nps新生产技术的魅力

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

NPS (新生产技术)的魅力

NPS(New Production Skills) 导论:

一、生产型态多样少量

就全球经济活动方面而言,现在的市场是走向需求多样化、个性化及高级化,以市场为主导型的时代,也就是所谓多样少量的生产型态,所以,制造业也必须改变观念,从原来制造产品的行业转变成为制造服务的行业。

因此,除了要有具竞争力的价格及品质外,实必须以有限的人力、资源、迅速地以更短的时间,适时地送达客户或消费者少量多样的产品(即“适时、适质、适量、适值”的生产) 二、改变传统生产型态:

NPS是导源于:日本的丰田生产方式(Toyota Production System),或是一般所称的“及时生产”（Just In Time）创始人：大野耐一 台湾飞利浦公司最早引进。

NPS的最终目的：借着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取最多的利益。 NPS的主要特点：改善成果迅速，且是多方面性的。 三、企业永续生存根基：

生产活动与企业的营运目标有密切的关连。生产单位如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永续立足于市场。

例如:录影机、传真机是美国人发明的，雷射唱片是荷兰人发明的。但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。

美国麻省理工学院管理学院院[下载自www.glzy8.com管理资源吧]长梭罗教授几个月前在一场演讲中，说出如下见解：

「欧美企业的三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的。以前，发明、开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。」

NPS就是改善生产过程的最佳利器。 四、NPS的具体内容 ： 心、技、体

“心”：即表示思想观念方面必须要建立起来（所谓“观念变则态度变，态度变则行为变、行为变则习惯变、习惯变则人生变”），NPS的思想是与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。〔例如：推行“Flow shop”过程中：鞋舌组归入现场、仓库的更改〕

“技”：即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才能将想思出来。 技法四招式：1.流线化生产 2.安定化生产 3.平稳化生产 4.超市化生产 NPS的实现必须逐步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。

“体”：即表示体验、实践的意思，这是整个NPS全体成功的秘决所在。（就象学功夫要做到“知行合一”）

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

五、建立全体员工共识

NPS就是改善生产过程中的最佳利器，能够达成品质，成本、交期、空间、在库的改善。 意 识 篇

第一章 浪费的认识 一、 钱在哪里？ 1.售价=成本+利润

这种产品大都是属于独占性的商品较多，消费者没有选择的余地，要不要买随您便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来会愈来愈小 2.利润=售价-成本

这种产品利润就取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义” 3.成本=售价-利润

以利润为目标的来设定目标成本的思想方式就称之为“利义主义”新生产方式思想观念就

是以利润主义为推动企业改变的原动力(要达到目标利润就必须努力来达到目标成本) 就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。材料是外面买进来的，

因而，材料的价格也如商品的售价一样，不是由企业内自己可决定的，而是受到买方市场的影响；如此一来，要降低成本就必须从正业内容所掌握到的部分，如人工 设备及管理成本的降低作为改善的对象；企业要赚取更多的钱，就必须要将人工、设备与管理上的浪费彻底地消除。 二、 真的不浪费了吗？

“动”作与“动”作的分析 “动”的意义:有附加价值的动作

生产过程的目的是:要原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。 因此，NPS改善的出发点就是:要能在现场中分辨出“动”作与“ 动”作的所在，然后努力将浪费的“动”作逐步的消除而转变成会赚钱的“ 动”作。 三、 劳动改善胜过劳动强化

劳动改善与劳动强化的区别：劳动强化没有将作业者的浪费动作排除，而仅是增加作业者的工作量而已(如:延时加班 增加人员)?浪费仍存在于作业者的工作内，这种作法的产量增加仍然有限

NPS改善的终极目标就是:要赚取更多的利益，以劳动改善的方式所能获取的利益是远大于劳动强化的方式

所以，NPS的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行 四、 七种浪费

1.等待的浪费 2.搬运的浪费 3.不良品的浪费 4.动作的浪费（拿上,拿下） 5.加工的浪费(利用:E、C、R、S) 6.在库的浪费（库存是必要的恶物） 7.制造过多（早）的浪费 ※ 在库的浪费＜库存是万恶的根源＞库存所造成的浪费有：

a>.产生不必要的搬运 堆积 放置 防护处理 寻找等浪费的动作

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

b>.使先进先出的作业困难 c>.损失利息及管理费用

d>.物品之价值会减低，变成呆滞品

e>.占用厂房空间，造成多余的工场，仓库建设投资的浪费

库存多就如水位高，将暗礁(问题)隐藏住了

※ 制造过多（早）的浪费：

ＮＰＳ所强调的是要“适时生产”也就是必要的东西，必要时做出必要的数量 第二章 效率的认识

一、效率提高了怎么没赚钱呢？---------假效率与真效率

简言之: 假效率是指固定的人员做出更多产品的方式；真效率是指以最少的人员做出更多产品的方式，企业获取更多的利润，就须朝真效率努力，而不是提高假效率 二、每个人做得越多越好吗？------个别效率与全体效率 三、要动则动，要停则停-------稼动率与可动率

稼动率: 用来表示机器设备运的效果指标?NPS的思想中最重要的就是，仅生产能卖得出去的数量不做库存的生产，也不做过多过早的生产

可动率: 就是指当设备要被使用时，它都能被使用的机率有多大

总之，NPS对机器设备运用的目标，是稼动率不追求100%，但可动率却要追求100% 第三章 库存是企业的墓场 NPS常用的四大技法:

1. 流线化生产 2. 安定化生产 3. 平稳化生产 4. 超市化生产 NPS对库存造成的原因，归纳出十一个理由:

一、“时代错误”的库存(由卖方市场→买方市场→大批量生产→少量多样生产 二、“积习难改”的库存 三、“产能不均”的库存

四、“制程集结”的库存(等待堆积的库存) 五、“消化不良”的库存

六、“候鸟作业”的库存(这儿做一堆 飞到那儿也做一堆，再飞到另一个地方做一堆) 七、“讨厌换模”的库存 八、“月底赶货”的库存 九、“基准没改”的库存 十、“顾及安全”的库存

十一、“季节变动”的库存(旺季 淡季) 第四章 第一招式----流线化生产 一、 流线化生产的意义

水平式布置：依设备的功能别集中布置的方式(即:传统的生产技术方式)，这样物品就

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

必须在每一个制程间搬来搬去，而形成搬运的浪费 ( 搬运→批量→空间加大→搬运距离加大 )

垂直式布置：依产品别将机器设备依制程加工序，按一部接一部连接起来的方式-----NPS的流线化生产方式

(单件流动→无搬运距离 无在制品→空间减少→制程时间缩短→市场需求)

二、 流线生产与批量生产的差别

主要差别除了机器设备的布置方式不同之外，还有以下之相异点：

<一>.合理化的方向：就是朝“多制程作业”的方式来努力(批量生产:一个人操作多台同一

功能的机器；流线生产:一个人操作多个不同制程的机器设备)

<二>.作业员的技能：NPS作业员的训练方向是以多能功为培养的对象(批量生产:单能工；

流线生产:多能功的培养)

<三>.在制品的流向：在制品的流向都是很清楚地在某一条生产线上流动---整流方式(批量

生产:乱流；流线生产:整流)

<四>.机器设备选用：注重的是速度适当稳定，品质好的专用机器以及小型 价廉运转速度不

用太快，强调可动率的机器设备(批量生产:高速度 高产能 大型化 价格昂贵；流线生产:小型化 价廉 运转速度不用太快)

三、 流线化生产的条件:

<一>.与设备关联:设备小型化 设备布置顺序 U型化

<二>.与作业方面关联:单件流动 同步化 多制程作业 走动作业 <三>.与作业员关系:多能功化 四、 流线化生产的八个条件

工厂的生产技术可分为：制造技术----固有技术 管理技术----连结技术

固定技术：指制造本身的制造，加工或装配的技术(如:机器设备每年不断地更新)，产品

就是由材料开始经过不同制程的制造技术，才能完成

连结技术：为了提高管理的绩效，就必须依赖管理技术，也就是连结的技术(如:机器设备

的布置方式，生产线设计安排的做法，物品流动的方式，以及作业人员的配置及运用的观察等等)

