浙大企业战略管理_作业

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《企业战略管理》作业

第1次 战略的价值、企业管理形态、战略管理的内容、战略管理的特征

一、 战略的价值

1．长远性

企业战略主要涉及企业的长期发展方向和竞争范围选择问题，因此，实行战略管理创造的战略价值表现在帮助企业实现其长远目标和保证长期利益的最大化。也就是说，战略更关注长远利益，而不是仅仅关注短期利益，这是战略与一般战术和业务计划的显著区别点。

例如，如果一个产品或项目尽管在短期内会赚些钱，但长期市场潜力不大，而且无助于提高企业的核心能力，甚至会造成严重亏损，从战略价值的角度看，这样的产品或项目就不应该上马。相反，若一个项目尽管短期内会造成一定亏损，但长期市场潜力巨大或适应技术发展的趋势，只要经营得当，将会获得长期稳定的收益，从战略价值的角度看就应该上马。

在现实中，一些企业由于缺乏战略思维，其决策和行为存在着很大的随意性和短期性，往往为了实现短期经济增长指标，而不惜以牺牲长期发展潜力和市场机会为代价，对研究和开发投入不足，以致失去长期发展的后劲。因此，战略的长远性使得企业的战略价值也具有长远性，战略价值的长远性主要表现在企业实施战略管理给企业带来的可持续发展上。

2．整体性

成功的企业战略管理是将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业的整体优化程度，为企业创造长远的、持续的总体战略价值。在制定和实施企业战略的过程中，企业的总体价值总是比部门价值更受重视。如何使各个部门有机结合而产生出整体的优化是战略管理的主要目的。任何部分的调整都必须考虑到它可能给整体带来的影响。为了实现总体战略价值，各个部分都要有其独特的、不可或缺的功能和发挥各自不同的作用。

具体来说，企业战略管理不是强调企业某一个战略经营单位或某一个职能部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标、政策来协调各部门、各单位的活动，使之形成合力，为企业创造总体战略价值。同样，企业的组织结构、企业文化、资源分配方法等等的选择，也都取决于它们对创造企业总体战略价值的作用。 总体战略价值是通过企业战略各构成部分来实现的，企业战略包括总体战略、经营或竞争战略、职能战略三个层次，这些战略的实施为企业创造出总体战略价值。其中，总体战略是拥有多个子公司的母公司的战略，总体战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；经营竞争战略是集团下边

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的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品／市场实现利润和市场占有率的最大化；职能战略主要是企业内部各职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。因此，在企业各个层面实行战略管理给企业带来的战略价值的提升是全面的、整体性的。

3．协同性

协同性是若干要素有机地结合在一起，形成功能互补，从而发挥出超过它们机械相加的综合效果的一种属性。战略价值的协同性是指处于不同层次上的4---, lk战略之间互相作用所产生的综合效益。一般来说，不同层面上的企业战略联合起来所产生的价值要大于单一战略所产生的价值，即产生"l+1>2"的效果。

二、 企业管理形态

企业管理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个阶段的型态。

第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段。大致从19世纪20年代至20世纪初。技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。资本所有者即管理者，凭经验管理——经验管理型态。

第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段。从20世纪初到30年代。工业革命成果得到巩固和深化，科学管理理论已创立并得到推广应用。但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关心如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学管理理论主要研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。资本所有者与管理者开始分离——以生产为导向的生产管理型态。

第三阶段：现代企业重视商品推销阶段。从20世纪30年代至50年代初。20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。企业之间竞争加剧，使企业开始认识到不仅要关心生产，而且要努力去推销所生产的产品。于是管理的重心开始移向如何推销上。企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产，只强调产品生产出来以后的产品推销——以推销为导向的生产管理型态。

第四阶段：现代企业以市场营销为中心的阶段。20世纪50年代至60年代中期。二战后的经济高速增长期，市场需求与供给同步发展，卖方市场转化为买方市场，竞争围绕着市场占有而展开。企业真正认识到一切生产经营活动必须以满足市场需求为导向，强化经营决策和整体营销策略的应用——经营管理型态。

