浅淡知识型员工及其有效激励机制构建

附件一 毕业设计（论文）装订顺序

1、毕业设计（论文）封皮； 2、毕业设计（论文）评议意见书； 3、毕业设计（论文）任务书； 4、开题报告； 5、中文摘要；

6、毕业设计（论文）目录； 7、毕业设计（论文）正文； 8、参考文献； 9、附录； 10、论文封底；

11、指导教师职称复印件。

此页不装订

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北京交通大学高等教育考试

毕业设计（论文）

毕业设计（论文）评议意见书 2

专业 人力资源管理 姓 名 XXX 题目 浅淡知识型员工及其有效激励机制构建 指 导 教 师 评 阅 意 见 答 辩 组 意 见 成绩评定： 指导教师： 年 月 日 答辩组负责人： 年 月 日 备 注

毕业设计（论文）任务书 3

毕业设计（论文）题目：浅淡知识型员工及其有效激励机制构建

一、毕业设计（论文）内容

第一章：理论综述。主要介绍知识型员工的概念、特征及需求；知识型员工激励的含义与过程。

第二章：知识型员工激励机制存在的问题与原因分析。主要从激励动力、组织结构与管理制度、绩效评价体系和约束力几个方面进行分析。

第三章：知识型员工有效激励机制的构建。主要构建激励的动力体制、保障体制、评价体制与约束体制。

第四章：知识型员工有效激励机制实施的配套措施。从拓宽沟通渠道、建立员工激励满意度调查制度、加强人力资源管理信息系统建设几个方面入手。 第五章：总结。 二、基本要求

首先应当根据原有理论进行分析归纳，发现其规律，再结合当今实际，试着探索解决途径。其次，通过总结中外著名理论，提出对知识型员工激励研究有益的手段，针对知识型员工的激

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励所产生了状况、问题提供参考。最后通过归纳分析现阶段国内大多数企业在对知识型员工激励机制上的症结所在，充分运用相关激励理论的基础上对知识型员工的有效激励提出一些自己的见解。 三、重点研究问题：

本论文重点对知识型员工有效激励机制的构建，及保障知识型员工有效激励机制实施的配套措施进行研究。 四、主要技术指标：

无。

五、其他需要说明问题

下达任务日期： 年 月 日 要求完成日期： 年 月 日 指导教师：

开题报告 5

题目：浅淡知识型员工及其有效激励机制构建 一、 选题的目的和意义

本论文根据对我国企业知识型员工特点的分析，设计企业知识型员工的激励机制，并结合相关实例来分析激励机制在实践中的运用。本论文的研究目的主要是为解决知识型员工流失及激励不足等问题提供指导，稳定员工队伍并调动员工的积极性、从而提高知识型员工对企业发展的贡献率。

本论文对知识型员工激励机制的研究，探索其有效的激励体系，对于激发知识型员工的积极性和创造性、提高知识型员工工作效率具有重要意义；同时对于企业吸引、留住知识型员工，增强自身的凝聚力和竞争力也具有重要的现实意义。 二、 研究的重点内容

重点研究知识型员工有效激励机制的构建。主要构建激励的动力体制、保障体制、评价体制与约束体制。

同时也着重研究建立知识型员工有效激励机制实施的配套措施。从拓宽沟通渠道、建立员工激励满意度调查制度、加强人力资源管理信息系统建设几个方面入手。 三、 进度计划

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第一阶段（2013年12月——2014年1月），调研、搜集和消化文献资料。

第二阶段（2014年1月——2014年2月），对前一阶段获得的资料进行分析比较，完成论文初稿。

第三阶段（2014年2月——2014年4月），论文的修改、定稿。 四、 指导教师意见

指导教师：

年 月 日

中 文 摘 要 知识经济时代，人力资源管理的对象已经发生变化，知识型员工成为企业人力资源管理的核心对象。如何有效的管理知识型员工，协调并激发知识型员工以一致的、能提高

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全体员工共同利益的方式来工作——即如何激励知识型员工，已成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。目前针对知识型员工激励的研究多为定性分析，侧重于从行为科学的角度研究激励机理、分析其激励因素与激励过程、提出一些管理激励的措施，缺少相应的机制设计研究。 本文首先在总结前人研究成果并结合相关激励理论的基础上，通过对知识型员工需求的研究得到知识型员工需求特征的概括性认识，然后根据分析结果总结了当前企业知识型员工激励机制存在的问题并分析原因，最后针对问题构建出知识型员工的有效激励机制。