就NPS的改善来说，固有技术的改善是非常重要的，但是连结技术的改善更是非常必要

流线化生产，就是连结技术中最重要的技术

＆ 建立流线化生产的八个条件:

1. 单件流动(仅做一个传送一个 检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品) 2. 按制程顺序布置设备(消除搬运上的浪费)

3. 生产速度的同布化(要追求“全体效率”而不是“个别效率” 4. 多制程操作的作业(作业方式朝操作多制程的作业方式来安排) 5. 作业员的多能功化(机械标准化 作业标准化→多能功化)

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

6. 边走边做的走动作业(站着作业→走动作业,电绣大型设备→积压大量在制品→生产不顺畅 7. 机器设备的小型化(市场多样少量→细流而快的复数生产线化，小型设备→速度不快但品质

稳定，固障率低)

8. 生产线布置的U型化(“Outpd Input”一致原则→U型化→节省人力，使物流顺畅→消除浪

费 免除返回时间的浪费) 五、 流线化生产的建立

步骤一:全员的意识改革(观念改革也就是意识改革，就成为最重要的第一个步骤) 步骤二:成立示范改善小组 步骤三:选定示范生产线 步骤四:现况调查分析 步骤五:设定产距时间接(是以每日的工作时数除以每天市场的需要数) 步骤六:决定设备 人员的数量

步骤七:布置“细流而快”的生产线(例如:“Flow Shop”推行中订单不管大小，为完成OK交

期，分多条线生产)

步骤八:配置作业人员(依据流程的难易度，分配不同制程的人数→多能功的培养) 步骤九:单件流动 步骤十:维持管理 步骤十一:水平展开 步骤十二:迈向无人化 六、 设备布置的三不政策

1.不落地生根：设备由大型化朝小型化改善 2.不寄人篱下：个别分离式的设施(例:吹风管)

3.不离群索居：朝小型化及一次生产一个的单件流动(象电绣机 泡棉组等) 七、 有弹性的生产线布置

有关生产线的布置必须留意到以下几点：

1.品质方面：品质是制造出来的(除考虑硬体设备的布置外，应包含品质 安全物流 成本及人员配备等软体功夫，作业员自检应在生产线上来做，不应移到线外)

2.产量方面：要以弹性高的设备来考虑，能够容易增减产量的设备较佳(小型化 产量高低可随市场需求而调整)

3.成本方面：使用最少的空间来生产，以降低成本

4.时效方面：使产品能尽快生产出来，缩短整个制程及交期时间 总之，在做生产线布置时，要能做到以下几点：

1.一眼就可以看得出浪费所在(考虑到人的流动 物的流动及情报的流动)

2.能够对应生产数量的变动(不但可以配合市场的需求量而变动生产，而且能随产能之高

低，配置最少的人员)

3.能考虑到其他间接部门(如:检查 搬运等)浪费的排除 八、流线生产线布置要点

何谓良好的生产线布置，必须符合下列几点:

1.能做出标准作业的生产线(生产线的作业顺序须一致化)

2.没有浪费的物流(生产的基本姿态是不要让生产物流停滞下来，生产一个流动

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

一个的方式)

3.情报(即:生产指示资讯)的流动(指示的来源要一元化 例:及时监控系统) 4.少人化的生产线(例如:电绣房)

5.能够做全数检查的品保(必须见立在生产线上，同时由作业员自主检验) 6.保全性(设备需维护保养) 7.安全性(机器设备的安全性) 8.工厂全体 九、一笔划(即:打破各个隔离生产线的界限)的工厂布置 布置步骤：

1.由水平布置(依据机能别形成离岛式的水平布置)改变成垂直布置(依产品别加工顺序所需

求的机器设备的垂直布置) 2.往U字型生产线布置

3.将长屋型往大通铺(睡铺放在一个大房间内，没有隔离，故整个团体哪儿一有状况发生，

大伙即能立即发觉或了解)化改变 4.形成工厂整体的一笔划布置 第五章 第一招式

——流线化生命：设备设计考虑之原则

一、容易被差遣的设备

1.小型化：我很慢，但我很稳定(品质稳定，运转稳定)

2.流动化：设备小型体→移动容易→使设备能随着市场需求量而随时变动

3.柔软化：设备设计要保持其柔软化，不要僵化，产品不用了，只要改变它的附属机构就可

转变为其他用途

4.快变化：机器设备只需更换模具 刀具或治具等，就可应付各种不同类别产品的生产 二、设备要裸体才好！

1.买“裸体”的设备：是指仅具有基本功能作用的机器，而后再用依据生产的需求，再逐步

附加一些必要的机能

2.门当户对：设备的使用应恰如其份，配合适当的需求，讲求门当户对的专用机器设备才好 3.巨舰大炮的教训 三、设备也要流动

机器设备要变成容易移动的三不政策:

1.不落地生根 2.不寄人篱下 3.不离群索居 此外努力方向:

1.管线不要象葛藤般(各种电源线路绑在一起，使机器不易移动) 2.要象“速食车”一样(机动性高 可随心所欲) 3.出入口的一致化 四、设备要能屈能伸

1.不要殉死式的设备(主公逝世 武士殉死 如:旧产品不做了，设备跟着报废)

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

2.包子型的设备(包子外表一样，仅里面的馅不一样)

3.泛用机的专用化(仅具有基本功能的专用机 如:高周波机仅需更换模具即可) 五、柔软化的设备

1.介面卡型的设备(例如:电脑车更换某些介面卡 基板或机构，即可达成转用) 2.正房 厢房要区分(主次分明，区域的划分)

3.可以扩充产能的设备:要使设备的产能不要受到限制，在设计的时后就要考虑到将来要有

扩充能力的可能

4.容易开张的设备:生产的设备要做成容易开张的样式才好，当需要生产时，仅须打开开关

即能立即生产

六、作业面(作业者工作时操作位置的地方)力求狭窄 要使作业者的作业面愈小愈好，须考虑下列几点：

1.前制程的出口即为后制程的入口(可避免搬运及走动的浪费)

2.作业面的接近，高度与深度：要使作业者能尽量靠近作业点的位置，站立工作时的态度

以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适度 深度即可

3.要像迪化街(台北市迪化街的老商店，正面都较狭窄，而纵深却很大)的店面

4.减少无附加价值的走动：要减少空手走动的动作，因此，工作物的传送方式要能多采用

滑槽或滚轮方式来存受工作物，以利滑动?此外，启动按钮也要设计成边走边触动的方式，才能有助于减少无附加价值的走动距离 七、机器的“三不政策”

1.不做切萷空气的动作

如：一般的冲床机器在冲压产品时，如上下冲模距离太远时，也会有许多冲压空气?其实，空气是不必冲压的，这是无效的动作应可省略掉 2.不做木偶动作

即前一个动作要完全地完成之后，下一个动作才能开始动作，就象木偶一样，就是慢动作

的方式，当然周期就长了，产能也低了(设备的动作过程，应当设计成具有“连结”的功用:即前一个动作在进行的途中，即能开始带动下一个动作的开始，即前后相连的动作有一部分是在同一时间内同时在动作)

3.不做立定动作(固定单一制程 必须多功能化) 八、让输送带变成“成长带”(象母鸡一样的“成长带”)

1.取放动作的浪费 2.等待的浪费 3.在制品过多的浪费 4.空间的浪费 要把输送带做为“成长带”可依下列步骤:

1.边送边做 2.划分节距线 3.依产距时间设定速度 4.设立“接棒区”5.设立停线按钮 第六章 第一招式 ——流线化生命：改善实例 一、刷电路板插件时间减半实例

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

改善的着眼点：

规律作业：作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性

非规律作业反之：指偶发性的动作或是动作时间变异很大或难以预期的作业

作业改善的基本原则：将以上两类作业分离出来，让作业员专心做“规律作业”而将“非规律作业”委由另外的专业人去做，此种人称之为“水蜘蛛”，意指此人的动作要仿佛“水蜘蛛”般的敏捷 灵活 迅速

二、精密铸造工厂缩短交期实例

改善的着眼点：在每一个制程之间，舍弃以一箱一箱物料的传送方式，而改用做一个检查一个，立即传送到下一制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量?更重要的是，因而剔除了在制品的等待时间，进而使得整个交期时间大幅度缩短了