第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段。始于60年代，随着全球经济一体化和世界市场的形成，由于国际经济秩序中所存在的不公平、不合理的贸易现象，导致的发展中国家与发达国家之间的贫富悬殊的矛盾的暴露，以及整个世界政治、经济、技术和社会环境的巨大变化，使企业处于错综复杂的动态环境之中。为了谋求生存和发展新的空间，应对环境巨变造成的重大挑战，所有这些使企业领悟到，企业要站在长远发展的战略高度去把握环境变化，强化应变能力，保持内部资源条件与外部环境的动态平衡——战略管理型态。

由以上五种管理型态的演变，可以看出，企业研究战略问题，首先是市场经济背景下竞争日益加剧的结果，企业需要、也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标；其次，企业制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想：规避风险，

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抓住生存和发展的机遇。

三、 战略管理的内容

(1)、战略分析（外部环境和内部条件的分析）。企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡，关键是根据外部环境的过去、现在的变化来推测将来的发展趋势，从中找出威胁和机遇，并根据自身的资源占有状况，明确实现目标资源聚集、配置的要求，以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇、发展壮大自身的经营实力。

(2)战略目标。它是指企业在一个较长的时间内应达到的经营水平和要完成的主要目标。一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上，还应有四个特征：时效的（指有时间限制）、确定的（指能定量、定性较准确）、综合的（指能够覆盖各个层次）和现实的（指可行的和能够达到的）。

(3)战略重点（经营方向）。指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持或限制的某些业务领域。即解决企业的长期市场定位问题。使企业能集中优势资源，实现发展上的突破。

(4)战略方针（重大经营方针）。它规定企业优势资源整合的导向和主要手段。在上世纪八十年代，我国企业由于发展层次比较低，战略方针上是以：“质量就是生命，效率就是金钱”为企业资源整合的导向。到了九十年代中期以后，我国相当一部分规模较大的企业提出了“创新是企业发展的灵魂”作为资源整合的导向。

(5)战略措施（实施步聚）。它明确分哪几个阶段实现战略目标，并明确每个阶段的主要工作措施。如中国实现现代化分三步走：一是实现温饱，二是步入小康，三是达到中等发达国家的水准。

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

战略制订 1.战略制订的依据：(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。 (2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战

(1)明确战略思想； (2)略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：

分析外部环境和内部条件； (3)确定战略宗旨； (4)制定战略目标；

(5)弄清战略重点； (6)制订战略对策； (7)进行综合平衡； (8)方

战略执行 为了有效执行企业制订的战略，案比较及战略评价。一方面要 依

靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施

战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的战略目标。

成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

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四、 战略管理的特征

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业战略管理具有以下特点：

整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：

首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。

权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

第2次 政治法律环境分析的重点、微观环境分析的内容、营造企业营销优势

一、 政治法律环境分析的重点

一、政治、法律环境

是指一个国家或地区的政治制度、政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的状况。

1、政治形势——主要是指社会安定与否、政局稳定与否。一般来说，政治形势稳定对经济的增长有利，尤其是对发展中国家来说，政治形势稳定是企业寻求长期投资稳定性的前提。

2、政治力量——在一定程度上，执政党的意识形态会对经济领域产生重大影响。执政党的方针、路线和政策，往往对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用。

3、政府政策——产业、金融、财政、税收等方面的政策，它的主要作用体现在对经济环境进行宏观调控，可以帮助企业明确政府鼓励发展的产业领域。同时政策也体现了政府的工作效率，为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。

4、法律、法规——一个成熟的市场经济中的游戏规则，必须通过完善的法律、法规体系来体现。法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义务，防止触犯“高压线”。