本文共分五个部分：第一章：理论综述。介绍了知识型员工的特点、需求特征；激励的含义及过程；第二章：知识型员工激励机制存在的问题及原因分析；第三章：知识型员工有效激励机制的构建；第四章：构建知识型员工有效激励机制的保障措施；第五章：全文总结。

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关键词：知识型员工；激励机制；保障措施

目 录 中文摘要 ............................................................................................................. 8 第一章 理论综述 .............................................................................................. 11 1.1知识型员工 ..........................................................................................................11 1.1.1知识型员工的概念 ...........................................................................................11 1.1.2知识型员工的特征 ...........................................................................................12

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1.1.3知识型员工的需求 ...........................................................................................12 1.2知识型员工的激励...............................................................................................11 1.2.1激励的含义 .......................................................................................................11 1.2.2激励的过程 .......................................................................................................12 第二章 知识型员工激励机制存在的问题及原因分析 ....................................... 11 2.1知识型员工激励动力不足 ...................................................................................11 2.1.1薪酬满意度低 ...................................................................................................11 2.1.2忽视知识型员工的成就需要............................................................................12 2.1.3忽略知识型员工的个人成长与发展需要 ........................................................12 2.2缺乏组织结构和管理制度的支持 .......................................................................11 2.3缺乏公平公正的绩效评价体系 ...........................................................................11 2.4缺乏约束力 ..........................................................................................................12 第三章 知识型员工有效激励机制的构建 ......................................................... 11 3.1构建知识型员工有效激励的动力机制 ...............................................................11 3.2构建知识型员工有效激励的保障机制 ...............................................................11 3.2.1建立扁平化组织结构 .......................................................................................12 3.2.2完善知识型员工有效激励的配套制度 ............................................................12 3.3构建知识型员工有效激励的评价机制 ...............................................................11 3.3.1个体考核与团队考核相结合............................................................................11 3.3.2重视反馈沟通与绩效改进................................................................................11 3.3.3指标体系灵活化结合 .......................................................................................11 3.3.4适当的考核周期 ...............................................................................................11 3.3.5采取立体考核 ...................................................................................................11 3.4构建知识型员工有效激励的约束机制 ...............................................................12 3.4.1加大对知识型员工专用型人力资本的投资激励 ............................................11 3.4.2建立知识型员工入股制度................................................................................11 3.4.3实行沉淀福利制度 ...........................................................................................11 第四章 构建知识型员工有效激励机制的保障措施 .......................................... 11

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4.1拓宽沟通渠道 ......................................................................................................11 4.2建立知识型员工激励满意度调查制度 ...............................................................11 4.3加强人力资源管理信息系统建设 .......................................................................12 第五章 总结 ..................................................................................................... 11 参考文献 ........................................................................................................... 11 附录 .................................................................................................................. 11

正 文

随着科学技术的迅猛发展和广泛应用，经济、政治与文化生活产生了前所未有的变化，当今社会已经进入了一个全新的经济形态——知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它是以现代科学技术为核心建立在知识和信息的生产、存储、分配和使用之上的经济。知识经济的到来，使知识成为第一生产力，最能利用知识优势的个人和组织将会占据优势，成为知识经济中的优胜者。同时，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值、资源的有效配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。

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知识经济的发展，作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越大，成为企业价值创造最重要的驱动力量。

然而，知识型员工是一个不同于普通员工的特殊群体，他们以脑力劳动为主，工作结果难于量化，过程难于监督，工作效果往往取决于他们的工作动机，并具有较强的流动意愿。他们的积极性，影响企业的绩效；他们的流失，给企业带来巨大损失；他们的管理，给企业带来巨大挑战，现有知识员工满意度降低，创造性不能最大限度地发挥等严重问题。因此，如何管理知识型员工，了解他们的需求，有效激励知识型员工已成为广大学者研究的一个重要课题，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。

第一章 理论综述 1.1 知识型员工

1.1.1 知识型员工的概念

“知识型员工”(Knowledge Worker)，又称之为“知识工作者”，“知识员工”或“知识工人”，它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念，至今学术界对此没有一个统一的定义，但国内外很多专家学者及研究机构从不同角度对知识型员工的概念进行了阐述。

1.国外学者的观点

1959年，美国著名管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出了“知识工作者”的概念，他将知识工作者描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。国际著名咨询企业——安盛咨询企业认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括：专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发；工程设计；市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划；法律事务和金融；管理咨询等等。