改善的成果：有形方面→数据的呈现

无形方面→员工的整体观念也跟着提升了 三、家具工厂生产力倍增实俐

侯鸟企业：企业经营者没法外移，转到资源丰实，劳力低廉且充沛的地区设厂，这种外移方式称之“采用NPS解决困境” 四、电子零件不良率降低实例 五、运动器材工厂空间减半实例

第七章 第二招式

------安定化生产：人员的安定 一、流线化生产线为改善活动之始

以在制品库存的方式来隐芷机器设备故障率的问题，NPS的观念就是要以降低库存量的方式，将潜在的问题暴露出来，促使问题的显现化，自然就会全心投入降低故障率

如何使生产线安定下来:

1.人员的安定 2.机器的安定 3.品质的安定 4.物量的安定 5.管理的安定

二、人员安定取决于“标准作业”

所谓“标准作业”的意义:

1. 整条生产线机器设备的布置情形 2. 制程加工的顺序 3. 物流的流向 4. 标准在制品的设定 5. 作业人员的动线等

标准作业主要看现场作业人员的动线是否每一次都是同样的路径而定，换言之:是否有规律性及重复性，故“标准作业”又称为 “规律作业”

改善人员安定的第一个动作:将“标准作业”与 “非标准作业”分离出来，各指定专人负

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

责不同的作业内容?一般是以线上的作业员来担任“标准作业”，另外准备一个人专门在线外负责一些“非标准作业”的工作内容

这个线外专门从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”，它的动作必须象在池塘中，浮在水面上游走，迅速 灵活的水蜘蛛一样。

重要的是原为个别线内作业人员的“非标准作业”(“标准作业”是现场生产效率改善及主管管理的依据 )全部集中在一个“水蜘蛛”身上，就形成“水蜘蛛”的标准作业，而使得整个生产线上所有的作业人员都是在做“标准作业”，自然而整个工厂生产上的人员也安定下来 三、产距时间-----宛若指挥棒的节拍

“标准作业”的设定三要素：产距时间 作业顺序 标准手持品

产距时间的定义:(市场一天或一个月确定订单的需要数)÷(作业人员一天或一个月的有效工作时数)

产距时间从定义上来看，是完全受到市场需求量及有效工时变化的影响，是一种目标时间也是一种人为制定时间

四、“标准作业”的其他两大要素：(作业顺序 标准手持品)

所谓作业顺序：指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料 下料及作业者作业顺序的时间流向。因此，作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的(作业顺序是指作业者的动线顺序 不是物流的顺序) 所谓标准手持品：指为了使生产活动能够重复地持续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部份生产线上若缺少了标准手持品，生产线就会中断，形成停线的现象。

标准作业票：包含整个生产线机器配备，加工物流的顺序，作业人员作业顺序的动线及配置，标准手持品的放置及数量 品质检查 安全注意事项以及产距时间等资讯。

标准作业组合票：主要是用来观察 分析 记录一个作业员的作业过程，所以必须依照该作业顺序记录，并记上作业内容 作业时间及产距时间等资讯。

产品别加工能力表：主要是用以分析掌握每一制程机器的生产能力，要分析出人的时间机器的时间 换模 换线的时间，以及设备的可动时间。 五、由“水蜘蛛” 来做“非标准作业”

标准作业的特点是:有重复性 有规律性的作业 非标准作业的特点是:偶发性 没有规律性的 六、“少人化”益于人员的安定

劳动生产:是指一个工人平均 一天的生产量或是类似的表示方法(即:每天的总生产数量÷生产线上的人员总数=劳动生产力)

“少人化”的主要观念：以顾客的需求量用最少的人数，最经济的成本生产产品 “少人化”就是：消除掉浪费，用最少的作业员，仅生产市场需求量的方法

七、生产流线化有助员工“多制程操作”要做好“多制程操作”，除建立流线生产外，尚须考

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

虑下列各点

1.离人化:机器设备必须设法予以离人化 2.走动作业 3.多能工的培养 八、多能工实施要点

多能工就是一个作业员能够操作两种以上不同制程的工作技能 工厂要培养多能工必须注意以下各要点：

1. 作业简单:制程必须改善成任谁来操作，也都能立即学会的简单化 单纯化的境界 2. 适当指导

3. 标示作业:准备好作业指导书及作业要领书

4.整体推展:从总经理或厂长先发出通告，使全员知道公司的政策方针

5.制定计划(例:<<多能工技能训练计划表>> <<多能工技能统计表>>等对个人及单位整体做定期的追踪考核)

6.改良设备:设备要改良成不管是谁都能容易操作，要改良成“离人化”，使作业员只做取放的动作

7.绝对安全:生产设备的安全性必须优先考虑，设备要做成即使人员有受疏忽时，也不会

造成伤害的绝对安全境界

复能工：具有多技能但仅应用一种工作技能的情形(我会很多制程，但是现在我只从事这项工作)

多能工：能够操作两种以上不同制程的工作技能(我现在负责前三项制程，但若有必要其他制程我也会)

九、教导“多能工”讲求技巧 步骤:

<一>.组成多能工培训小组

<二>.依制程别调查作业员的技能现状

调查作业员的制程别的技能，以是或否来表示，有的要表示更详细的制程别，可分为五种程度:1.完成不会 2.事前准备好的话就能操作 3.仅给予指示大体上能做出来 4.除了例外作业都会操作 5.完全能独立自主操作

<三>.善用“多能工训练计划表”，并设定各作业者的目标 <四>.有效地利用加班时间，安排多能工训练的进度表 <五>.定期表扬 提高意识

多能工的教导顺序: 1.现场干部自己先在作业者眼前示范作一次

2.说明作业要点 3.让作业者自动亲手做做看 4.当场检讨 反省 当场训练

十、动作的“三不政策”

<一>.不摇头 (例如:打字 双目仅注视稿件) <二>.不转身

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

<三>.不插秧“双手万能”(一只手抓着东西，另一只手来工作，两只手只发挥一只手的功能) 十一、动作改善的二十个原则 (动作改善原则分三大类 二十项:) <一>.有关于人体运用方面之原则(共八项) <二>.有关于工作场所的布置与环境之原则(共六项) <三>.有关于工具和设备之设计原则(共六项) ※有关人体运用之原则(共八项)--- 原则一: 两手同时开始及完成动作

原则二: 除休息时间外，两手不应同时空闲 原则三: 两臂之动作应反向同时对称 原则四: 尽可能以最低级动作工作 人体的手动作可分成五个等级

等级一: 以指节为运动枢轴 手指为运动部位，动作范围为手指之长度 等级二: 以手腕为运动枢轴 整个手掌为运动部位，动作范围为手掌之长度 等级三: 以手胕为运动枢轴 整个手的前臂为运动部位，动作范围为前臂之长度 等级四: 以肩膀为运动枢轴 整只手臂为运动部位，动作范围为整只手臂之长度

等级五: 以腰部为运动枢轴 整个上身含手臂为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰

或转腰之长度

一般而言，愈低级的动作，所耗费的实间愈短，愈不容易疲劳。为使工作效率高，不容易疲劳，我们必须利用低级的动作来工作。

所以工作物及工具的摆放距离愈小愈好，要尽量缩小工作范围

原则五: 尽可能利用物体的动量(所谓动量俗称动力:依物理学公式，一个物

体本身的动量是其质量与速度的剩积)?工人搬运物体的总重量=物体本身的重量+搬运或工具本身之重量+运用身体部位本身的重量

原则六: 连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳

原则七: 弹道式运动较轻快(弹道式运动方式:效率较高 速度也较快，较有力量，也较精确?例如:木匠捶钉子的动作) 原则八: 动作宜轻松有节奏

※有关于工作场所的布置与环境之原则(共六项)

※ 原则九: 工具物料应置于固定处所，地点固定可以减少无谓的寻找浪费，同时有助于动作习惯的形成

原则十: 工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处 原则十一: 利用重力喂料，愈近愈佳

原则十二: 利用重力坠送(原则十一/原则十二一并说明:零件盒底部要设计成倾斜面，使零件能以重力方式自蹭动滑落，喂料到前缘地方，而减少动作距离)