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二、 微观环境分析的内容

行业特征：一个企业是否有长期的发展前景，与它本身所处行业本身的特征有关。企业必须寻求技术含量高、发展前景好的行业、项目来组织投资。

1、行业技术。包括技术的发展水平、成熟程度和发展空间。企业应该选择技术前景好的朝阳产业作为行业或者项目选择的方向。

2、市场需求。企业所选择的行业是否有足够大的市场需求来支撑，需求是否能在较长时间保持下去。

3、资源状况。行业长期发展所需要的资源是否有供给保证。从而认识行业所处在生命4、政府行业准入政策。行业是否是国家鼓励发展的，或者是控制发展的，或者是限制进入的。

二、竞争状况

1、竞争来自同行。

2、竞争来自未来拟进入企业所在行业的潜在竞争者。

3、竞争来自于替代品的威胁。分析竞争者优势和劣势。

4、竞争来自购买者。

5、竞争来自供应商。

三、顾客需求

研究顾客的需要、需求的特征，需求的差异以及需求的变化趋势。

四、供应商

选择能及时供货、质量、信用状况、采购成本等方面具有整体优势的供应商。防止对供应商过度的依赖性。

五、中间商（分销渠道）

对渠道结构及成员状况做好调研、分析，寻找进入市场的最经济有效的途径与方式，实现对中间商的有效控制。

六、其他公众、团体

主要是指各种社团组织、社会公众、媒体机构。企业要建立良好的社会形象，必须要与微观环境中的上述组织、机构建立通畅的沟通渠道，积极开展公关活动，通过这些活动和渠道，来塑造企业的知名度和美誉度。

三、 营造企业营销优势

主要从以下几个方面进行：

要取得营销成功，就必须研究和构筑企业营销方面的优势。主要考虑：

1、市场研究的能力是否能帮助企业认识顾客需求、竞争动态、技术发展及其他环境因素的变化？

2、主导产品是否符合市场需求？目前所处在生命周期的哪一个阶段？市场份额大小？产品结构需在哪些方面作进一步改进与发展？

3、价格结构与市场价格水平的比较，各类产品的获利能力极其对企业利润的贡献如何？

4、分销渠道的效率评估，以及渠道结构如何适应顾客需求变化？

5、促销所投入的费用及其产生的效果评估，以及它在营销组合策略实施中的阶段性分配。

通过以上分析，可以发现企业在营销方面的优、劣势，为营销战略制定提供基本的依据。

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二、研发工作

1、企业研发工作的投入与整个行业水平的比较。

2、产品开发与工艺改进，如何适应市场竞争与市场需求变化的要求？

3、产品开发方面的收益及风险评估。主要分析技术风险和市场风险。

4、在产品、技术、工艺等方面研发的信息管理水平。

5、与企业外部研发机构和关联企业的联系与合作。明确企业自身的研发优势，实现优势互补；明确科技战略，通过整合外部研发能力，提高竞争力。

三、生产管理

1、企业现有设备与设备技术发展水平的同期化评估，以及与竞争者在设备管理上存在的比较差异，表现为生产过程的自动化程度、设备的更新速度等。

2、与潜在的市场需求相比，企业目前的生产规模、产能实现程度与工艺水平是否与之适应。

3、对生产过程中原材料、零部件、在制品和成品管理的有效性，实现物流过程中的价值链管理。

4、生产过程中的TQC水平。

通过以上分析，主要明确企业战略发展的物质依托，明确市场营销战略实施中的柔性生产空间。

四、财务管理

1、财务预算同整个战略规划、经营计划的配合。

2、各部门预算与企业总体预算的一致性。

3、对盈亏、资产与负债、现金流量等状况的预测及其在战略控制中的运用。

4、财务信息对战略管理的支持。

5、通过财务决算与预算标准之间的差异分析，对企业战略构架与

经营计划实施作出评价。

通过以上分析，可以帮助企业实现战略规划与战略实施之间的衔接。

五、人力资源开发与管理

1、企业哲学与文化建设。

2、员工个人与企业之间的关系定位。

3、员工素质、工作能力和员工数量对于企业目前和可预见的未来工作的适应性。

4、企业的用工制度：雇佣、培训、调动、辞退、晋升、福利、薪酬等方面的规定。

5、在战略决策中及实施中，企业员工的能力发挥和角色定位。

通过以上分析，力求强化人力资源的开发力度，优化人力资源结构，充分发掘人力资源的潜能，增强全体员工对战略规划实施的执行力。

第3次 总体战略、扩张战略的适用条件、目标市场战略的内容、竞争战略的

内容

一、 总体战略

企业经营战略是一个多层次的逻辑系统，它主要分为决策层战略和操作层战略，前者是站在企业总体发展的高度来选择与环境相适应的战略，后者则是在企业总体经营战略所规定的框架内，各个职能（业务领域）部门应采取的子战略（职能战略）。