2.国内学者的观点 我国学者张向前认为：“知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工”。

刘琴、徐拥军、陈幸华认为，知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。

3.本论文的观点

笔者在对以上定义归纳总结的基础上，对知识型员工做出如下定义：知识型员工是指企业中掌握知识或信息，通过自己的创意、分析、判断和综合，为企业带来知识资本增值并以此为职业的人。 1.1.2 知识型员工的特征

第一，知识型员工的个性特征。（1）具有较高的自主性。知识型员工

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一般拥有丰富的知识资本，特殊的技能，往往主观上不愿意受制于人，客观上不愿受制于物，因而有很强的独立性和自主性。与流水线上的操作工人按部就班、被动地适应设备不同，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得十分明确，他们要求授权赋能，需要有一定的活动范围，一定的权限。总之，知识型员工有较强的自主意识，更倾向于拥有一个自主的工作环境，倾向选择那些能够更多地支配自己活动和方向的工作，企业如何给知识型员工创造一个宽松自主的工作环境，给与更多的自主权和自治权，已被看作是对知识型员工的重要激励措施。（2）自我实现动机较强。知识型员工大多受过系统的高等教育，掌握一定的专业知识和技能，在工作中，他们希望学有所用，热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望在工作中展现个人的才能，实现自我价值。（3）追求个人成长和职业发展。知识型员工对知识、个体成长有着不懈的追求，随着社会发展速度和科技发展速度的加快，工作中所需要的技能和知识更新的速度也随之加快，知识型员工需要不断地学习新知识、新技能，才不会被激励的市场竞争淘汰。

第二，知识型员工的工作特征。（1）工作过程难以监督和控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的非工作时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。（2）个人绩效难以评估。知识创新的复杂性和难度决定知识型员工一般不独立从事某项工作，而是组成工作团队，运用集体智慧完成工作任务。因而，劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效难以衡量。 1.1.3 知识型员工的需求

知识型员工特有的个性特征和工作特征，决定了他们需求的特殊性。 第一，对工作自主性的追求。与一般员工相比，知识型员工追求自主的工作环境，强调工作中的自我引导，不愿任人驾驭，表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽敞的组织气氛的渴望，倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，他们要求具有一定的决策能力，要有一定的权限。

第二，高度重视工作本身激励和精神激励。他们渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明，格外重视他人、组织及社会对自身的评价，强烈希望得到社会的尊重。

第三，个体成长与发展的需求。知识型员工非常看重企业能否提供知识增长的机会以满足他们终身就业能力提高的需求。此外，他们还希望企业为其提供适合发展的职业生涯道路。

第四，对薪酬的特殊需求。首先，对于知识型员工，报酬不再是一种

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生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征，从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。其次，由于知识型员工拥有优势人力资本，且是由先期投资获得，因此，他们不仅需要获得劳动收入，而且要像其他资本一样参与企业剩余的分配，即获得人力资本的资本收入。

第五，对公平的需求。知识型员工工作过程难以监督，工作业绩难以评估，决定了知识型员工对公平的需求。只有当他们觉得自己的付出和所得是公平的，才能调动其工作的积极性和主动性。因此，知识型员工对考核机制的公平性、分配机制的公平性具有特殊的需求\1.2 知识型员工的激励 1.2.1 激励的含义

笔者认为，激励就是利用有效的方法和手段来影响员工的行为(包括如何激发、引导组织所希望的行为，以及如何约束组织所不希望的行为)，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，努力实现组织目标的过程，而这种努力是以能够满足员工的某些需要为条件。通俗地讲，激励就是调动人的积极性，广义上的激励包括积极奖励的正面激励和消极防范与惩罚的反面激励\笔者在本文中采用广义的激励概念。 1.2.2 激励的过程

激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，满足需要的连续的心理和行为的过程。

引起 紧张 激发 动机 驱动 行为 目标 满足需求 未满足的 需求紧张消除 实现 目标未实现 图1-1 激励过程图

从激励过程我们不难看出，尚未满足的需要是整个激励过程的基础，因此笔者下面就从知识型员工需求因素的实证研究出发，找出能激发知识

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型员工工作动机，调动其工作积极性和主动性的需求因素，尤其是优势需要(优势需要是指由优势动机引发的需要)，为构建知识型员工的激励体系打下基础。

