《中层执行力》—大纲—2天

《中层执行力》—大纲—2天

简明大纲

第1单元有效管理8大要点——掌握有效管理方法

第2单元聚焦目标——以事为本的有效管理

第3单元有效目标分解——落实目标的技术

第4单元绩效管理——把公司的事变成他自己的事111 第5单元制度与稽核管理——管理改善与标准化57 第6单元强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织

专题实战问题研讨与互动

第1单元掌握有效管理方法

1、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”324

2、过程：有效管理强调良性循环——持续改进的过程328

3、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起330

4、被管理者：“直指人心”——变你要为他要333 第2单元聚焦目标——以事为本的有效管理

以事为本——走出“以人为本”的误区49

考评“人”还是考核“工作”——焦点不同49

赛马与相马之别49

ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点50

ZY管控模型——以事管人：企业的三个控制环节51

管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性52 聚焦过程和结果——走出行政化误区53

管理的焦点：过程和结果，目标与手段53

出发点过程结果模型53

出发点难以被管理和考核54

过程-结果关系与工资结构55

结果导向的观念55

以结果为导向的中国式绩效考核三种模式56 判断≠事实——走出长官意志的误区57

“主观”的案例：谢亚龙怒称女足为三无产品57

“主观”的案例：新加坡球员没有斗志？57

结论：主观评价往往只能靠拍脑袋57

判断≠事实：能力和态度只能被判断58

基于判断是考评，基于事实才是考核58

基于事实、讲究证据——走出人治的误区60

问题：区分制度管理与道德管理——良心无法被检查60

对策：可操作性——能把制度转换为检查表吗61

问题：分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实61

对策：职业化无所谓有意无意62 量化管理——走出经验主义的误区62

引例：师傅带徒弟——何谓经验主义62

量化的本质——工作要求明确化63

量化的思路——ZY三部曲64

公司的“要什么”体系：工作内容+标准65

量化的本质与管理的本质65 抓住接口——走出“精细化”的误区65

管理的要务在于“落实责任”66

聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任66

利益驱动与拉动——何谓职责：领导放心+客户满意66

扣分法——反向纠错法67

职能部门的考核——管理= 维持+改进68

说不清楚怎么办？——打分要依据：何谓标准？68

交集与交接——“外行”如何管理“内行”69

引子：李老师，明天早上您几点起床69

案例：客户不必为无关的部分等待69

“流程分析之李氏双轨模型”70

管理者与被管理者之间的“界面”71 第3单元有效目标分解——落实目标的技术

目标分解与工作能力93

有效目标分解代表的含义93 目标分解是一重要策略93 解码能力与问题解决能力93 把责任落实下去94 不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94 从责任目标到工作目标95 如何使目标更有效96

有效目标分解96

目标设定和分解过程96

设定大目标96

大目标的设定方法97

大目标分解的三种方法97

大目标分解的最有效方法97

案例：降低费用6%的目标体系图97

各部门内部目标分解的具体步骤98

工具之一----树形图98 WBS——世界性的目标（任务）分解工具99 案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次99 工作分解结构105

工作分解结构的分层分解106

工作包106

目标分解原则106

表示预算和责任的WBS编码107

制定工作分解结构（WBS）的方法107

WBS分解的反推法108

WBS词典109

WBS运用：有效地分配工作的前期准备109

分配工作的指导原则109

责任分配矩阵110

确定目标的行动计划110

WBS与鱼骨图——“水平WBS”111

两种能力让你得到提拔113

组织能力与计划能力113

画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住115

画龙点睛——WBS的扩展运用115

单元思考题116

第4单元接口与量化——横向流程衔接

1、结果导向：从纵向到横向

绩效考核=领导打分？

让下工序满意就是让领导满意

对下工序负责就是对领导负责

80%得分可从电脑化系统中得来

中间统计报表：电脑化一秒钟搞定

2、何谓流程化：用结果交接

电话与短信对比

案例：广州某房地产机械设备安装公司

上工序的输出=下工序的输入

跨部门沟通与信息打包

李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”

3、接口效率：交接、衔接、交割

聚焦接口——流程化

案例：消费刷卡

案例：客户不为无关的部分等待

流程分析的李氏双轨模型

8块钱，快递公司怎么赚钱？

接口与交集：李氏中国式绩效考核思想

人治+法治：不同管理方式的焦点

接口：推而广之

4、职能部门的考核

管理=维持+改进

案例：党政工团的绩效考核

维持：服务——内容+标准

下工序：无投诉即为满分

领导检查：未发现即为满分

可表达——可考核

窗口工作承诺

5、何谓职责：领导放心+客户满意

说不清楚怎么办？

领导不放心——才要介入过程

节点内与节点间

节点内是技术、节点间是责任

拉动式管理：B=0最积极

拉动式管理：销售部对内勤部门

岗位职责要点说明

经验主义：师傅带徒弟

如何把“岗位职责”写到实处？

关于：岗位职责说明书

6、量化的本质：工作要求明确化

量化的思路:ZY三步曲

量化的思路:ZY三步曲-2

你要什么，你就考什么！

承诺-要什么体系：工作内容+标准

第5单元绩效管理——把公司的事变成他自己的事绩效管理的意义——为自己做事111

要点1：基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113

要点2：聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116

要点3：结果有标准——明确和锁定管理目标：KPI 120

要点4：过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121

要点5：利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124

误区破解之道：中国式绩效考核的一般步骤与要点125

第6单元制度与稽核管理——管理改善与标准化

管理者与制度建设57

要点1：制度设计的参照系——人性下限58

要点2：要求合理——如刀尖60

要点3：书面化——明确界定62

要点4：可检查——基于事实、讲究证据63

要点5：有人在检查——制度是业务运作的一部分67

要点6：利益挂钩——可控性：制度要有约束力68

要点7：与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70

要点8：严格执行——循序渐进、持续改进72

第7单元强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织

问题提出：为什么要强势？143

什么叫服从——不求口服心服145

主管很难让手下口服心服147

什么是霸气149

目标共享——看在目标的份上151

为什么管理技能中应该加上霸气153

“霸气”——管理者“强势”心理建设154

“霸气”的导入156

选择=权力——危机意识管理：改进的动力157

专题实战问题研讨与互动

1、你过去或现在遇到的管理问题345

2、你看到的其他管理者的问题345

3、你公司管理上的问题345

4、任何其他问题345

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4h9m.html