企业总体战略就是要解决企业整体的生存与发展问题。

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二、 扩张战略的适用条件

扩张战略是指现有企业积极扩大经营规模，或是拓展新的经营领域，或是通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促使企业不断发展的一种战略。

扩张是一种投资，要扩张就必须要有资本投入，以期获得更多的回报；扩张也是一种挑战，其结果必然会带来生产规模的扩大、产量的增加，从而导致竞争加剧；扩张更直接表现为组织规模膨胀，使管理工作更趋复杂。

扩张战略的核心是通过经营规模的扩大和经营领域的扩张，来达到企业发展和壮大的目的。该战略的适用条件如下：

1、企业扩张的环境机遇已充分显示出来，企业对促成扩张的客观条件有了较全面的认识，对于实施扩张所可能带来的风险和收益有了比较准确的估计。

2、企业拥有较充足的为扩张所需的资金及其他资源准备，或即使客观资源稍显不足，也可以通过资源的重新配置与有效整合来弥补这种不足。

3、企业已具有扩大经营规模，实行扩张型管理的能力或人才储备。

4、企业高层领导者对市场具有敏锐的洞察力和经营上的创新进取精神。

三、 目标市场战略的内容

目标市场战略的选择需经过三个主要步骤：

一是市场细分化，根据消费者对产品或营销组合的不同要求，将市场区分成几个明显区别的子市场；二是选择目标市场，即评价及选择所要进入的一个或多个市场区划；三是市场定位，确定一个具有竞争性的市场位置。

一、市场细分的基本要求

1、有明显的区划特征，并可以衡量。即要求细分后的市场区划必须有明显的区别。

2、经细分后的区划要有充足的需求和发展潜力，市场容量不宜太小。

3、可行动性和可接近性。即经过市场调研，通过营销分析，企业可进入并能占有相当的市场份额。细分后进入市场的成本太高、收益太低即为不可行。

二、目标市场的选择

1、 评价市场区划，需考虑以下几个因素：

（1）、目标市场区划的规模与发展潜力

一般而言，大企业偏爱具有较大销售量的市场区划，而忽视进入小的市场区划，不肯“积小胜大为大胜”，反之，小企业却应该避免进入大的市场区划，因为没有大量的资源作依托。因此，企业选择市场区划的规模，应量力而行。

成长机会大的市场区划，往往吸引更多的竞争者介入，导致竞争加剧，结果降低了市场区划的获利率。市场规模与发展潜力一般可以用现有市场容量来反映。（某市场年销售长率）

（2）、目标市场区划的吸引力

① 长期决定目标市场区划中产品动向的影响因素：

● 产品生命周期：不断地用技术构成更高的新产品取代老产品，会拉动现有的市场容量的扩大；

● 产业生命周期：与生活必需品、基本生产资料生产相关的产业生命周期长，有吸引力；

● 企业进入市场后的地位预期：能成为领袖企业，有吸引力。

② 直接影响目标市场区划长期吸引的力量——竞争力分析。

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● 潜在企业竞争力：对期望进入目标市场区划的潜在竞争对手，应重点分析其对目标市场区划的冲击能力，并谋划提高市场门槛的对策。

