毕业论文-人力资源管理

题 目： 人力资源管理 专 业： 工商管理 学 号： 10824961 姓 名： 韩龙 指导教师： 陈彦如老师 学习中心： 安徽省直奥鹏学习中心

西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 学 院

2012年05月16日

目 录

摘要

一、问题引出

二、人力资源管理概念说明 1.人力资源管理的概念 2.绩效考核的原则 3.绩效考核的意义 三、激励的概述 ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ( I ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 2 ) 1.激励的定义 2.激励的作用 3.激励的过程

4.马斯洛需要层次理论 5.激励的原则

四、进行有效激励的要求 1.企业激励失败的原因 2.进行有效激励的要求 五、常用的激励方法 1.物质报酬激励 2.精神激励

3.员工参与管理激励 4.工作丰富化 六、激励的技巧

1.重视奖励个人的业绩 2.引导员工需求

3.激励的公开化与非公开化 4.把握激励的时机 5.事实与数据的使用 6.经常表扬

7.注重给员工提供机会而不是威胁 8.经常沟通 9.用行动激励 七、结论

???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ???????????????? ????????????????

( 2 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 4 ) ( 5 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 6 ) ( 7 ) ( 7 ) ( 8 ) ( 8 ) ( 8 ) ( 8 ) ( 8 ) ( 9 ) ( 9 ) ( 9 ) ( 10 )

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摘 要

航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源管理在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源现状的分析，找到企业未来发展的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。本论文围绕的重点是人力资源管理工作中激励的理论地位、影响作用和使用原则，阐述激励理论在人力资源管理工作中的重要性。

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一、 问题引出—激励为什么重要

索尼董事长盛田昭夫一天按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序： （1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

当企业规模扩大时，组织架构扩充岗位主管就可以在企业人才库中邀请相应人员进行甄选。主管内部提拔，使得员工觉得自己被公司重视。让自己的贡献得到鼓励而同时在企业工作时有提升的机会，工作积极性自然高涨。

在全新的经济形势下，人才的竞争逐渐白热化，如何培养人才并留住人才便成为企业在用人方面的新课题。如何激励企业职工的积极性从而提高企业效率成为了促进企业发展的当务之急。

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二、人力资源管理概念说明

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理（Human Resource），指的是在经济学与以人为本思想指导下，通过招聘、筛选、培训、报酬等管理形式对人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需求，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理就是组织人力资源需求并作出需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

（二）绩效考核的原则

1、客观、公正、科学、简便的原则

客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价工作人员的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。

2、注重实绩的原则

实绩即指职工通过主观努力，为社会做出并得到社会承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。

3、多途径分能级的原则

在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。这是为了区别参加考核者的才能高低和贡献大小，以便发现人才，选拔人才和合理地使用各类人才。坚持多途径分能级的考核原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

4、阶段性和连续性相结合的原则

阶段性考核是对职员平时考核的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。对于人员的考察不能看其一时一事，应全面地、历史地来看。

（三）绩效考核的意义

1、绩效考核的目标

绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。

2、绩效考核的功能

(1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。这种管理功能

(2)激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。激励在企业的有效运作中至关重要。

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(3)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。

(4)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。

(5)监控功能。职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

三、激励的概述

（一）激励的定义

激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因，调动人的积极性和创造性，使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的心理过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每个人都需要激励，在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。

激励的本质是双赢，就是让激励的主体（企业管理者）和激励对象（员工）能实现双赢，也就是通过目标导向，使员工出现有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方向行动。

（二）激励的作用

激励是组织与员工的一种沟通模式，也是有效管理的重要手段。激励对于员工价值观与行为规范的形成于改变有着至关重要的影响。在人力资源管理中，激励的作用主要表现在以下三个方面。

1、通过激励可以引进大量的组织需要的优秀人才

许多企业不惜支付重金，优厚的待遇或创造良好的工作条件等激励方法，来吸引全国各地的优秀人才为自己所用。

2、激励有利于激发和调动员工的积极性

在工作时，员工积极性的提高，可以促使他们智力和体力的能量充分的释放，并产生一系列积极的效果，如提高劳动效率，超额完成任务等。

3、激励有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来

激励的功能就是以个人利益和需要的满足为前提，诱导员工把个人目标统一于组织的整体目标，激发和推动员工为完成工作任务做出贡献，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

（三）激励的过程

心理学认为，人的一切行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后欲望达到满足。在工作中，个体的需要可能是经济收入、安全感与满意感，个体通过创造组织绩效来获取回报，这就是工作激励的过程。

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（四）马斯洛需要层次理论

马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程。

（五）激励的原则

1、物质激励与精神激励相结合原则

马斯洛的需求层次论告诉我们，人们在满足生存、安全的需求之后，精神的奖励就显得尤为重要。因此，在实际的人力资源管理中，要将物质激励与精神激励二者有机地结合起来。

2、正激励与负激励相结合原则

根据斯金纳的强化理论，强化的方法可以分为正强化和负强化。使用正强化的方法的激励过程，称为正激励。使用负强化的方法的激励过程，成为负激励。在实际的人力资源管理工作中，应根据具体情况选择激励的策略，即所谓的“奖惩结合”。