第二章 知识型员工激励机制存在的问题及原因分析

随着市场竞争的加剧，企业面临的压力日益加大，越来越多的企业认识到知识型员工激励的重要性。但是，对我国企业来说，对知识型员工的管理和激励还存在很多问题，影响了知识型员工的积极性、创造性的发挥。下面笔者结合对相关资料的研究及相关案例的分析，对目前知识型员工激励机制存在的问题总结如下： 2.1 知识型员工激励动力不足 2.1.1 薪酬满意度低

目前，我国知识型员工对薪酬的需求程度排在第一位，满意程度排在第七位，说明知识型员工对薪酬的需要属于优势需要，但满意程度较低。

知识型员工的基本工资一般按工资等级进行评定和发放，作为固定收入来源，没有什么激励效果；奖金主要是项目提成，因为知识型员工大多是团队工作形式，但由于绩效管理往往难以落实，奖金成了激励作用不大的“大锅饭”；福利是企业对知识型员工工资奖金外的一种额外补助，虽然企业花钱不少，但激励效果差，主要是没有结合知识型员工的需求。此外，薪酬只重视短期报酬，缺乏知识要素参与企业收益分配的考虑，忽略了对知识型员工的长期激励，不能有效地调动知识型员工的工作积极性。

而考核结果与薪酬管理缺乏联系，也使得业绩考核经常流于形式，绩效薪酬难以建立。

2.1.2 忽视知识型员工的成就需要

工作成就是知识型员工的优势需要，知识型员工渴望工作成就的内在满足\知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，同时事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理\企业的管理者往往只重视知识型员工的外在物质需求，缺乏对其内在精神需求的深刻理解和支持。 2.1.3 忽略知识型员工的个人成长与发展需要

目前知识型员工培训存在以下问题：企业缺乏培训文化、培训方法单一落后、培训控制不力，效果评价滞后等。究其原因，很多企业对知识型员工的认识还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，重视对知识型员工的短期利用，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素对个人成长与发展的需要。很多企业为员工不定期提供的关于政策、法规方面的培训只是短期的，缺乏系统的完善的知识型员工培训体系。而对

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于知识型员工来说，个人成长也就是知识的更新是其人力资源再生产的最重要的因素，是知识型员工的一个特殊需求，忽视这一需求，极易挫伤知识型员工的积极性和创造性。

此外，企业很少考虑知识型员工的职业生涯发展，即使一些企业对知识型员工进行了职业生涯规划，但其职业发展通道也是比较狭窄的，方式主要是将其提拔到管理层，在“官本位”通道上攀升，这种做法具有严重的弊端：一方面会因为缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了本职工作，使他们经过多年积累的知识、经验和能力不能发挥作用，而且专业知识更新的速度减慢。

2.2 缺乏组织结构和管理制度的支持

传统的金字塔型的组织结构是一种标准的等级制组织结构，它是通过不同管理层次的信息传递来工作的。这种等级制组织结构制约了知识型员工工作的积极性和主动性的发挥，对知识型员工创新形成了组织障碍。

激励的配套制度不完善，缺乏人力资本产权制度、缺乏以激励创新为导向的分配制度，缺乏科学的绩效考核制度，缺乏知识型员工的团队激励制度、培训制度等，使得激励没有制度保障和支持，激励措施不明确，随意性大，激励效果不明显。

2.3 缺乏公平公正的绩效评价体系

目前的绩效评价存在以下问题：考核主体仅限于部门主管；没有具体的绩效考核指标；在以团队形式工作时，每个知识型员工绩效考核的结果差距不大，搞平均主义，无法调动知识型员工的工作积极性。知识型员工由于具有独特的工作特征，对其工作绩效考核面临着与一般绩效考核不同的新问题。

第一：工作过程难于监控。知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，这种非标准化的自主性强的工作内容很难进行过程上的监控与考核。

第二：知识型员工的劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，工作更多依赖于团队的合作而非个人的力量，因为他们往往通过跨组织界限组成工作团队，以获得综合优势，这就使得考核知识型员工的个人绩效评价变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核的难题。

第三：知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性的，因此其工作完成的时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来，这种情况使得如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定考核周期成为棘手的问题。 2.4 缺乏约束力

知识型员工离职率高、流动性大。据笔者对一些案例的分析，得知大

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多数企业知识型员工流动比率大约都在每年20%左右。除了因为知识型员工本身的特点，他们占有特殊生产要素——知识，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而比一般员工流动率高之外，企业本身缺乏约束手段，也促成了知识型员工的流动。可见，如何约束知识型员工、留住知识型员工已成为企业急需解决的问题。