● 现有企业竞争力：对目标市场区划中经营同类产品的企业，应重点分析其市场占有率高的原因，把握其经营的长处和短处。

● 替代产品竞争力：当技术构成完全不同的产品有替代本企业经营产品的可能性，就需要进行替代产品进入目标市场区划后的性价比分析，进而把握替代产品被市场接受的程度。

● 购买者竞争力：当商品供过于求的时候，购买者的竞争力往往表现为压价能力，这就需要分析压价能力的大小。

● 供应商竞争力：当商品供不应求的时候，供应商的竞争力往往表现为提价能力，这就需要分析提价能力的大小。

（3）、企业目标和资源状况

企业是否是具有比其他竞争者更卓越的优势？目标市场区划的增长潜力能否与企业长期目标相匹配？企业的资源状况能否支持企业在目标市场区划中的业绩增长？

2、 目标市场区划战略

（1）、单一区划集中化战略：指当企业资源有限，就应该选择没有强大竞争对手的单一区划为目标市场，作为以后扩张的基地和跳板的战略。

采用此战略的核心是要防止企业不顾自身的实力，盲目追求扩大市场，使企业能够集中力量提高在单一区划中的市场占有率。当然，该战略的应用也会导致市场风险集中的倾向。

(2)、选择性专业化战略：指企业选择多个市场区划，以扩大产品的市场面为主导的战略。

选择专业化战略的实质是通过扩大市场面来提升企业总体利润、分散市场风险。

（3）、产品专业化战略：指企业只制造一种产品，不生产经营其他产品的战略。 产品专业化战略的实质是企业通过某一特殊产品的经营，刻意创造特殊产品专业化经营的声誉。

（4）、市场专业化战略：指企业专注于满足某一特定群体的各种需求的战略。 市场专业化战略的实质是为了长期稳定市场顾客群体。

（5）、市场覆盖战略：指企业在自己的经营领域中对市场进行全面覆盖的战略。 ① 无差别覆盖战略：即企业不考虑市场区划的差异性，用一种产品供给整个市场的战略。它适用于不同的顾客群体对产品的需求具有高度的相似性的情况下。如“矿泉水”。

② 有差别覆盖战略：即企业针对顾客群体不同的需要，把总体市场细分类若干个区划，从而提供不同的产品和服务的策略。

三、目标市场的定位

1、扩大差异化：即使本企业与同行竞争者在产品、服务、人员、形象上的差异程度能否给消费者留下特殊印象，满足顾客群体不同的需求，以期达到阻止竞争者进入目标市场的目的。

（1）、可供利用的产品差异化

① 产品特性：专指补充产品基本功能的特征，这种补充功能应当是对产品价值提升是有益的。如科龙“静音空调”。

② 规格的一致性：指产品设计与操作特征接近预定标准的程度。这种一致性可以帮助顾客群体对产品进行认定购买。

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③ 耐用性：指产品的使用期限。有的产品要求使用寿命较长，有则不能太长。 ④ 可靠性：指产品（服务）的发挥功能的稳定程度。一般来说，产品功能的稳定程度越可靠越好。