3、内在激励与外在激励相结合原则

根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容不直接相关的激励因素属于外在激励因素，例如工资、奖金、福利等，作为对于员工付出劳动的补偿，只能避免员工的不满。而内在激励是指来自工作本身的激励因素，通常包括人们对工作的兴趣、工作中体会到的责任感

西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 5 和成就感、工作对人的挑战性等。

麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。但人是有动机，有内在动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。因此，我们应该将外在激励与内在激励有机结合起来。

4、按需激励原则

由于人的个性、知觉、态度、经历等方面的差异，个体参加组织的目的不同，个体的需要也是不尽相同。因此，动态的掌握员工需要的变化，并根据这些变化制定相应的激励措施，一直是人力资源管理工作中的重要问题。

5、组织目标与个人目标相结合原则

对于管理者来说，激励所采取的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。也就是说，个人投入自身的资源给组织，使组织的目标得以实现，员工再从中实现个人的目标。所以，组织目标和个人目标是相互依存的。从激励角度来说，就是要贯彻组织目标和个人目标相结合的原则。

四、进行有效激励的要求

(一)企业激励失败的原因

大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。

造成这种情形的六大原因为： 1、误以为忠诚度等同于承诺

有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。

2、误以为薪资是所有问题的答案

优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。

3、误以为公司给的就是员工想要的

不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。

4、误以为满意度等同于承诺

有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

5、时机不佳时便收手

激励员工对公司的承诺，是公司策略的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公

西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 6 司当初想要达成目标的手段通通砍掉。

6、只做表面文章

如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。

（二）进行有效激励的要求

上面我们分析了企业进行激励失败的原因，现在来谈一谈进行有效激励有哪些要求。运用激励理论激发员工的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为是激励取得效果，在激励过程中必须符合下列要求。

1、掌握好激励的时间和力度

掌握好时机，例如，当下属做出成绩时，应及时对其表扬；当下属做错事时，应及时制止并向好方向引导，严重的给予批评。

掌握好力度，通常轻描淡写的批评或漫不经心的表扬等作用都不大，但激励力度也不能过分，过渡表扬或过度惩罚都会产生不良后果。

2、奖励组织期望的行为

事实证明，组织上许多不合理的行为都是由于奖励不当造成的。美国著名管理学家米切尔?拉伯夫总结出这样一条规律，即“人们会去做受到奖励的事情”，因而把奖励组织所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。

3、激励要因人而异

主管人员在进行激励时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、学历的员工最迫切的需要，实行所谓弹性报酬制度，对不同的人给予不同的激励，在总激励费用不变的前提下，可获得更好的激励效果。

4、系统设计激励策略体系

激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，形成综合治理的格局及积极性的良性循环。

五、常用的激励方法

（一）物质报酬激励

物质报酬一般包括工资、奖金、津贴、福利和各种实物等有形的报酬形式，属于直接的，物质的激励。因为物质报酬不仅可以维持，改善和提升生活质量，而且是一个人社会地位和工作能力的象征，因此，不管是组织中的高中层管理者，还是普通员工，通常都倾向于注重外在的物质报酬。

（二）精神激励

1、员工持股激励

企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业部分或全部股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一套完整的企业管理体系。员工持股的激励作用体现在两个方面：一是可以激励员工努力工作，通过取得更高的绩效，直接把个人未来收入的多少与企业经营好坏和个人努力地程度直接联系;二是员工通过定期了解企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会，参与企业管理，在心理上体验做主人翁的感觉，从而大大提高心理的满意度。

西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 7 2、目标管理激励

目标管理是在目标设置理论的基础上发展起来的，它强调员工参与对目标的设置工作，这些目标应该具有明确、可检验和可测量的特点。目标管理包括三个基本成分：目标管理，共同参与决策，绩效反馈。

3、团队管理激励

团队管理指的是通过在组织内部组建工作团队来完成组织的任务，从而提高组织绩效的一种管理模式。团队不同于一般性群体。团队是以任务为导向的，是由许多具有不同的但却是互补的知识和技能的人组成的。因此，在团队里工作能够培养人们的灵活性、参与感和高效率，挖人的潜能。引入团队工作的方法可以极大地改善企业的管理方式，有效地调动员工的工作积极性，从而达到激励员工的目的。

4、榜样典型激励

人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的，如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事迹中得到激励。

5、形象激励

就是通过美化员工形象和塑造良好的组织形象来激励员工。这种激励手段与荣誉激励一起使用，激励的效果将更好。所谓荣誉激励，是指赋予员工荣誉称号的激励形式，这种手段能充分激发员工的自豪感和责任感，调动起他们的工作积极性。

（三）员工参与管理激励

让员工参与管理，可以使员工和下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。如果说员工持股方案是通过员工与组织分享利润促进员工的积极性，目标管理是通过员工参与目标制定与实现的过程激励员工。而这里所说的员工参与指的是通过员工参与决策的过程，从而发挥员工所有的能力，以使员工和组织共同得到发展的一种管理模式。