原则十三: 适当之照明(适合其工作的充足光度；光线颜色须适当，没有反光)

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

原则十四: 工作台椅高度应适当舒适(工作台椅之高度设计及座椅之设计，以能满足坐立皆可者为佳)

※有关于工具和设备之设计原则(共六项) 原则十五: 尽量以足踏，夹具替代手的工作

原则十六: 尽可能工具合并使用(例:有两个钉锤双头反手等) 原则十七: 工具 物料预放在工作位置(例:办公桌上的笔架) 原则十八: 依手指负荷能力分配工作 原则十九: 手柄接触面尽可能加大 原则二十: 操作杆应尽可能减少变更姿势 第八章 第二招式

------安定化生产：机器的安定 一、不要为设备而生产

影响生产线安定的第二个要因是: 机器 设备的安定 NPS中稼动率与可动率的区别：

稼动率：以市场的需求量除以机器设备在设有故障、调整 换模具、换刀具等损失时间的最大负荷时间的产量而得(例如:某一台机器设备的最大负荷每天可生产1000个产品，而这个月内平均每天市场需要量仅需800个，依照定义: 稼动率只要做到80%就好了；假若下一个月的市场需求是平均每天500个，那么稼动率仅需50%即可)由此可见，NPS的稼动率是以市场需求量决定出来的，而不是受机器设备现有损失时间的多寡的影响

可动率：以需要使用设备的负荷时间，除以该段时间内实际可以运转的时间。它的目标值为100% 愈高愈好(就如自用小汽车，我们所关心的应该是每次要使用的时间都能很顺利发动不会抛锚，即可动率为100%，而不是想使汽车连续24小时都在行驶的100%稼动率) 二、可动率才重要

可动率要愈高愈好，以百分之百为追求的目标。可动率若能达到100%，那就表示机器设备的使用能随心所欲，要停时即停。

可动率是流线生产的基本条件之一

可动率与稼动率的区别：可动率是以机器设备的损失时间来达成，而稼动率是以市场的需求量来决定

一般造成机器设备损失时间的现象，可分为六类： <一>.故障的损失，指发生障碍使机器停止下来；一般可分为:

1. 突发性:一旦发生能立即知晓的故障

2. 慢性: 由于发生频繁，使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了

<二>.换模调整的损失:生产时因形式没变而必须停止机器设备的运作，以更换模具、工具、零

件或材料等，都是换模调整时间的损失

<三>.瞬间停机的损失：与故障并不同，是指一小时的小毛病如原材料卡住了，使得设备运转

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

停下来，或者是材料进料不顺而使机器设备空转的损失

<四>.速度的损失：是指机器设备的设计速度与实际生活速度差异的损失 <五>.不良的损失：不良品及重修品皆造成产量及工时的损失

<六>.开机的损失：每天上班时，有些机器设备须等升温，等一些准备动作做好了之后，才能

开始正式生产，或每次启动机器设备之后，须重新调整 设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是开机上的损失 三、错误的维修观念

<一>.只有修理 没有保全(修理:事后补证的措施；保全:强调预防故障发生，即在故障发生之

前能预先排除，或是减少其发生的频率，就是“全员生产保全”的意义)

<二>.可动率与稼动率没有区分：一般工厂仍没有可动率与稼动率的区别概念，因此一直在追

求稼动率愈高愈好的目标。造成机器设备的稼动率时间过长，缺乏每天可以定点检保养的时间，尤其是三班制生产的工厂更容易造成机动设备的故障

<三>.没有救火的观念：以批量生产形成在制品库存，而使得现场缺乏“需要感”因为，虽然

设备故障了但仍有库存品不`会立即影响到下一制程的工作，所以可以慢慢地维护，如果是流线生产的方式，不同制程之间没有库存存在，只要其中一部机器设备故障，整条生产线也就要跟着停下来，损失当然更大了，自然而然地大家就会有救火般的修护行动 <四>.只有单兵作战，没有团队精神：作业员要训练成多能工，维修员工也必须要训练成多能

工才对，不能某人专修电子的部分，某人专修机械的部分，现代的机器设备朝机电合一发展，所以维修人员的技能也要朝机电合一发展。不但要机电合一，而且修护时要一群人共同去抢修，不要一个人个别分开单独去修护

<五>.作业员归操作，维护员归维护：机器设备的故障一般应该是作业员第一个发现征兆的人，

而不是维护人员。可是一般现场，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为这不是自己的权择范围。其实，操作者对机器设备的故障减少大有关系，现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念

<六>.迷信高速度的机器设备：减少故障的根本之冲，是在机器设备设计时就要考虑进出的。

要减少故障的发生，要朝品质稳定 速度适中 小型化及专用化的方向去设计机器设备 四、全员的生产保全

NPS所强调的是全员生产保全也称为TPM

所谓全员生产保全即：要做出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”，而不

是仅做到没有故障 没有不良品而已 TPM的特点：

1. 全员的参与:即要打破作业员负责操作，维修员负责保养的界限，而建立两者共同负责保全的责认感

2. 保全的主要目的是要促使生产活动能力顺畅安定

3. 保全可以完全表达出我们的改善目标是要保证，保持机器设备于安全安定的状态

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

全员生产保全可依下列四种保全的手段来达成： 1. 预防保全:预防故障的发生

2. 改良保全:没有故障或改良成容易保全 3. 保全预防:一开始即导入不需保全的设备设计 4. 事后保全:一有故障发生即刻修理 <一>.预防保全

1. 预防设备劣化而做的日常保全(清扫 点检 给油 螺丝上紧) 2. 为测定劣化的程度，而做的定期检查或设备诊断 3. 将劣化回复原状所做的准备活动

<二>.改良保全：为使设备没有故障或点检 修理容易，或容易使用，或没有危险而做的设备改

良称之。为能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检及故障状况的记录，同时要积极地提出防止再度发生故障提案。依据这些故障记录及改善提案，保全负责人及设备设计者会对内容加以检讨，改良`成为没有故障 保全容易使用安全的设备

<三>.保全预防：在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出信赖性好，没有故

障 保全性佳且容易保全的设备，就是保全预防。为做好保全预防，要检讨保全情报，做到不会发生障碍，一有故障能立即修复，使用容易 安全的设计。因此，作业员 维护员应仔细记录保全的状况，这可提供给设备设计者参考

<四>.事后保全：设备因故障而停止，或幸能退化而必须停止下来修理，就是事后保全 五、自主保全

即自己使用的设备要自己守护。具体而言，是自己去做设备的日常点检、给油、备品更换、修改异常早期发现及精度的检查等工作，就象保护自己的小轿车一样 自主保全分成七个阶段进行，每个阶段要确实做好，方可往下一个阶段进行： <一>.清扫点检：是自主保全活动开始的重要活动

此活动的要点可总结为:清扫为点检之母 点检为不良发现之母。清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等一些长年看不到的地方也要清扫。如:封盖内部 油箱出口下`方等死角都必须确实清扫，只有彻底地清扫内部才能发现不良的地方。

总之，清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘等脏的东西，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位，并加以复原的活动

<二>.源头对策：找出污染的发生源，防止飞散改善清扫、给油实施方式，并且要力图缩短清

扫、给油的时间 主要的重点如下：

1. 污染的发生源头要彻底根除

2. 污染的范围要最小限化<局部化 极小化> 3. 要改善成容易清扫的方式 4. 要改成容易点检的方式

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

<三>.基准作成：完成阶段一、二之后，要作成清扫、给油的基准，要作成能够在短时间内确

实地做好、给油、上紧螺丝等动作的基准，订出日常、定期保全的时间表，并且依表行事。基准必须亲自完成，才能够充分理解自己作成的基准，增长学习能力，自己也会认真确实地遵守这些自己制作的基准

<四>.总体点检：是操作者学习自行发觉不良部位以及具有设备的基本知识和见解

具体活动内容:是要依据点检手册实施点检技能教育，实施总体点检找出设备的微缺陷并

加以复原 重点如下:

1. 学习对自己设备和机能，构造彻底了解 2. 先做测试确定了解了，再实际到设备试做点检 3. 新发现的不良部位要改正过来 4. 彻底地进行目视管理

<五>.自主点检：本阶段主要是将阶段一至四所做的点检基准确实地实施，配合保全的目标，

安排时间进行维持活。此外，要配合专门与自主保全活动，作业年度保全行事历及整备基准，包含点检、检查、更换，分解整备基准

主要活动内容:要作成自主点检表，并制定点检行事历，据以实施点检活动

<六>.维持管理：也可称为“标准化”活动，从现场每一个角落的整理 整顿，设备精度点检项

目的整理 整顿，最后是作业员负责整理 整顿。也就是说:从“硬体面”开始，再朝“软体面”做统合的整理 整顿，以便做出维持管理主要活动内容:建立各种现场管理项目的标准化，以及维持管理的完全系统化 清扫 给油 点检基准 现场的物流基准 资料记录的标准化 模具 治具 工具管理基准等

<七>.彻底实施：完成上述六个阶段，表示已经有能力可以做自主保全了。接着下来就是要彻

底踏实地依照规定实施

主要活动内容:要配合公司方针、目标展开，确实实施分析并做设备改善 以上七个阶段可以归纳为：

1.第一至第三阶段是要完成设备清扫为中心的活动，设备基准条件（清扫 给油上紧螺丝）的彻底整备、设备劣化的防止活动

2.第四至第五阶段是从作成总点检科目、修正基准、防止设备的劣化活动开始，再朝劣化测定活动发展，最后是要做到有效率的维持管理

3.第六阶段是为前五个阶段做总合的整理 整顿，建立标准化的维持管理

4.第七阶段是名实相符地以小集团活动为主，推行自主保全活动，也是全员生产保全活动建立基础

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

六、故障是故意的障碍

故障就是指：设备失去原有设定的机能 可分为两大类别：

1.机能停止型故障：指设备的全机能停止，原因是设备的某一部分的机能停止，而造成整部设备的停止。一般也称为“突发故障”

2.机能退化型故障：设备虽然在运转中，但不良空转，小停机发生次数频繁，加工速度减缓

或良品率低落等现象，都属于机能无法全部发挥。例：日光灯亮度随着使用时间而渐减弱 故障是怎样发生的？原因在哪里？

“故障”就是人们故意引起的障碍。设备是接受作业员的操纵的，它可自己不会走动，当然

也不会自己去弄坏，那当然是人们去弄坏的，所以说:故障的发生都是人为因素所造成的。(例如:汽车没油而抛锚了，是驾驶者的错误引起的，设备是有一个螺丝松动了，没有点检，最终掉下来而造成停止，也是人为错误造成的 故障造成的理由可分成: 技术面和管理面

在此，光谈管理面上的问题:

1. 首先是现场运转设备的部门，“我们是负责操作的”“你们是负责保全的”分离意识过于

强烈不关心保全的工作

2. 另一方面保全部门内的所谓保全专家的教育不充分，设备在进步，可是保全的技能没有

跟着进步

3. 再其次，设备设计部门过于依赖外面的厂商，又有预算的限制，又有期间的要求，这样

一来设备就有许多的弱点

这样的结果，将使设备陷于慢性化故障的状态，助长各式各样的弱点产生。这都是保全体制的弱点，并造成恶性循环。

这都是经营者 管理者对保全的重要性认识不足所致。 其原因有二：

1. 经营者 管理者在高度成长长期时，都想以尽可能最便宜的价钱来购买设备，以求快速回

收。景气不好，业绩低落时，就大副删减保全经费的20%或30%，这样的公司很多 2. 对认备保全拙劣所造成的损失不足，只求消除突发故障，对换模时间过长 空转 小停机

频繁、速度低落、品质恶化等损失，认为是正常现象，而不知这也是一大片可资改善的处女地 七、迈向零故障

缺陷是造成故障的要因，要消除故障首先要将潜在缺陷显现化

潜在缺陷：是指已有缺陷存在，但人们却无法感知，象冰山的一角，露出水面的仅整体的1/10，其余都在水面下。潜在缺陷如：灰尘 杂物 磨耗 擦伤 松动 泄漏 腐蚀 变形 振动 发热等，这些缺陷一时不会有什么影响，但长期之后，会造成瞬间停机使用不良终而形成突发故障。故将潜在缺陷显现化是一个很重要的动作

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

朝零故障迈进的五大对策：

对策一: 整备基本条件(基本条件有三项:设备的清扫 给油及上紧螺丝，基本条件的整备是防止设备老化及消除故障的基础，借着整备的过程也可以发觉潜在的地方

对策二: 遵守使用条件(为了要使设备正常地发挥功能，事前的基本条件要先准备好。此外，设备的运转 操作及负荷条件要明确订定，确实遵守也是很重要的事

对策三: 劣化的复元(发生故障后，就很努力地修理以求复元做法，并无法降低故障率，这样故障仍会再次发生的。例如: v字皮带断了，或者是看不正常的现象，就将它更换下来，以为回复原状算是完成复元的工作，其实这是不够的。而因进一步探讨为什么要更换v字皮带，是磨耗造成的吗?或是皮带的芯偏掉了，造成异常磨耗?或是因现场环境不好粉尘太多造成的呢?仅这样下功夫去挖掘真正的原因所在，才是正确的方向，不可仅有换上新的零件就算完成工作的想。没有真正复元的话，同样的故障仍可能再度出现)

对策四: 改善设计上的弱点(为了消除故障，必要时也要变更构成部品的材质 尺寸 型式或改变整个设备的设计。但在改变设计时，必须先对整个设备的构造彻了解，掌握住真正的弱点，不可以仅揣摩 联想即贸然改造，否则很容易造成失败，可依下列步骤按部就班进行:

1. 正确掌握故障前后的状况 现象 2. 查明设备的构造 机能

3. 查明关联机能的基本条件，使用条件劣化复元的正确做法 4. 现象的机构明示化

5. 追查原因(设计上的弱点或是其他的因素) 6. 讨论改善方案并且体化 7. 实施改善方案

8. 改善后追踪状况，确认对策是否有效正确

对策五: 提升运转者及保全者能力(人是实际运转及保全设立的责任者，若技能不足，容易造成故障，故对运输者要实施“自主保全教育”对保全者实施“保全技能”教育，以提升他们的能力 八、减少瞬间停机

瞬间停机与一般的故障是不同的，它是由小毛病引起设备停止运转或空转的现象。瞬间停机的影响很大，会造成各方面的损失: 1. 设备的可动率低落 2. 限制了多台操作的可能性 3. 造成品质不良 4. 电力燃料等能源的损失 5. 生产线不安定及其副作用影响 经常发生瞬间停机的理由:

1. 损失难以察觉，把异常的现象正常化

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

2. 处置的方法不佳:对造成的原因调查不够仔细，没有深入探讨停机的原因，大都在问题发生时采用应急处置的措施，只求设备能再重新运转下去即可，缺乏追根究底，彻底根除的精神

3. 现场的调查 观察不落实(自动化的设备一般都以高速度为追求的目标，设备速度快，要观察造成停机的原因就不容易，因而会容易以理论性的见解来推测原因，而造成原因调查不落实

要减少瞬间停机的发生次数，可依下列步骤:

1. 损失的明确化:首先要将造成瞬间停机的现象别，以具体的数值表现出来

2. 微缺陷的处置:对微缺陷逐项解决，具体方法是从彻底的清扫开始，特别是工作物移动部分为中心要执行彻底是很重要的

3. 的解析:好好观察瞬间停机的现象，再分析其内容要巨细无遗地加以检讨 4. 找出不良原因 部位并加以处置

5. 最适条件的检讨:是以设备现状为前提，检讨零件在组合 使用时最适合的条件 第九章 第二招

------安定化生产：品质的安定 一、 追求零不良

错误的想法:“多少总有些不良品存在吧!” 企业的品质目标就是零不良

以源流管理的方式来达成零不良的目标

品质不良都是生产流程安排不佳，管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例较大，一般来说约有80%是属于管理上的问题所造成的，剩余20%才是属于统计品管的应用问题或是技术层面上的问题

因此，现在才逐渐从传统的品质保证让方法脱离出来，而走向NPS零不良的源流管理方式 二、 品质的三不政策

1. 不制造不良品:不可有的错误观念“不良品的发生是正常的现象”

