改造作为提升绩效的手段。

本届年会对供应链的讨论，主要集中在近些年业界普遍关心的问题，例如流程标准、绩效与指标、供应链战略、精益供应链等方面。

全球物流向供应链管理转型的另外一个体现，就是将物流环节、物流问题的研究，纳入到供应链的框架之内，作为供应链的一部分来讨论，比如对零售、仓储、运输等传统物流环节的讨论，已经从零售在供应链中角色、仓储与供应链相关问题、运输在供应链中的角色等角度进行研究分析。

供应链管理将在未来相当一定时期内成为主流趋势，围绕供应链管理的流程、绩效、考量标准、技术手段、企业战略等问题，将会成为业界研究和讨论的重点问题。

全球化视角讨论供应链管理

2006年年会各并行分会的主题，出现了更多的以“全球（Global）”、“国际（International）”开头的标题。这不是一种表象，而是真正的内容。比如，运输是每年年会必须涉及的主题，但前些年的讨论，大都集中在运输管理、技术与设备、人力资源、客户关系、管理软件等方面，较少涉及国际物流的问题。2006年运输分会主题是“运输的全球视角分析”，较多涉及国际运输、跨境运输、不同区域、不同国家的运输问题。

对供应链管理的讨论，也专门有一个分会，主题是“全球供应链问题”，讨论跨国界的供应链管理。前些年对物流和供应链的讨论，较多集中在美国本土的范畴，本届年会，则有专门的分会或分节，来讨论美国本土之外的物流问题。因此，各个区域物流分析的比重增加了。还有专题，讨论全球外包与全球供应链的问题，从物流和供应链管理各个环节的跨境外包的经验和教训，相互交流经验与心得。

全球供应链视角也体现在美国供应链管理协会的全球化视野。本届年会，有较多的国际圆桌会参与，而且，参与的程度从只是参会上升到了演讲人、分会的主持人等方面。来自全球83个圆桌分会约3200名代表参加了大会。

中国会员自2000年起首次参与美国供应链管理协会的年会。当时，有13名来自中国研究机构和企业的代表参加了在新奥尔良举行的年会，之后，在2002年旧金山年会上，成立了中国圆桌分会以后，2003年开始，中国代表登上了讲台，并通过演讲、出版中国物流的专著等系列活动，在美国物流界形成了一定影响。

2006年年会上，涉及中国物流的主题有“中国的第三方物流战略”、“物流协作——中国与各国的联系”、“全球物流外包——链接中国”、“关于全球供应链协作”等，有更多的中国演讲人登上了美国供应链管理专业协会的讲台，主流的物流企业、专家，均重视中国物流问题。

物流与供应链论题成果显著

本届年会共开设25个并行分会，其探讨的主要问题和成果如下：

1.最新研究报告与调查报告

年会发布了不同领域研究报告的成果。包括《物流成本与服务调查报告》，分析了运输与仓储成本、订单完成率、周期、信息、2006年成本与趋势、对物流和配送产业的影响；《女性物流职业模式》分析了物流产业女性高管的视角；《第三方物流市场调查报告》从客户需求的角度分析了美国第三方物流产业发展现状；《全球第三方物流产业分析》分析了各个国家和地区第三方物流产业状况；《50家大型物流企业的经验》分析物流企业大是不是就是好的问题——复杂的供应链管理、地震式的兼并重组、惊人的增长和利润，成为过去第三方物流的主流，但是不是越大越好？《第15次物流与运输发展趋势报告》分析了南美、印度、越南的物流发展状况；《第11次第三方物流调查报告－2006》从北美、欧洲、亚洲、拉美的第三方物流客户视角分析主要产业的第三方物流使用情况，新兴市场、特别是中国的第三方物流使用情况，主要数据来自于与第三方物流使用方的工作坊和调研，解释第三方物流与客户如何有效取得目标。

值得注意的是，权威物流调查机构阿姆斯壮公布的各国物流产业现状，各国客户对第三方物流的评价，涉及到印度、墨西哥、巴西等发展中国家，唯独没有中国的数字。

2.供应链流程标准进入实施阶段

自2005年美国供应链管理专业协会推出流程标准以来，协会全面掀起了推广热潮。流程标准的应用，首先涉及如何应用CSCMP流程标准自我测评。自我测评是评估企业供应链优势和劣势的方法论，涉及如何说服管理层把握重点，如何通过评估引起高管的重视，提高核心流程是提高供应链绩效的关键。