⑤ 可维修性：指产品一旦出现故障，进行功能修复的难易程度。

⑥ 产品造型：以鲜明的包装、造型帮助顾客识别产品或品牌。

（2）、可共利用的服务差异化

① 交货期：交货时间的长短比较。

② 安装服务：提供产品到达预定位置的服务。

③ 修理服务：提供产品恢复正常功能的服务。

④ 咨询服务：提供有关产品信息的服务。

⑤ 顾客训练：使顾客能正常地使用企业产品。

（3）、可供利用的人员差异化

① 人员的特征：具备必须的技能与知识；友善、礼貌、体贴的态

度；给人以信赖感。

② 标准职业服务：对顾客的问题能做快速反应；与顾客能及时沟通等。

(4)、可供利用的形象差异化：

① 符号与标识：易识别、能形象联想。

② 企业标准色与字体：醒目、易识别。

③ 企业口号或营销主题词：有创意、能引起顾客共鸣。

④ 事件：企业有意识地制造一些能够引起公众关注和参与的事件。

2、市场定位战略

(1)、发掘战略：指通过发掘市场未重叠的新区划，来寻找市场空白的战略。

(2)、跻身战略：指市场容量、潜力都很大，虽竞争者众多，也可以进入取得一定收益的战略。

(3)取代战略：指将竞争者排挤出现有的市场，自己取而利之的战略。采用该战略必须是企业自身的优势明显大于对手。

四、 竞争战略的内容

一、市场竞争的一般原理

1、市场竞争的表现形式：它是与市场供求关系密切相关的。

(1)、商品所有者之间的竞争：供大于求时，就会导致商品所有者之间竞争加剧，竞争的焦点是争夺市场份额和用户。

(2)、货币所有者之间的竞争：供不应求时，生产厂商之间竞争的焦点是争夺原料和半成品，顾客之间竞争的焦点是争夺商品。

(3)、商品与货币所有者之间的竞争：这种情况主要出现在供求基本平衡的状况下，货币所有者希望以尽可能低的价格购买到自己满意的商品，商品所有者则希望以尽可能高的价格出售自己的产品，二者竞争的焦点是价格，价格博弈的表现是双方的讨价还价能力。

2、市场结构（性质）与竞争：市场结构（性质）对竞争会产生重

大影响。

（1）、完全竞争：一般发生在市场经济发育时期，或者是工业化前期，也称为“自由竞争”。造成完全竞争的市场结构特点：

① 商品基本上是相同或相似的；

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② 买卖双方都没有力量去影响商品的市场价格；

③ 生产经营的各种资金投入不稳定，可以任意转移；

④ 企业决策是在确定的条件下作出，这种确定的条件是指：经营以追求利润最大化为目标。

（2）、垄断竞争：一般发生在市场经济成长时期，或者是工业化中期。造成垄断竞争的市场结构特点：

① 商品有一定的差异，顾客有选择购买的权利；

② 大企业对大量的中小企业产生经营上的影响；

③ 竞争以服务、质量、品牌的竞争为主。

（3）、寡头垄断：一般发生在市场经济成熟时期，或者是工业化后期。造成寡头垄断的市场结构特点：

① 数企业占有很大的市场份额；

② 少数企业的决策和经营行为会引起同行企业的重大关注；少数企业之间已经形成经营上的默契。

(4)完全垄断：它是政府为了保证公共产品的安全性，以行政强制力为依托，在一定的市场区域中，授权某商品为一个企业所垄断经营。

二、竞争战略

1、低成本战略：指使企业的全部成本低于竞争对手的成本，即便企业面对强大竞争力量，仍能在本行业中获得一个高于平均收益水平的战略。

实施该战略的管理要点：

① 扩大产品生产经营规模，讲究规模效益，降低产品生产经营的固定费用； ② 企业产品保持一个较高的销售增长率，与规模的扩大相匹配，防止产品库存积压，提高流动资金的使用效率；

③ 努力提高企业的管理水平、工艺水平，降低产品变动费用。

2、差别化战略：指企业在品种、质量、价格、包装、服务、交货期等方面具有独特的优势，实行差别经营的战略。

实施该战略的管理要点：

① 企业在产品研发上具有较强的创新能力；

② 企业在生产技术、工艺装备上有较高的适应市场需求的能力；

③ 企业应该对目标市场定位明确，营销组合要有创意和创新。

3、重点战略：指企业把经营重点放在某一特定顾客群体的需求满足或某种特殊用途产品的战略。该战略实施的要点就是能够提供比竞争对手更有效、更专业的服务。

第4次 核心竞争力讨论的背景、盈利模式的内涵、培育核心竞争力的基本思路

一、 核心竞争力讨论的背景

1、国际经济环境变化的影响：这种影响首先体现在全球经济一体化的进程中，全球经济一体化的一个基本要求就是要逐步缩小国际间的贫富差距，在国际分工的基础上，发展中国家亟需提升本国企业的竞争力，以缩小与发达国家企业在财富创造上的差距；其次，体现在WTO的框架下，发展中国家的市场经济培育，必须向发达国家市场经济规则靠拢和接轨，因此发展中国家的企业要融入国际市

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场竞争，必须在学习成熟的市场经济规则的基础上，培育自身的核心竞争力。