第三章 知识型员工有效激励机制的构建 3.1 构建知识型员工有效激励的动力机制

知识型员工对薪酬的需求有其独有的特征，对薪酬的需求是多层次，全方面的，单一的高薪并不能有效地激励他们。因此企业需要运用多种激励措施以形成全面的薪酬激励体系，笔者提倡采用全面薪酬体系。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国，它是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬将企业支付给员工的薪酬分为“外在的”和“内在的”两大类。

外在薪酬与内在薪酬各有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个重要特征，全面薪酬战略极富弹性，要求企业根据不同要求设计不同的薪酬对应方案，可以满足知识型员工需求多层次的要求。

全面薪酬激励突破了传统薪酬激励的种种局限，客观地分析知识型员工的需求，并科学地设计各种激励要素，既重视工资、奖金、股权等物质方面的外在薪酬激励，又注重企业文化、员工培训、良好的工作氛围、组织的归属感与认同感、富有挑战性的发展机会等精神层面的内在薪酬激励，能够最大限度地激发员工潜能。联系我国实际，按全面薪酬的构成，笔者将全面薪酬战略分为外在的基本工资、奖金、福利激励；内在的个人成长与发展激励、工作激励和企业文化激励。 3.2 构建知识型员工有效激励的保障机制 3.2.1 建立扁平化组织结构

在知识经济时代，知识型员工积极性，创造性的发挥，要求企业内部成员间的关系是一种平等的战略伙伴关系。表现在组织结构上，要求企业建立一种扁平型组织结构，使信息能够快速、有效地得到传递，激发知识型员工的工作热情和创造力。为此，企业可以从以下四点努力：

1.在组织结构中建立横向信息系统

横向信息系统能适应知识型员工的创新性与灵活性，也能适应非例行性的技术工作，横向系统的建立主要依赖企业的组织结构设计。在组织结构设计中，首先是实现整个组织纵向层级结构的扁平化，缩减组织的中间层次，减少信息传递的过程；其次也可以是建立独立的项目团队，项目团

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队是一种短期的任务组，当在特定的一段时间内一个任务需要部门间的协调活动时，往往通过设立跨职能的团队来解决，这种跨职能的项目团队是一种横向的信息联系机制，知识型员工即使在跨职能的部门也能及时完成任务。在这个横向信息系统中，对员工的绩效评价不再由上级领导来完成，而在同事之间进行，其评价标准不能来自于个人的绩效，而是来自于流程的运作结果。

2.要以工作成就为激励目标

很显然，一个扁平化的结构中，职务层次与职务数量都是很少的，职务晋升作为激励手段起不到应当有的激励效果。组织以任务的结果为导向，也符合知识型员工追求工作成就与自我价值实现的个性特征。

3.应注重团队合作的激励理念

知识型员工在组织中经常采用项目团队、工作小组的形式，成员之间不是各自为政，而是紧密合作，各个部门互相交叉，很难把各个员工甚至各个部门的绩效区分开来。所以，组织激励更看中组织总体目标的实现。在扁平化组织结构中，由于管理层次的减少，部门目标与总体目标的偏差也在减小，以总体目标为激励导向的机制也有了实现的可能；相反，如果以部门目标作为激励导向，只会把整体利益分割为部门利益，不利于知识型员工的合作。

4.强调非正式规则的激励手段 完全把制度作为激励手段，并不适用与知识型员工。知识型员工的工作内容丰富，工作环境经常变化，不确定性很多，严密的制度控制不利于知识型员工处理多变的问题。所以，详细的规则章程和岗位说明书反而作用有限，此时企业应该更加强调非正式规则的作用。利用非正式规则强调成员之间的信任与合作，形成和睦融洽的非正式关系。 3.2.2 完善知识型员工有效激励的配套制度

企业激励制度是严格完整的体系。制度激励要解决的核心问题是管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相协调，制度激励与管理激励是企业激励体系不可或缺的两个层面，两者在实践中是辩证地整合在一起的。

1.建立人力资本产权制度

在企业所有的制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”就是这个道理，这就要求从企业所有权安排和企业治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现。针对知识型员工，可设计和实施员工持股、民主控制的股权激励计划和措施。