3.新兴市场

新兴市场其中的论题之一，是如何利用综合物流平台与保税区开拓新兴市场。迪拜物流城的案例分析对此提供了借鉴。生产与贸易企业利用迪拜保税区政治自由和优越的地理区位，优化全球运输、供应链，连接印度、中东、非洲、经互会等新兴市场，建立在印度的供应网络。新兴市场还涉及了非洲、拉美的机会与挑战和墨西哥与巴西市场成熟度、趋势与项目等问题。

4.全球供应链外包

外包作为分工和跨国公司全球战略的结果，已经成为跨国企业寻求战略资源的手段。全球供应链外包，成为讨论的议题之一，覆盖了供应链各个环节的外包活动。与会者以耐克和陶氏化学品公司为全球外包案例，分析了财富100强企业国际外包的经验和教训，也涉及了零售自有品牌的演进与全球外包能力的问题、全球外包的财务影响分析、全球运费支付外包的是与非的问题、非洲供应链外包解决方案、中国与全球供应链、印度的供应链挑战、新兴市场外包——成熟市场的经验、泛欧洲运输管理等问题。

5．全球运输挑战

将运输扩展到全球分会是2006年年会新的趋势。对运输的讨论，从传统的运输管理，到现代技术手段，都是历届年会讨论的主要问题之一。

本届年会讨论了公营与私营建立战略伙伴关系提升美国运输系统的问题；美国港口未来的调整与发展趋势；运输管理－整合战略、技巧、措施与指标；解决美国司机短缺的头痛问题；支持美国商业发展的汽运挑战；运输基础设施问题以及信息技术在运输管理中的应用。

此外，年会讨论了未来5年运输发展趋势，包括运输协作问题、运输计划、石油时代的结束及对运输的影响、未来5年铁路交通的变化、整车运输战略、21世纪的发货人与多式联运的第三方物流、未来5年运输变脸等问题。

6．库存管理

库存管理是物流与供应链的重点环节，历届年会都有较大的分会讨论库存管理的方方面面。本届年会库存管理讨论的问题，包括增加运输成本的库存优化问题分析、确认、测量和化解企业供应链风险、优化＋模拟——世界级供应链的整合设计方法、冲突需求的库存解决方案、全球外包对运营资本的影响、降低成本与提高产品可供性、Caterpillar如何将供应链成本降低10%、世界是扁平的——优化全球动态库存的方法等问题。

7．仓储与物料处理

仓储作为物流和供应链的主要环节，从配送时代到物流时代到供应链时代，都是不可忽略的操作过程。近些年来对仓储的讨论开始纳入管理的框架，重视了仓储环节与其它供应链环节和操作的关联。

本届年会讨论了仓储空间、数据驱动的订单管理、分拣策略、内向物流优化、仓储设备、人力资源管理、运作模型等问题。声控技术在仓储和配送中心的应用，也得到了业界的重视。有两个分会探讨了声控技术。

8．精益供应链

将精益的概念应用到物流与供应链，控制流程的变异，把握流程质量，在近些年来，已经形成了完善的体系。美国供应链管理协会2006年推出了精益6西格玛物流认证体系，年会设立专门的分会，讲解项目的作用与实施。此外，相关的题目，包括了支持精益企业的可回收包装系统、紧密整合供应链的成功、越库——精益整合供应链的核心、MRP与精益——“朋友还是敌人？”等专题。

9．供应链管理绩效考量

供应链考量一直是近些年的热门话题。企业实施供应链绩效，存在多方面的指标，不仅限于将企业的财务指标与流程标准挂钩，最新的研究还涉及单一企业的绩效对供应链上下游企业的影响联系起来，形成供应链绩效。

本届年会讨论的供应链绩效问题涉及以指标支持供应链战略、服装供应链指标；SCOR的指标；绩效考量标杆的指标、零售供应链指标、高科技绩效指标等。其中，米琪林的绩效指标成为一个典型的案例。

优秀案例集体亮相

企业供应链管理研究，既是学术界重视的问题，也是企业界学习与创新、相互交流的过程。全球知名企业供应链管理的案例，从不同的侧面反映了供应链管理在建立核心竞争优势、获得价值回报中的重要作用。