2、我国企业与国际先进企业比较中存在的主要问题：

（1）、产品雷同化、产品同构性，造成我国企业产品价值的实现，更多地依赖于低价倾销的竞争方式，导致企业盈利能力不断被削弱。

（2）、与国际企业规模相比较，我国企业规模偏小。

※ 1998年，我国520家重点企业销售收入折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名，通用、戴纽勒—克莱斯勒年销售收入之和的98%。我国企业500强总资产和销售收入的平均值仅分别相当于当年世界500强年均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显，规模太小，导致我国企业在国际市场抗风险能力弱、竞争能力也弱。

(3)、我国企业缺乏对资源的战略控制能力。我国企业往往把绝大部分精力放在年度盈利目标的实现上，而对企业整体资源缺乏整合运营能力，缺乏对企业长期盈利模式的思考。长期困囿于实业运营（技术→产品→市场）的盈利模式。如何从产品即商品→企业即商品→资源即商品的发展思考，走向资源运营（市场地位、品牌、技术→企业资源→市场）的盈利模式。

二、 盈利模式的内涵

1、全局性、长远性的战略思维。

企业建立全局性、长远性的战略思维是盈利模式创建的前提。它要求企业有大局观，有长远打算，并且将竞争主动地纳入到战略竞争的思维轨道上来，不能为自然竞争所左右。因为自然竞争是企业对于竞争的一种自发性的适应性行为，所以它虽然有风险低、渐进性缓慢发展的特征，但是，往往容易麻痹企业对竞争的警惕性，并可能在竞争中渐渐被对手蚕食；而战略竞争则是根据对竞争态势的预测，进行精心策划、发动市场攻势的过程，战略竞争主动且具有风险性，但对企业的发展往往具有革命性影响，推动企业实现跳跃性的发展。战略竞争的基本要求是：弩驭竞争而不是适应竞争，敢于竞争也要理性竞争。战略竞争也就是要根据竞争对手、顾客群体、以及企业各类要素资源的变化来确立一个资源重新整合的思维过程。

战略思维强调预见性、计划性、主动性。如正大集团掌门人谢国民将其总结为“经常将眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是为了未来5年、10年、40年作预先计划”。

2、利润点—线—面的有机结合与价值链的整合

利润点—线—面的有机结合与价值链的整合是盈利模式的核心。为了达到盈利的最大化和持续性，企业不仅要对内部价值链进行整合，而且要注重对企业价值制造的管理，既要把握利润点，还要确保利润线，开拓利润面。其关键是：必须有增长率的市场份额、各不相同的产品组合和产业组合，从而实现企业价值的最大化。

所谓价值链就是企业产生利润和现金流量价值的结构。而提高这一价值链的主要途径有两条：增加利润和扩大规模。

※ 要实现企业价值最大化，决策者必须对下列问题作出抉择：

① 利润点：需要提高哪些业务项目的盈利能力？

② 利润线：哪些业务项目需要增加投资、扩大规模？ 哪些产业链需要重新整合与强化？价值链如何配合产业链的调整而调整？

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③ 利润面：哪些业务项目在没有达到足够的盈利水平之前不应接受新的投资或投入？ 哪些业务项目需要更有效的组合？哪些业务项目需要形成强有力的资源配置结构？

业务项目或产业链结构的合理与否，决定着企业的发展方向和投资重点，因此也决定着企业的命运。

※ 企业战略决策中要解决几个主要问题：

① 产业定位：通过科学的行业分析，对自己所处的产业进行全面的考察，并确立自己在产业中的地位预期。

因为各个业务项目或产品之间存在着一定程度的内在联系，企业如果能够很好地把握其中的关联度，科学地进行产业或行业项目组合，往往会成为企业发展壮大的推动器。

如泰国正大集团的农业加工业的紧密型的产业组合：从鸡的饲养开始，发展到品种培育、农户选择、卫生防疫、成鸡运输、屠宰加工、鸡毛加工、提取纯胶、鸡血制药、食品分割等经营内容。一只鸡经加工后，衍生产品达到60多个品种，价值上升几十倍。