2.建立以激励创新为导向的分配制度

企业的分配制度在兼顾公平的同时要体现鼓励创新、奖励创新，创造富有竞争性的环境以激发知识型员工的工作动机，满足知识型员工对工作

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挑战性以及工作成就感的需求。如设立专利奖、流程改进奖、技术突破奖等。

3.建立完善的培训制度 企业培训不是一种随意性、权宜性或一次性的活动，而是一种计划性、战略性和连续性的活动。企业的培训体系的建立，应首先建立在企业愿景的基础上，培训一定要体现出战略脉络，这样才能使培训有所值。并且，对知识型员工的培训要有前瞻性，培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。

4.建立知识型员工团队的激励制度

知识型员工的工作成果常常不是某个个体独立实现的，需要团队成员相互配合、共同努力来实现。团队激励制度的建设有助于知识型员工之间建立起团结合作、和谐的人际关系，在一定程度上既能促进彼此之间的合作，提高士气。同时还能满足知识型员工的需要，创造出一种增加工作满意度的氛围，使人产生归属感和认同感并从中获得自信与力量，形成一种激励。

除了建立以上正式的制度，还应当在企业建立起企业文化、团队精神等非正式的制度。但是，无论是产权制度还是具体的规章制度，正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的积累渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制。 3.3 构建知识型员工有效激励的评价机制

与一般员工相比，知识型员工在个性特征、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。建立一套适合知识型员工的绩效评价体系对于激发知识型员工的工作的积极性和创造性具有重要的作用。 3.3.1 个体考核与团队考核相结合

知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作，这种工作特点使评价考核知识型员工时就不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考核整个团队的工作状况。在设计考核指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑知识型员工所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素。 3.3.2 重视反馈沟通与绩效改进

知识型员工的工作环境面临着很多的变化和无法预知的因素，为了适应环境变化的需要，需适时地对绩效考核计划做出调整。管理者及时与知识型员工进行绩效反馈与沟通，将有利于其工作更加适应环境的变化要求。另外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，希望能及时得到评估的反馈结果，以帮助改进工作，提高

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自身的能力水平和业绩。通过管理者与知识型员工对绩效考核结果的双向沟通，还使知识型员工有一个申诉的机会，能够对证明确实是不客观、不准确的评估结果及时进行改正，这就满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，从而有效地起到激励作用。 3.3.3 指标体系灵活化结合

知识型员工的工作过程复杂，且工作具有很大的不确定性，如果仅仅对工作成果进行考核评价，一方面不利于全面考核员工的工作，另一方面会使知识型员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价，从而不利于进一步的工作改进，同时采用成果指标和过程指标，可以全面评价员工的绩效。

由于知识型员工工作的复杂性，很多工作成绩难以量化，因此可以根据工作情况采用定量指标与定性指标相结合，定性指标可能在某种程度上具有一定的主观性，但是试图将所有工作内容量化既不可能也没有必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。 3.3.4 适当的考核周期

在考核周期上，由于知识型员工的工作在短期内难以衡量，因此可以适当延长评估的间隔时间，或者采取比较灵活的方式进行考核。比如采取年度综合考核或按照项目或阶段性工作是否完成进行考核。但是，在此基础上，为了及时激励和改善知识型员工的工作，确保其表现的一贯性和连续性，还必须结合工作过程的持续考核，这样既可以防止知识型员工平时工作不积极，同时通过考核信息的及时反馈，又能帮助知识型员工及时改进工作绩效。

3.3.5 采取立体考核

由于知识型员工作的复杂性，工作过程和成果衡量相当困难，为了更全面地进行考核考评，需要多个测评人员从不同角度进行全方位考核和反馈评价。考核人一般是与被评价者有密切关系的人，包括其上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，而不单是采用上司评估这一项来评价和考核个人在工作上的行为表现。此外，知识型员工有较强的自主管理欲望，也有正确认识自身的能力，让其进行自我评估就显得尤其必要。通过对比知识型员工的自我评估和其他人员的评估，并向知识型员工提供反馈，有助于增加知识型员工的满意度，提高其公平感。由于最终结果得到知识型员工的认可，这就大大降低了知识型员工对绩效考核的不满。

3.4 构建知识型员工有效激励的约束机制

本文采用的是广义的激励的定义，即激励既包括积极奖励的正面激励，又包括消极防范与惩罚的反面激励。笔者认为，激励和约束是对立统

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一的，如前面谈到的薪酬激励、个人成长与发展等激励措施既是正面激励、正强化，也是一种约束，体现了激励与约束的统一。 3.4.1 加大对知识型员工专用型人力资本的投资激励