供应链管理创新大奖的案例研究——惠普的案例

当惠普将制造业外包的时候，从电子部件的次级组装、后来到成品，如何有效管理供应商关系、管理战略部件、原材料的供应链问题，使企业面临了突然的挑战。惠普的核心目标是维持和保护它在购买价格方面的领袖地位，有效控制战略部件和原材料从供应商到合同制造商之间的流动。

惠普采用了由共享服务企业管理的买－卖流程，支持今天所有的惠普业务单元。这个团队负责从惠普的供应商采购零部件和原材料，同时负责有效管理进向供应链，直至和约制造商。

医疗供应链－Mercy的资源优化和供应链整合创新

总部位于圣路易斯的莫茜（Mercy）姐妹健康系统公司，创建了一个新的供应链部门，称为资源优化和创新中心（ROi），将供应链作为企业的战略手段。ROi降低了它对第三方中介的依赖性，简化了健康服务产业供应链。

成立ROi的结果，是创建了健康保健行业的新模式，将保健产业产品的制造商和最终用户紧密链接起来，为基本的贸易伙伴提供了更大的价值。

陶氏化工的供应链持续战略

作为陶氏持续改进的承诺的一部分，该公司启动了一个“三齿”策略，进一步改进其配送管理的安全性和风险控制，降低企业的风险系数，作为产业领头羊，强化公众对化学品供应链的安全信心。陶氏的策略主要致力于实施、改进、创新的最佳实践。

IBM的需求供应链之路

IBM 挑战是将全球供应链从一个成本中心转化成为竞争优势。在2003年1月，IBM成立了独立的供应链整合部门ISC。几乎在一夜之间，ISC佣有19000名员工，在56个国家管理450亿美元的开支。其目标是建立一个从“机会到现金”的供应链，从在制造业一端的原材料，到为客户提供的持续支持的另外一端。

IBM的案例，分析了ISC如何触及IBM的各个部分，在公司横向整合和协同中扮演积极的角色。

商业之力与自然之力——P&G构建敏捷供应链

宝洁从卡特琳娜飓风的灾难中恢复运作的经历，说明了其客户驱动的供应网络CSDN供应链运作战略，使得宝洁能够在紧急时刻作出快速反应。CSDN系统具备的核心能力，使宝洁公司在受灾后45天达到了灾前的生产能力，市场份额恢复到灾前水平，为500名员工提供了紧急住房，在新奥尔良地区，与社区紧密配合，应对飓风带来的灾难。

Kellogg’s and Carolina的闭环回收供应链管理

Kellogg 美国成功将货损降低了75%，同时为企业各个职能部门和客户创造了收益，实现了提高流程效率的利润目标，扩大了客户基础，提高了客户满意度，降低了成本。选择实现这个目标的道路并不容易，但结果确实证明物有所值。这个创新方法叫闭环回收管理系统，它从根本上实现了企业巨大的变化，为回退货品的管理提供了可视性，成为减少回退品的新模式。

值得深思的是，外界对中国的关注在近些年逐渐升温。但到目前为止，都是“外”人在谈中国。国际物流也需要更高的中国参与度。中国领先的企业已经将网络发展到海外，他们代表中国参加美国供应链管理协会年会，充分利用这个国际物流平台，在国际物流界建立网络，树立形象，奠定国际市场基础，中国需要更多的具备国际视野的物流企业。

在物流研究、物流教育等方面，也有很大的国际合作空间。中国的物流研究，有很多有价值的研究报告，应加强中国的研究报告的出版工作，将研究成果形成国际影响。

如何解决企业面向供应链管理的库存问题

解决企业面向供应链管理的库存控制问题，需要从面向企业外部和面向企业内部两个层面入手分别采取相应的对策，这需要更多的深入研究。对大多数制造型企业来说，能够从自身做起、收到显著成效，并且能影响供应链上下游企业，合作态度的，是从面向企业内部的问题着手采取行动。