麦当劳的连锁快餐业加商业房地产的连环结构也是颇为成功的案例。对于麦当劳，一般人只知道它是全世界最大的快餐业集团，而不知道它还是世界最大的房地产零售商，更不知道它70%的利润来自房地产业。当它看准了经营地址后，向当地租赁土地或房屋，签订长期的固定价格的租用合同，然后将这些房屋和土地租赁给想开麦当劳店的人，随着商业的发展，连锁店的地价和房租会上升，麦当劳收取的房租也水涨船高。它仅房地产家业就有41亿美元。用名牌加盟店的加盟权为“诱饵”，让加盟人在快餐业上赚钱，而自己则通过加盟者在房地产上赚钱。

② 专业化经营：明确主导产业链发展方向，并对该方向进行维护和强化。

③ 是否对上、下游产业延伸产业链，形成多元化的产业结构，如宾海办旅行社，对外接团。

④ 是否需要开辟新的产品。

⑤ 现有产品是否升级换代。

※ 产品结构在企业经营中居于核心地位，决策中应注意的问题有：

① 产品准确定位，即现有产品的市场定位分析和调整。

② 产品组合方式。

③ 新产品的开发。

④ 产品创新。

⑤ 产品的成本结构与控制。

实际上，合理的产品结构往往也成为企业开拓市场和战胜对手的杀手锏。有一家公司把产品生产线分为三条，一个生产高档产品、一条生产中档产品、一条生产低档产品。三条线中唯有中档赚钱，高档赔钱，低档保本。但公司公司还是保留了两条不挣钱的生产线，原因在于公司的整体战略目的：要以高档产品品质著称于世，提高企业知名度、形成品牌效应，生产低档是培养生产技术人才，保证中档产品大幅度盈利。

3、资源整合与运作能力

资源运作能力是盈利模式的基础，也是直接影响长期盈利能力的关键。只有人、才、物、信息、品牌、时间等资源的有效整合，才能形成巨大的整体协同能力。这就要求企业的高层管理者具备高超的资源组织技巧，使企业的内部资源和外部

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资源实现整合，使管理的核心目标与外在经营行为实现最佳组合。

4、企业管理文化的内在控制力

管理文化是企业文化的核心，也是构筑盈利模式的精神内涵。它是企业管理层所共同确定的经营理念和行为准则，它规范着管理层自觉地为了企业的长期盈利而进行理性的思考和积极的行动。

三、 培育核心竞争力的基本思路

1、用“重构式学习”建立经验曲线。

欧洲著名教育学家皮亚杰认为：重构式学习是一个实验的过程，你以全部心智投入深层的实践尝试，使自己适应那变化之中的世界，你不知道会有什么结果，只知道这个过程完成之后会突出一个新的自我。这种自我与环境的相互关系，会促使你生存、成长、发展、成功。

重构式学习过程的基本要素：注重观察—深入调查—总结问题—制定对策—行动。

2、通过要素资源整合建设核心竞争力

(1)、要素资源：

① 决策层的超前预见和捕捉机遇的能力；

② 发展战略的研究规划能力；

③ 企业产品的核心技术和核心产业的开发能力；

④ 市场运作能力；

⑤ 政治和社会资源的利用能力；

⑥ 品牌和企业形象的运用能力。

（2）、整合途径

① 在原来核心业务领域的横向、纵向延伸过程中逐渐自然形成。一开始是不自觉的探索，可能是为了抓住某个发展机会，也有可能是为了节省开支、降低费用，探索的时间长了，经验逐渐丰富，就会自然入门，形成了核心竞争力。这种培育途径被称为“渐进增量式发展”。

② 企业决策层根据市场需求、技术发展、社会环境的变化趋势，决定企业未来主要的发展方向，并有意识地向发展目标所需要的核心竞争力进行快速而果断的集聚、积累，形成核心竞争力。这种培育途径被称为“跳跃扩张式发展”。

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