（四）工作丰富化

工作丰富化，亦指使工作具有挑战性并富有意义。这是一种有效的激励方法，不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工作丰富化和赫茨伯格的激励理论有密切的关系。工作丰富化的目的就是试图为员工提供富有挑战性和成就感的工作。

六、激励技巧

（一）重视奖励个人的业绩

企业中激励的目的应该是奖励那些绩效优异的员工，达到进一步提高组织绩效的目的。否则，激励方案就不能体现激励的公平性原则。强调员工再组织中的贡献，会使员工体会到成就感，看到自己的价值和贡献，从而提高工作满意度。所以管理者在激励过程中应该重视员工个人业绩的奖励。

（二）引导员工需求

员工加入组织的目的就是为了满足某种需求，然而，员工的需求不一定与组织的需求和社会需求相一致，满足那些对组织有利的需要，才是组织激励员工的出发点。所以管理者应该有意识的引导员工的需求，使员工的需求与组织和社会的需求达成一致。对组织来说，在根据员工需求制定相应的激励措施的同时，还要根据组织和社会的需要通过培养组

西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 8 织文化和同化教育来影响和修正员工的价值观体系，影响员工的需求结构和需求内容，从而利于达到良好的激励效果。

草原兴发在2011年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，引导知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

（三）激励的公开与非公开化

通常，对于普遍性的行为，可公开激励，而对于特殊性的行为，如果大多数人不能达成共识，就应该采取非公开的激励形式。例如，对于单位或团体的荣誉，要公开表扬。

对于不良的行为，应该采取私下批评的方式，这样有利于保护员工的自尊心，防止员工（破罐破摔）。如果必须采取惩罚手段的话，如果是影响严重的或对组织造成损失重大的，要采取公开惩罚的方式。

（四）把握激励的时机

在实际的操作中，激励时机的选择要根据具体情况而定，最佳的激励时机应该是员工最需要满足需求的时候，或是激励工作对组织中其他员工的影响最广泛和深远的时候。

美国一家公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。

（五）事实与数据的使用

在激励过程中管理者应该做到客观、公正，这就要求管理者在激励过程中按事实说话。通常，应该用数据支持事实，这也是绩效考核强调量化的原因。

（六）经常表扬

一时一事的激励可以起到短期的激励效果，而经常性的连续激励才能巩固已经取得的效果，使员工将短期的行为转为长期的行为习惯，因此激励活动应该是经常地、持续的。可以是口头表扬，也可以采取便条或贴通告、办表扬栏。表扬要针对具体的事实，不要虚夸，这就要求管理者经常评估员工的业绩和表扬。但是表扬也要有适当的限制，不能表扬过了头。否则，表扬就会导致“被表扬也不会使人激动”，更不会使员工以更高的标准投入工作。

（七）注重给员工提供机会而不是威胁

机会和压力都是激励的重要源泉。也就是说，当员工处于高度激励状态时要么存在很大的机遇，要么存在很大的威胁，这是激励的两个极端。可以说威胁所做的一切就是制造不信任和忧虑。只有机会所带来的激励才能使员工自发地工作，勇于承担责任，保持乐观积极的情绪。所以管理者应该尽量为员工提供他们认可的机会，并且告知员工机会的存在

西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 9 和意义，让机会激发员工的工作积极性。

（八）经常沟通

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操

作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：

工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；

工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。

工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。

有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。

许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。

对于管理者来说，沟通是一个必要而且必须具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激励手段。管理者与下属的坦诚交流会是下属看到自己的成绩，认识到工作的意义。沟通还有利于个体重新评价和修正行为目标，使其与组织的要求更加一致。沟通的意义还在于，它能使管理者与个体消除误解，达成共识。除此之外，管理者还能通过与下属的沟通中获得许多重要反馈信息，有利于发现下属的真正需求，从而有利于下属需求的满足，提高激励的效果。如果把这种坦诚的交流变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用会更加明显。

（九）用行动激励

俗话说，身教胜于言教，管理者的一言一行都对员工起着表率作用。在激励过程中，“说”更有目的性，“做”更有指导性。如果管理者能以身作则，边说边做，能够用行动感染甚至感动下属的话，其激励作用是巨大的。在这里，坚决反对管理者只说不做的行为，因为这样的副作用最大。

七、结论

一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一套企业文化，企业文化指导人力资源管理，使人力资源管理更加科学化、系统化、人性化。企业文化是一个企业的灵魂那么人力资源管理就是企业的可持续发展动力。我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好 科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大 才更有

西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 10 竞争力。那么激励人才对于企业也至关重要，激励就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所获，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。在组织中，对人的行为管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会干的更有效率。所以，对于人力资源部门来说，激励是永恒的话题。

毋庸置疑，激励理论对人力资源管理实践有着重要的指导作用。值得注意的是，每一种理论常常是从一个角度揭示激励过程，而个体由于个性、知觉、价值观、需要与动机的不同，使用单一的方法不可能取得满意的激励效果。所以，管理者应在激励理论的指导下，根据运用激励的原则和技巧，科学的选用激励方法或策略。

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参考文献

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10.中国人力资源网http://www.hr.com.cn/。

11.http://baike.http://www.wodefanwen.com//view/92972.htm ，马斯洛需求层次理论。

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