首先，企业的当务之急是改变企业物流决策的机制。物流决策机制从本质上决定着企业的生产运作管理与物流运作绩效及库存状况之间的因果关系。该机制下，原材料和成品的库存控制相对与生产计划和采购计划，是相对独立并主动的，即企业是根据对库存的控制进行采购和为生产服务，并根据对成品库存的控制规划生产。这种决策机制的转变关键在于对不同功能部门的职责和权利的重新设计，以在不同部门之间形成新的决策流关系。

要促进这个机制的实施，需要有一个有效的部门绩效评价和监督考核机制进行激励。企业必须制订合理的物流绩效评价指标体系，并通过科学的研究给出本企业合理的绩效评价参考标准，才能正确认识企业自身在物流运作上的长处和不足。在能客观评价自身绩效的基础上，将对各部门及岗位的考核与企业总绩效挂钩，在考核指标上充分体现岗位与绩效之间的客观因果关系，而不是表面的工作量度，才能激励各部门及岗位为企业总体绩效努力，有效抑止各部门偏离企业整体利益的行为。绩效评价和考核指标体系的设定也是当前研究的一个

热点，不妨从如下几个层面考虑彻底改变现有的机制：

应用先进技术对企业可能达到的最佳绩效状态进行科学预测评估，或者采用同类最强企业的数据作为标杆基准参照，来评价企业实际的绩效发挥水平；

将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系，奖惩制度以物流过程的效率为准在合作部门之间分配；

研究建立企业严格、规范的物流管理标准，以标准为约束，对照考核各部门及岗位的执行情况，使考核客观体现部门行为与物流控制结果的因果关系；

此外，加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化是解决库存控制问题的技术保证。

供应链管理何时能够真正走入中国

曾有一位知名企业的董事长语意坚决地说：“在中国实现供应链管理根本不可能，谁愿意把自己的底细透露给别人？”这话是有道理的。在现实中，很多企业都有这种担忧。为了在供应链上保持自己的优势地位，压低供货价格，多数企业都对自己的合作伙伴“留一手”。 当然，也有人不信邪，非要看******市场对供应链的接受程度到底怎样。4月中旬，B2B电子商务解决方案提供商GXS的康尔凡风尘仆仆地来到北京，操着一口英语为北京的媒体上了一次供应链知识普及课。第二天，他又以RoseettNet大会金牌赞助商的身份出现，借助RoseettNet标准的春风把自己宣传了一遍。 PIM是什么？

康尔凡此次北京之行的目的之一是介绍GXS为供应商和零售商推出的PIM系统。这个系统根据英文直译为产品信息经理，作用是使企业之间能够自动、准确地完成其供应链上产品信息的可靠交换。

有统计数字表明，在消费品生产商和零售商的数据交换中，有60%的数据并不准确。比如超市认为自己定的货是500个，每个5块钱，但生产商认为不能低于600个，且每个要6块钱才行。这样的误差乍看上去似乎不可思议，但是当产品种类纷繁复杂的时候确实很容易出现。

60%的数据误差市场给了PIM用武之地。其供应商版本提供实时的产品内容信息，使贸易伙伴可以获得准确、一致的产品信息。集中整合这些产品信息可以节省处理错误订单和问题发票所需的大量时间。此外，它也有助于削减需手工处理的商品维护和文件处理等工作。而实时、准确的产品信息也能帮助零售商准确订货，避免断货的发生。 攻破坚冰？

在IT应用方面，技术从来都不是问题，关键在于管理层能否接受。 供应链上理想的状态是，生产商将其产品目录公布在一个网络数据库或数据池上，数据池为所有供应链上的参与方集中存储产品信息的副本，当零售商需要时，可以方便地从生产商的产品目录中订货。

但正如前文所提，基于价格方面的考虑，很多企业并不乐于开放自己的产品信息。对于这个挑战，康尔凡表示只能靠时间来解决：“全球很多企业都不愿开放自己的信息。但事实证明，那些勇于放弃数据保密的企业能够获得更大的投资回报率。”随着产品信息标准化日益成为全球商业发展的趋势，保守和开放的较量渐成对决之势。

从更深一层的角度看，生产厂商对信息的保密是由供应链上的不平等造成的。在交易的过程中，生产厂商抱的并不是“双赢”的目的，而是要以信息上的不透明来掌控产品价格。如果企业本身抱着这种态度，根本不可能接受PIM这类运作在数据池上的系统。