2. 不流出不良品:制造者必须要自主检查，不可以有“制造的是一个人，检查的又是另一个人”的做法

3. 不接受不良品:要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自己修正”的观念，这样员工才知警惕

三、 不良有三种

简言之:不良就是指不符合要求的东西或事物。因此，广泛地说不良可分成下列三类别: 1. 消费者的不良:消费者首先感受的就是商品的不良，再次就是交期不准的不良，这些都是属于可量化，可具体指出的不良。此外尚有属于感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，都是难以用具体的尺度来衡量，这些就称之为“消费者满意度”，满意低落或是此竞争对手来得差，也称是不良

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

2. 管理的不良:从营业部接单错误开始，设计图面不良与上下游工厂的关系不佳等都属于管理不良工厂，内部的不良就更多了，出勤率不良 作业不良 设备不良 生产计划不良-----等

3. 制程的不良:就是无法达到制程标准而产生的不良品 一般制程不良发生的类别:

(1)加工物在加工时，忘记未加工，或是逆加工，或是过度加工的不良 (2)在加工时，产品尺寸的大小发生偏差，或是位置对称的不良

(3)在安装治具或机器时，因某些零件忘记装上，或左右或正反方向安装错误，或是安装

不完全，而发生外观不良未加工，逆加工等不良

(4)制程在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装置错误，或是装

配不完全的不良

(5)象螺钉 螺帽之类的小零件忘记上锁或是没有锁紧所造成的不良 (6)混入异种物料或零组件等造成的不良

(7)出货包装时的标签 尺寸 烙板等的错误或遗失等不良 四、 零不良的原则

所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有，要实现“零不良”的境界，基本原则如下: 1.全数检查的原则:所有零件及制品非做到全数检查不可

2.在制程内检查的原则:品质是制造出来的，所以必须在制程内实施检查

3.停线的原则:在制程中一旦发现不良，发现的人就需即刻将生产线停顿下来，并且着手采取排除不良发生原因的对策

4.责任的原则:发生不良制程的作业者，必须立即做现场的修理或补工，要确定每一个人的责任范围

5.现行逮捕的原则:一旦发现不良，在什么时后由谁做出来，在那一台机器做出来，用那种材料做出来，要能够立即确认，不能用想象嫌疑犯的心态 6.彻底实行标准作业的原则

7.特殊同归的原则:降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减少不良品，同时可以提高生产力及品质水准

8.N=2的检查原则:制程中若以自动机器批量为生产方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品(N=2)的检查就是等于全数检查的原则，此一原则，在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用

9.防错装置的原则:要防止不良的发生，不能完全依赖作业人员的注意力，而必须以防错装置来防止人为的疏忽及错误

10.检查的任务原则:不是在选别，而是要以排除不良原因为努力的对象

11.设有抱怨的原则:要全员彻底地经营品质，以零不良为目标，提供零不良的商品给客户 12.单件流动的原则:做完一个制品，即刻进行下一个制程，即是单件流动之意，这是早期发

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

现不良的基本方法，而且因为减少搬运 储存 等待，所以不良发生的机会也就减少了 13.目视管理的原则:生产线不要编得太长，而且要以产品别编成生产线；使生产上一有异常状况发生时，就能立即明了何处发生了什么异常现象，此即为目视管理

14.任务明确的原则:每一条生产线的生产目标 品质及产量，都要明确地表示出来，做为改善及维持的依据 五、 零不良缘流管理的战术 1.生产平衡化，平准化

意义:使不同的产品每天内都能平均生产，以及使同一制品有二次以上的反复生产。 生产平均化及平准化之后可使制程间的在制品大幅降低，产品在各种制程间的流量少而

快，这样对不良的减少及品质的提升大有裨益 2.标准作业:

是指彻底消除浪费，使作业者的生产作业活动规律化 定期化；标准作业是使现场不产生

不良品的起点，也是改善的出发点及维持点 3.自己检查:

是将后制程当作是客户的想法，不良品绝对不可往下制程流，要立即找出真正的原因及改善对策。若是属于前制程的责任不要自己去判断修补或选别，要立即送回前制程，彻底把不良制程的原因发掘出来 4.全数检查:(作业员全数检查)

全数检查的着手点首先是要朝不要检的目标前入，要有“品质是制造出来的 而不是检查

出来的”的监定信念。无论采用抽样检查，全数检查或稽查制品的好坏都是在制造时就决定了，所以制品的品质是由制程左右的，而不是依赖检查就决定的 5.防错装置:(例:警报器 蜂鸣器等) 6.人字边的自动化:

对零不良而言，自动化是指可自动检查控制而且当品质产生异常时会立刻停止的设备及生产线，特别是在制品公差很严格，而且设备能力不足的场合，这种自动检查停止的做法是很重要的 第二招

------安定化生产：物量的安定 一、经济批量不经济

切换:在不同题类别更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的产品所需要的工作条件，这种更换设定的动作就称为“切换”

切换时间: “切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”

在NPS的理念中，经济批量是不用计算的，换言之:每次生产一个的成本是最低的，最经济的要达到此境界，那么“切换”问题就要朝“快速切换”以及“零切换”的境界而努力 二、生产切换的型态

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

生产现场的切换动作可分为下列几种型态:

1.模具 刀具 夹具及治具的切换(亦可称为“换模作业”或“换模”) 2.基准更变的切换:

例:将电脑 数值控制器等利用在精密切萷加工或化学装置时，产品变更，就必须变更基准重新设定条件

3.装配生产零组件 材料的功能:

在装配生产线上，当产品变更时，使用的零配件或材料等就必须跟着更换 4.制造前的一般准备作业:

是指在制造开始前必须要做到的准备作业，如机械加工前的图面确认，工作指派以工作的

收拾扫除整理动作等 三、快速切换的四个阶段

1.传统方式:切换时间为整十分钟或数小时，甚至还有耗费一整天时间的情形 2.个位分钟:即切换动作是九分五十九秒内必须完成 3.零切换:在三分钟内完成切换动作 4.一触即发:一分钟内完成切换动作

四、快速切换的思想步骤

主要着眼点:减少切换生产停顿的时间 循序渐进 按部就班的步骤 1.内外作业分离

内作业:必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业称之

外作业:机器不需停顿下来，不妨碍生产活动的进行，而可在事前或事后作切换动作的作

业称之

改善的第一个步骤就是，将整个切换动作的内容详细分离出内作业与外作业，那么整个切

换的时间就可立即降为仅有内作业动作的时间而已，可大幅减少切换时间 2.内作业转移外作业

在分离出内外作业之后，接下来的改善重点就是要将内作业设法转移到外作业，以减少内

作业的时间，针对其他作业的动作本身设法简化，尝试用简单的方式来缩短内作业的时间 4.缩短外作业时间

虽然外作业时间的缩短对整个切换时间的缩短没什么大影响，但外作业的动作若能简化缩

短时间，那么也可以减少切换动作的人工时间耗费 5.迈向“零切换” 五、快速切换的法则 1.平行作业

是指二人以上共同从事切换动作，平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果 2.手可动 脚勿动

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动 走动的机器 3.使用道具不用工具

工具就是一般用途的工具，道具则是为专门用途而特制的工具 4.与螺丝不共戴天之仇

在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法，使用螺丝当然有其必要性，但是

螺丝的装卸动作所耗费的时间通常占满多的切换时间。可用插櫹 压杆 中皆夹具 卡式插座 轴式凸轮锁定 定位板等方式，来取代使用螺丝固定 5.不要取下螺栓 螺丝

限于某些状况，仍必须使用螺栓 螺丝时，也要没法努力减少上紧及取下螺丝的时间，要

以能做到不取下螺栓 螺丝，又能达到锁定的功能为改善的目标，主要的方法可使用只旋转一次即可栓紧或放松的方式 6.基准不要变动

切换动作是因产品不同而必更换不同之模式或工作条件，因此也必须做调整的动作，设定

新的基准。对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，不是必要动作的想法，要以排除调整动作作为改善的目标，要排除调整的浪费，在方法上要掌握住基准不动的法则，换句话说:在机器上已设定好的基准，不要因为更换模具，而又变动基准 7.事前准备作业妥当