人力资本投资可分为专用性人力资本投资和通用性人力资本投资。专用性人力资本投资的风险由知识型员工个体承担，而通用性人力资本投资的风险由企业承担，为有效地激励知识型员工，留住知识型员工，笔者认为可以加强对知识型员工专用性人力资本投资。

人力资本专用化能有效降低知识型员工的流动率。首先，知识员工的人力资本的专业技能只有在本企业才具有最大价值，对企业具有依赖性和长期效用预期，希望自己投入企业的时间和精力能得到回报；其次是人力资本的群体性。知识型企业尤其是在高新技术企业中，人力资本的专业性很强，它们有严密的分工协作体系。一旦人力资本退出这个体系，它就有可能丧失部分或全部价值。此外，知识型员工在为企业经营作协作努力时，在团队中投入了大量的时间与精力形成社交及感情关系\在万不得已的情况下，知识员工是不会离开企业的。 3.4.2 建立知识型员工入股制度

为了充分调动知识型员工的工作积极性和创造性，鼓励其以资金或自身的人力资本入股，可以采用如股票期权、人力资本入股等形式激励知识型员工。由于目前对人力资本价值的衡量和认定还缺乏标准和方法，常用的是股票期权的形式。通过股票期权，使企业成为“人人有份”的利益共同体，知识型员工成为企业的主人，得以分享企业利益，在与企业共享利益的同时，风险也同担，这有利于知识型员工稳定。 3.4.3 实行沉淀福利制度

目前实行约束制度的企业并不多，实行对象大多是针对职业经理人。这一做法可以参考山东海信集团，该集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万到50万不等。年薪分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀下来，五年后兑付，如果有人提前离开，他的沉淀工资就不能全部拿走。这种制度也可以逐步推行到知识型员工身上，以约束知识型员工频繁的跳槽行为，为企业降低人才流失。

总之，知识型员工的有效激励机制是多维立体的，动力机制、保障机制、评价机制、约束机制相互联系、相互作用，共同构成了对知识员工的激励体系。由于企业发展所处的生命周期不同，各自所处的环境和自身的资源状况不同，实施激励的侧重点也将有所不同，企业应根据实际情况，灵活地运用激励策略，才能有效地激发知识员工的积极性、创造性，达到良好的激励效果。

第四章 构建知识型员工有效激励机制的保障措施 4.1 拓宽沟通渠道

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我国很多企业由于机制问题，管理者家长式作风严重，平时又不善于与普通知识型员工接触，所以造成员工不敢与他们接近，不能和他们进行有效的沟通，致使有些政令能不得到很好的执行，知识型员工有什么需求管理者也不能及时了解，从某种程度上影响着知识型员工的工作效率和工作热情。所以一定要拓宽沟通渠道，采用一切可能的手段与知识型员工进行沟通，建立多元化的健康的沟通模式。具体来讲可以采取以下几种方式：第一正式沟通方式，例如会议、谈话等。第二聚会沟通方式，例如节日庆典、周末舞会等。第三书面沟通方式，例如意见箱中的意见和建议、报告等。第四现代信息沟通，如QQ、BBS、MSN等网上沟通工具，以及微信、微博等手机APP沟通方式。无论是何种沟通渠道，管理者都要鼓励员工提出问题，然后通过沟通共同探讨解决。所以说建立多种渠道的沟通方式，有利于管理者及时掌握知识型员工的工作状态和思想倾向，能有的放矢的进行关心和疏导，最终达到激励知识型员工的目的。 4.2 建立知识型员工激励满意度调查制度

员工满意度调查是指通过访谈、问卷等多种形式收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，通过设计合理的问题，获得答案后将所获信息量化，再得出的统计数据进行科学的分析，最后得出相关的分析结果。为了达到良好的激励效果，应实施一系列的对知识型员工激励改进措施以后，可以逐项的进行满意度调查，例如对薪酬激励制度的满意度调查、对企业环境满意度调查等，能及时了解各项激励措施的实施情况，找出不足，然后及时调整。同时通过调查，可以了解当前知识型员工的思想动态，为管理层的管理工作提供第一手资料。