显然，我们需要等待的是供应链上的不对称逐渐消失，只有这样，强势的一方才肯变革经营观念。

事实上，尽管供应链管理在中国应用得不多，但在世界范围内早已开花结果。在GXS开发或运作的数据池名单中，不仅包括澳大利亚、新西兰、加拿大、英国等发达国家，也有马耳他、埃及、约旦、阿联酋等发展中国家。共同的商业需求，已经促使这些国家的企业接受了这种快捷、透明的操作方式。

基于与前香港物品编码协会和前EAN台湾的合作，GXS已经为其分别开发了GS1数据池，并为当地主要的零售商及消费品生产商进行了测试，系统预计于2005年7月正式投入使用。尽管目前我们还没听到GXS与中国物品编码中心合作的消息，但相信这在不久的将来也将实现。当周围的环境都在悄然发生改变的时候，我们没有理由不改变自己。

优化供应链是医药物流发展的重中之重

供应链是制药企业最大的成本因素之一，并与整个制药行业及医生、患者的利益息息相关。中国医药流通领域症结由来已久。据统计，我国医药商业的费用率高达12%以上，利润率却不到1%;而国外一般费用率在3%左右，利润率却在1.5%以上。2003年，一场SARS让人们意识到了我国医药流通体系的脆弱，如何面对突发公共卫生事件成了摆在制药企业眼前亟需解决的问题。如果说它是内部原因，那么入世后，随着国外医药商业企业的大举进入，我国医药流通企业将直接面对拥有雄厚资金实力、先进营销策略和成熟管理体制的国外企业的竞争，就是外部因素了。对此，专家指出，只有优化供应链，借助物流配送中心的配送能力，提高物流的速度，以上问题才能从根本上得到解决。 现 状

目前，与国外相比，我国的医药流通企业仍然显得十分稚嫩，在医药流通领域主要存在企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等主要问题。 规模：市场集中度低

当前，我国从事药品批发的企业多而小，我国名列前10位的流通批发企业的销售额之和仅占市场总额的20%左右。对比美国的医药市场，规模是我国的近10倍，而美国的前三大药品流通批发商却占据了其国内市场的95%。企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业的经营成本高，中国医药流通商业企业的整体经济效益低下，成为医药物流发展的瓶颈。 目前，我国医药流通领域的第三方物流公司普遍规模较小。这是因为我国大多数医药经营企业对物流成本总构成缺乏足够认识，往往只看到直接的运输和仓储成本，而把管理和库存成本排除在物流成本之外。库存量过大与流动资金周转慢,不仅成为加大物流成本的主要因素，

而且成为影响医药企业竞争力的重要因素。在美国，许多中小型医药流通企业出于成本考虑，更倾向于把自己的物流业务完全分离出来，交给第三方物流公司，其中包括运输、储存等显性成本;也包括库存控制、信息处理等隐性成本。相比之下，我国相当多的中小型医药经营企业仍然保留着“小而全”的组织形式，从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担。 管理：物流不应是大仓库

我国医药物流的发展最缺的不是硬件，而是软件，既缺少医药物流管理，又缺少医药物流网络体系、增值服务。虽然我国医药物流的基础设施与装备已初具规模，但大多为粗放经营，内在质量差、运作效率低。目前医药流通业极度匮乏医药物流的管理，或者说目前的管理根本无法适应发展的需要。长期以来，医药流通企业形成的传统管理模式，都不能区分自身核心竞争力与非核心竞争力。

按照现代物流管理原则中的供应链管理原理，批发商必须和零售商、供应商建立伙伴关系。这种合作关系除了人与人的交流外，还需要信息系统和技术支撑。如果没有这样的支撑，物流经营者对货源单位不熟悉，对零售药店、医院药房不能够进行有效的管理、及时配送或者配送率不高，就不会形成竞争力。 技术：尚有漫漫征途