事前准备作业妥当即指外作业的工作，若外作业做得不好，就会影响内作业的顺利进行耽

搁时间，使切换时间变长了 第十一章 第二招式

------安定化生产：管理的安定 一、人的管理最重要 1. 所谓“管理”一词:

就中国人拆字，“管”为“竹”字，下边为“官”字，即干部管理的首要条件就是必须要有人来管理，且必须拿着竹鞭来督导下属；而“理”字在企业界的管具体来说，就是指“标准”“目标” “计划”。要管理好就必须要先设定“标准”“目标”确立 “计划”，可通过“PDCA”(即管理的循环)来解释

就英文“Manage”可分成两部分，“Man”:即表示整个管理的主体为“人”管理者也是人，透过管理循环的过程，由属下(也是人)来达成所订的目标及管理的对象。故说穿了整个管理的重点就是在人的管理上，只要人的管理能做好，其他的管理也就能做好了；“Age”指年龄:一个人的心智成熟与年龄有密切关系，不同年龄层的人管理也必须有所不同。即对人的管理技巧，我们不能一层不变，死抱原则或规定，而须因人而异采用适当的方式来领导统御

2.管理不佳的公司阶常见的问题

(1)不敢管理，不敢管属下，怕反弹。对作业员有意见时，不敢去面对沟通说服手下

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

(2)没有标准，目标及计划，好坏不知 赏罚不公无理可循，当然也没得管理了 故:管理的基础就是要敢做好人管理，并且建立以整理来管理的透明化做法

二、丰田的人更聪明?

驼鸟心态:凡事不先检讨反省，客观分析以了解差异的原因，进而找出改措施，

反而找出一些自我安慰，自园其说，接着差异存在而不思改善的心态

-----据报道:美国的三大汽车公司，通用福特及克莱斯勒在1990年内共亏损美金75亿元，但同时特大部的汽车公司却都是赚钱的。这三家美国公司的规模都很大，管理制度都很健全 可美、日两国一片，为何会有这样的差距，有些人也许会说:因国情不同 文化背景差异。影响日本的员工忠诚度高，人员流动率低等。

-----那么同样在日本国内的汽车公司吧，不论市场占有率也好，劳资生产力也好，获利率也好。第一名的大都是丰田汽车公司；第二名的则是日产汽车公司，虽是一二名之差，但各种管理指标的差异高达40%-50%，差距相当大。这种差异的存在难道是丰田汽车的人都比较聪明吗?或是丰田公司的薪水比较高，能吸引到更好的人才?或是丰田公司能够比别人买得到更便宜的材料等等-----这种自园其说的驼鸟心态，永远难以进步 缺乏问题的意识才是最大的差异

没有问题就是最大的问题，因为没有问题就失去改善进步的机会了，问题愈多愈好，表示愈有改善的机会，因此:

1. 首先必须学习了解NPS新生产技术的意识观念，以具备能洞察发掘问题的能力 2. 再其次就是要将生产现场做成容易显示出问题及产生活动能够透明化，这就是管理安定化的意义

3. 生产现场一旦有异常现象，就能立即察觉能够多加改善，这就是管理安定化的目的 三、自律神经的现场

优秀的公司与差劲的公司的差异在于:对种种问题的洞察力，以及解决问题的毅力和能力。

优秀的公司，首先能将现场的问题显示化，然后针对问题结合全公司员工的热忱找出真正的原因，并加以解决差劲的公司则:非但无法洞察问题的存在，反而又以其他的方式，例如更多的修补检查，更多的作业人员或机器设备来掩盖问题

一个会将问题显现出来的公司就是具有自律神经的公司，就像是大体的自律神经一样，对

于外界环境变化能够感觉出来，并且能够采取适当的对应措施，例:天气冷了就知该添衣服了，天气热了就该脱衣服-------

生产的现场若能做到这个地步，那所有的问题就无所循形了 1.依次地将问题解决掉，就是改善的意义

2.问题是宝芷，越多越好，但是对于问题的意义也必须有正确的认识

3.所谓问题是指潜在的问题，就是在还没造成损害之前就被发掘出来，而能够加以改善者 4. 要使改善速度快，不但要尽快使问题显现出来，也要使其造成的损失有切身之痛的感觉来，促使改善加速进行

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

四、目视管理的道具

“目视管理”就是指:用眼睛看一眼可知道现场有否异常；换言之:即是现场的管理透明化，没有隐芷问题的地方

下列的管理道具经常被使用:

1. 红单:用来区分要与不要的道具，给大家一个警惕。故:红单就是使现场有秩序感，透明化的第一个道具

2. 标示板:必须留置在现场的物品，其放置的地方 品名 数量要让任何人一看就明白，而且

要能区分出来，这就是标示板的作用

3. 划线区分:作业场所的位置通道，在制品等的放置位置，可以在现场用油漆或其他方式划

线出来，以便详细区分

4. 红线表示:物品存放数量的最大量及最小量须用很浅显的方式表示出来，例:红线表示量

存；绿线表示需补充

5. 生产管理板:是用来管理了解生产线上产量进展的表示板

生产管理板记录的资料内容需包含生产的计划数量，实际产量数、差异数量、差异原因等 6. 标准作业票:是用来管理现场机器设备的布置方式，物流的过程，作业员的动线，以及标

准手持品的数量

7. “斩首示众”台:在现场放置不良类别的收集箱，一种不良品放一个收集箱并刻上代表数

量的刻度

8. 误失防止板:人是会犯错的动物，误失如果不经常加以提醒 纠正，那就容易一错再错变

成习惯，积非成是了。为了要提醒及减少错误的发生，防失防止板是一个很好的道具 五、现场照妖镜

各种颜色的警示灯，现场的警示灯要发挥警示的功能，基本上必须具备两项作用:第一是

必须有声音；第二是要有灯光

六、五清运动:“清理 清整 清扫 清洁 清心” 五清运动的具体意义与活动重点:

1. 清理:将现场中置放的任何物品，要先区分出要的物品及不要的物品

2. 清整:将需要的物品放置成能立即并容易取用及放回的状态，以减少寻找物品的动作浪费

时间

3. 清扫:指现场没有垃圾，保持干净的状态

4. 清洁:指上述的清理 清整 清扫的动作要彻底化行动(即检核的动作)

5. 清心:并非指清心寡欲，而是指要使每一位员工的心态都能守纪律，依照标准行事，待人

有礼节，以创造一个和谐 有礼 守纪 团结的公司 (1) 要使员工对这些事习惯化，清心活动就是必要的动作 (2) 清心运动若能做得好，前述的四清动作也就能顺畅地运行了

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

第十二章 第三招式 ------平稳化生产

一、走在平坦的路上多轻松呀! 1. 平稳化生产就是平坦稳定的生产

2. 应将生产的种类与数量拉平，减少波动的幅度

3. 平稳化生产可以说是将山峰与河谷拉平的生产技术，只要懂得应用这种技法，我们不但

可以应付市场需求高低的变化，同时又能备象水库的调节功能，使生产线上一天的生产活动所需的资源需求。如:人力 机器设备 零组件等物料供应需求稳定下来，减少库存 降低成本

二、生产计划要象寿司一样

生产计划可分为四种不同境界的做法:月别生产、周别生产、日别生产(一般常见的型态)、

平稳生产(是NPS的独特生产计划型态)

1. 月别生产计划:是指一制品一个月内仅排定一次生产计划

例如:某工厂这一个月有三种制品x y z要生产，x需1000台；y需600台；z需400台，那么生产计划就排定前半个月:10个工作天全部生产x，然后6天生产y，最后4天生产z，这种月别的生产型态是一般常见的型态

这种型态是适用于市场安定，品种类别少，做得出来就卖得出去的时代。然而，这种时代以逐渐消失

2. 周别生产计划:基本上与月别生产计划是相同的思想，亦即某一制品一周内仅生产一回。

就前例来说可分成四周重复生产，当然也是较进步的做法了

3. 日别生产计划:是指一个月内每一个工作日内生产的品种及数量都保持一样。以上例来

说，就是每天应生产x 50个；y 30个；z 20个。这样的做法制品的存库量就可以减为原来的1/20，然而也必须一个月一回的更换品种的次数变为每天都必须更换三次。所以切换次数就增加了，为了弥补次数的增加，就须设法缩短切换时间