在制定知识型员工满意度调查制度时，要规定设有专人进行管理，从调查的时间、调查内容的设计、调查涉及的人群、调查方法的选择、调查问卷的发放和回收、调查数据的统计以及对调查结果的分析等等都要有专门的人才操作，以确保调查的系统性和连贯性。调查的方法可以采用访谈调查法、问卷调查法。访谈调查法包括收集口头资料和记录访谈，还可以包括收集员工在BBS、QQ、微信、微博等平台发布的消息。

对于员工满意度调查的结果要引起管理者高度的重视，不能只走一个程序。要充分认识到员工满意度调查的重要性，任何企业都必须要有一个稳定的、高质量的知识型员工队伍，所以管理者要时刻关注调查结果，及时分析造成各种不满意的有原因，尽快找出解决的办法等，这样才能稳定知识型员工队伍，企业才能得以快速稳定的发展。 4.3 加强人力资源管理信息系统建设

在实际的工作中，相关的部门应当开发出一种更智能的人力资源管理信息系统，这个系统能够通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务来改进员工服务模式。如果采用这种管理模式，就等于让知识型员工

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自己参与管理。企业把人力资源信息库放到企业的网站上，包括员工的薪酬、职级等信息，任何一个员工只要能上网就可以看到，一方面了解企业整体人力资源状况，另一方面了解自己在其中的位置，从而激励他们积极进取，朝着更高的目标努力。这个措施的设置的依据是洛克和休斯的目标设置理论和知识型员工的特点。知识型员工通过对比，了解自己的差距，然后给自己设定目标，进而加倍努力，最终实现自己的目标。如果有绝大部分的知识型员工都为自己设置更高的目标，那么就能够形成一种永争上游的良好风气，更加地有利于组织的发展。 第五章 总结

本文的总结主要包括两个部分：一是得出了知识型员工的优势需要，对优势需要认识的一致性程度和满意程度以及内部环境变量对知识型员工需要和激励的影响。二是在分析当前知识型员工激励存在的问题的基础上，构建了一个知识型员工激励体系，具体来讲：

1.知识型员工的优势需要包括以下七项：薪酬、个人成长与发展、公平、企业发展前景、工作本身、工作成就、人际关系。其中薪酬是知识型员工物质层面的需要并且也是最重要的需要，排在第一位，个人成长与发展、公平、企业发展前景、工作成就、工作本身、以及人际关系是知识型员工精神层面上的需要。因此，知识型员工的需要是满足物质需要基础上的精神需要，是复合式的需要，企业不仅要满足知识型员工外在的物质需要，还要满足内在的精神需要。

2.激励知识型员工，除了要了解知识型员工的总体特征，还应了解内部环境变量对知识型员工需要和激励的影响，笔者分析结果总结如下：

(1)年龄对知识型员工需求的影响：年龄越低，越追求个人成长与发展；年龄越高，越看重收入，也越看重晋升提拔以及参与管理和决策。

(2)学历越高，越看重个人成长与发展，越重视工作本身带来的内在满足和工作成就。

(3)女性更看重收入，男性更追求个人成长与发展；男性比女性更看重晋升提拔、参与管理和决策；女性看重工作的保障性和稳定性。

3. 笔者构建了知识型员工的有效激励机制，包括动力体系、保障体系、评价体系和约束体系。动力体系从实施全面薪酬战略入手，外在薪酬(奖酬激励、福利激励)和内在薪酬(个人成长与发展激励、工作激励、文化激励)分别满足知识型员工外在的物质需要和内在的精神需要；保障体系从组织结构和管理制度入手，应建立起扁平化的组织结构，并完善知识型员工激励的配套制度，为激励的实施提供硬件支持；评价体系注重建立公平合理的绩效评价体系，保证激励过程和结果的公平性；约束体系从防止知识型员工流失入手，通过加大专用性人力资本投资、建立知识型员工入股制度、实施福利沉淀制度等措施，在留住知识型员工的同时，也达到

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激励知识型员工的目的。总之，知识型员工的激励体系是多维立体的，动力体系、保障体系、评价体系、约束体系相互联系、相互作用，共同构成知识员工的激励体系。

由于笔者的水平所限，加上时间较为仓促，本文还存在很多不完善的地方，构建知识型员工激励机制中的措施也不仅是本文所提到的那些，笔者对有些问题和措施的研究还不够透彻\希望在今后的学习、工作中得到进一步的研究和探索。

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附 录

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姓 名：毕业准考证号：专 业：

人力资源管理 26

报 名 集 体 ：

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