技术水平的落后也是制约我国医药物流发展的主要的原因。

首先，信息化水平落后。在发达国家，互联网信息技术、网络技术相当发达，供应商、批发商、零售商都能通过网络实现信息共享，使得数据能快速、准确地传递，大大提高了库存管理、装卸运输、采购、订货、配送、订单处理等的自动化水平。在我国，信息技术的应用尚处于起步阶段，大多医药物流企业并没有运用物流信息系统，信息缺乏相互链接和共享，远远没有达到物流运作所要求的水平。尽管许多药品供应商、中间商、零售商、医院药房等都配备了电子计算机，但由于相互之间大多没有形成网络，因而发挥的作用极为有限。 其次，医药生产企业、商业批发企业还没有形成统一的药品标准编码。我国目前物资编码尚未实现标准化，各个领域分别制订了自己的编码，其结果是不同领域之间情报不能传递，计算机无法联网，因而妨碍了系统物流管理的有效实施，医药行业也不例外。无论是工商企业、医疗机构自行设计的编码，还是解放军总后卫生部等各种机构设计的编码，均是自成体系，因而只能在各自的系统内使用，相互之间并不能兼容。药品进入不同的连锁门店，就相应印上自己的编码。进入超市的非处方药，则被纳入超市的编码系统。不同的连锁企业之间、连

锁企业与超市之间的互不兼容，势必会造成信息处理和流通效率的低下，这是困扰物流配送的又一大难题。

物流案例：本田凭什么零库存

“广州本田还在加价卖车，最近几个月除了他们，其他经销商的日子都不太好过。”在经历了从今年1月份开始的汽车销量直线下滑到目前也未见好转的“寒流”后，一家汽车经销商带着些许羡慕的口气对记者说。

在1992年就先用摩托车合资厂在中国探路的本田（Honda）作为世界最大的摩托车和汽车厂家之一，现在已经把它的摇钱树深植于中国土壤之中。 在摩托车领域，本田很早就有了3个合资公司。合资时间最长的是广州五羊本田，1992年就建立了合资公司。重庆的嘉陵本田1993年开始合资，但早在合资之前的1982年，本田就以提供技术支持的方式开始合作了有20多年。

在动用11．6亿元买下当年广州标致的旧工厂，再用5亿元进行改造后，本田用16亿元的代价就形成了3万辆的年产规模，而且投产第二年就实现盈利。此后，产能从3万辆、6万辆、12万辆，一直到今年的24万辆连年翻番，用的都是广本自己的利润，双方股东没有再投入一分钱，被业内誉为“广本现象”。

作为新贵的上海新大洲本田虽然2000年才成立，但来势汹汹，今年在国内的销售目标为84万台。

在武汉新成立的东风本田2月开始运行，4月24日，新车下线，5月开始销售，目前具有3万辆的年产能力。另外，还有一个正在筹建之中的广州出口基地，今年年底将开始生产，目前产品主要向欧洲出口。

此外，本田在广州还有一个和东风合资的发动机公司，生产的发动机主要供给以上三家工厂。在惠州和东风还有一个合资的零部件公司，主要生产传动杆、曲轴等零部件，除了供应国内工厂外，还部分出口。

去年4月1日本田成立了中国本部。今年1月，本田技研工业（中国）投资有限公司成立，4月1日，这间公司作为其中国本部的运作机构正式开始处理一切本地事务。

今年前5个月，广本逆市热销，累计销售轿车58864辆，实现销售收入99．9亿元，实现利税37．8亿元，分别比去年同期增长60．2％、31％和94％。 在刚刚过去的6月北京车展期间，广本发布了经济型轿车FIT1．5L新车，作为FIT1．3L的延续，其手动挡10．98万元的定价扯破了1．5L排量家用轿车的新车价格体系。

广本在用自己明确的声音告诉竞争对手，在创造了“产多少，卖多少”的奇迹后，广本准备延续这个奇迹。所以，在回答记者关于中国的汽车行业是否会出现产能过

剩的问题时，本田技研工业??中国??投资有限公司董事长兵后笃芳（以下称兵后）用略带骄傲的口气说：“与其他企业相比，我们的库存一直是零，所以由我们来评述过剩的问题不合适。”

“今年秋天，本田在上海独资的上海摩托车研究所开发的第一款摩托车也将走下生产线。”兵后说，“本田已经在中国具有了涉及汽车、摩托车、通用机械等领域的完备生产体系。”

他认为，中国汽车市场在2010年以前会高速增长，届时具体的商用车和乘用车市场加在一起估计将达1000万辆。按照国别划分，中国将成为仅次于美国的全球第二大市场。而摩托车市场目前1450万的庞大数字，已经是世界最大的市场，本田显然不会在这样巨大的市场上成为落后分子。

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