4. 平稳生产计划:可称为平均化及稳定化的生产计划型态，也就是彻底地做到品种及数量的

平均化。换句话说:就是指一日内的同一制品要做多回的重复生产方式。以上例来说:x 50/天；y 30/天；z 20/天，我们可分为10个重复的循环的生产计划，每个循环内x 5个 y 3个 z 2个，然后每一个循环内x 1个/2次；y 1个/3次；z 1个/5次。这种生产计划的方式就是超多回的平稳化生产，也就是所谓混流生产方式超多回的平稳化生产，就象日本料理的寿司一样，从任何一处切下去每个断面的结构型式都一样。要做到平稳化的生产型态，基本上就必须完成前述的第一个技法:流线化生产及第二个技法的安定化生产，才能实施成功 三、为什么要平稳生产

1. 零组件的使用量安定:因为在每一个循环内制品的种类及类量都一样，所以在装配上所使

用的零组件种类和数量也一定

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

2. 各个生产阶段所需求的种类和数量都一定，自然就会使各制程以及供应商内的生产负荷

也安定化了，人力资源运用，机械设备的运用计划也能较有效率地运用

3. 可以减少制程间的许多在制品以及成品的库存，成品仓库要达到零库存的境界也变成有

可能了

4. 一个流动或少批量的流线生产及运搬的方式，可使每一个制品的生产交期时间大幅缩短，

对市场的需要变动缚度的适应性很高，也使接单后才生产的可能性得以实现 引进平稳生产时，必须注意的地方:

1. 不同的制品其作业方式多少会有不同的地方，所以事前的训练是很重要的

2. 不同的制品除了作业不同外，有时使用的机器设备 治具 夹具 模具或工具也会有不同

的地方。故除了要导入前述的快速切换动作技术，以适应不同的制品外，也可以考虑设计共通性的治具 工具或者要以群组技术的技巧，来整合不同的制品，以配合适当的机器设备

3. 对前制程而言，因为生产的批量变少了，且取用频繁，库存量也减少，交期时间也要缩

短，所以生产品种的切换次数也增加了许多，切换时间当然必须要努力大幅度缩短不可 4. 在市场需要量大幅度变动时，生产量的适应也会变成很困难 四、平稳化的技巧 1. 排班表与自由座

NPS的观念中，做一个产品要花费多少时间，不是由机器设备或作业员工作速度决定的，而且由市场的订单数量来决定的，故在NPS的观念中是不会问:“做一个产品要花费多少时间?”而是问:“该多久时间做出一个产品才好呢?”即：“产距时间”的观念 排班表: 建立排班的制度，循环运用

自由座:没有指定特定的制品的意义(自由座所占用的时间可以不与正常的制品产距时间一致)

2. 指定座: 即对称入座的意义

对涂装 电镀之类的批量生产型态的平稳化是一种很好的方法 3. 跨越式

就是在正常的生产线中再划分出一条跨越的生产线，将不同制品超多的作业量工作分出来在`跨越的生产线上加工生产，直到正常作业量时再接回正常的生产线内 五、混流生产是品稳化的最高境界

混流生产的定义:指制品 装置 部品的形状或加工组立方法相似，但纵使尺寸大小不同，

亦可在同一条生产线上加工装配 1. 从批量生产脱胎而出 2. 显现出改善的问题点

3. 建立制品装配一套化的供料方式 4. 建立快速换线的能力

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

5. 建立跨越线 6. 朝同期生产努力 第十三章 第四招式 -----超市化生产 一、自动仓库不用了

以前减库存为主要目的超市化生产方式，必须建立在前述三个招式的基础上才能运作成功 二、“后拉式”生产法

什么是“后拉式”方法呢?说得明白点，就是所谓的“超级市场的运作方式”

超级市场的特色是:能在有限的空间内摆放许多类别的产品，而且每一种产品数量不多，同时仅需少数的人，就能管理许多的物品，当消费者需要购买物品的时后(在必要时)，就走到必要的物品料架上(选定必要的物品)，拿起所需要数量，这种做法就是适时生产(JIT)的观念

这种由后制程的消费者开始，逐段往前制程补货的方式，就称为“后拉式”，也称为“后补充生产方式” 三、用传统来萷减库存

超市化生产:将超级市场的运作方面应用到生产现场，以减少库存量并且保持生产的圆滑

顺畅

超市化生产主要的运作道具就是:传票，故也称之为传票生产方式。主要目的是:萷减库存，

库存一般来说是包含了加工前的原材料，正在加工的在制品库存，以及完成加工放置在成品仓库等待出货的制品库存。这些不同类别的库存其萷减的要点如下: 原材料: 以传票来连结减少库存

在制品: 建立单件流动同期化的流线生产，以传票来连结无法建立流线的制程 制成品: 以传票来连结最终装配线与出货区，消除掉成品仓库

纵上而言，传票方式是一种萷减库存的很好道具，可说是管理物品及能适时反应生产线变

化，具有自律神经作用的管理道具 具体而言，传票是有三大重要机能: 机能一:作业指示

机能二:现品管理(传票具有能掌握物品流向的机能，也是目视管理的道具)

机能三:改善的道具(传票事实上也具有现场效率改善的功能，在正确地使用传票时，可以很容易显现出潜在的问题点) 四、传票生产的条件

首先，超市化生产的基础条件是前面的三个招式:流线化生产、安定化生产、平稳化生产

条件一:流线化生产 条件二:安定化生产 条件三:平稳化生产 五、传票生产的规则

传票生产就是以传票来达成生产活动中的作业指示，现品管理、搬运指示的功能

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

规则一: 由后制程往前制程取货

规则二: 前制程仅生产被取走的数量，要为“超市需要”而生产，不要为“设备的开工”

而生产

规则三: 不良品绝不可送到下一制程 规则四: 每一单位容器必须附上传票 规则五: 传票只做生产量微调整用途 规则六: 传票应视为有价证券 六、传票的种类

主要类别可分为两大类:

1. 为生产指示传票，即生产传票 2. 为领取指示传票，即领取传票

生产传票的主要功能: 是用来记载前制程必须生产或订购的物品的种类及数量 领取传票的主要功能: 是用来指示后制程应该往那个前程领取必要物品种类及数量 实 践 篇

第十四章 自主实践活动 一、道理通了，怎样做不出来?

日本<<战术五十讲>>:“一个实践，比一百个理论好”，意思是讲:坐而言不如起而行 NPS中的“体”表示要以亲身的体验来实践出来，将NPS视为一种学问，不如将它视为一

种“功夫” 更恰当些，那么它的学习方式也要依照学习功夫的方式来学习 二、丰田公司的秘诀武器-----自主研究会

自主研究会:是指参加自主研究会活动时，必须由会员自己动手去做改善动作，不可以假手他人或再命令他人去做改善活动 三、自主研究会的运作方式

“自主研究会”就是借着组织的命令，将组织内的个体结合起来以便从事改善的实践活动 自主研究会

<一>目的: 结合跨部门的人员编制成改善小组从事现场的改善活动，以图谋:

1. 提升全员的改善能力

2. 将研究成功的生产成果，推广到其他的单位元以加速改善整体的成果 <二>编制 <三>举办方法 <四>指导老师 <五>活动过程 <六>期中追踪 <七>期末结论

四、自主研究会的基本态度

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

组织内的人可分为三种:

1.先知先觉者 2.后知后觉者 3.不知不觉者 四个基本态度:

1. 遵师重道 2.虚心接受 3.新速实简 4.“做”享其成 五、自主研究会的改善精神守则 1. 抛弃固定的观念

2. 三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 3. 不要辩解，要先否定现状

4. 不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法 5. 不要等待十全十美，有五成把握就可动手做 6. 打开心胸，吸纳不同的声音 7. 打破砂锅问到底，找出问题的真因 8. 用智慧来改善，不要用金钱来改善

9. 不要做无用的纸上作业，应到现场立即行动 10.改善永无止境 六、生产技术永无止境

人总是在压力下，才会显现出自己的潜力

更多相关资料免费下载，敬请登陆 www.glzy8.com 管理资源吧

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/4e25.html